[B! 人事][人材開発] high190のブックマーク

管理職になりたくないZ世代（前編）ハードワークより「静かな退職」？　上司が反面教師

「管理職になりたくない」という社員が増えている。他の世代よりは管理職志向が強いZ世代だが、年々その割合は低下。管理職に魅力を感じなくなるのは、Z世代ならではの理由があるのか。「管理職になりたいような、そうでもないような」Z世代代表の若手社員が、本音を吐露する。（構成：小林暢子、写真：稲垣純也）馬場千寛氏（以下、馬場）：今回のお題は「Z世代とキャリア」です。まずはデータを見てみます。パーソル総合研究所の調査では、若手社員の2人に1人が、管理職になることに対して消極的です。積極的なのは3人に1人なので、管理職になりたくない割合の方が高くなっています。同期や年の近い先輩との間でも、「管理職になりたくない人が多い」という話題になることがあります。

high190 2024/10/01

"経営には興味があるが、管理職の「実物」見て心が折れる"

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【本日発売】新刊「シン人事の大研究：人事パーソンの学びとキャリアを科学する!?」ご笑覧くださいませ！ | 立教大学経営学部中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net

high190 2024/07/31

"人事パーソンのなかで成長しながら成果をだしている人材を「ハイパフォーマー」とよび、彼らの学習の特徴を分析"

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日本企業の能力開発システム─変化のなかの能力開発と人事・職場・社員｜労働政策研究・研修機構（JILPT）

定価: 3,300円（本体3,000円） 2024年6月28日刊行 A5判 325頁藤本真・佐野嘉秀［編著］／高見具広・山口塁［著］ ISBN978-4-538-41170-5 「システム」の視点から日本企業における能力開発の実態・課題の広がりをとらえる！企業における能力開発は、一連の制度や慣行によって企業内に構築される人事管理の体系の一部（サブシステム）として位置づけられるとともに、人事部門、職場管理者、社員といった能力開発に関わる当事者の取組みやその相互関係の体系としてとらえることができる。こうした「システム」の視点から、本書では各企業から集めた企業（人事部門）・職場管理者・社員の3層のアンケートデータを分析し、変化のなかにある日本企業の能力開発の実態・課題の解明を試みる。目次第1章　日本企業の能力開発システム第2章　社員の能力開発に関わる企業の取組み第3章　人事部門・職場

high190 2024/07/05

"「システム」の視点から日本企業における能力開発の実態・課題の広がりをとらえる"

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株式会社Schoo:「対話」で見違える、個人と組織の成長サイクル～キャリアオーナーシップ実践編～ [講演レポート] | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」

田中研之輔氏（法政大学キャリアデザイン学部教授/一般社団法人プロティアン・キャリア協会代表理事）蒲原務氏（三井情報株式会社取締役副社長執行役員 CSO CDIO CHRO）山田美夏氏（三井情報株式会社人事総務統括本部グループ人材開発部キャリア推進室室長）滝川麻衣子氏（株式会社Schoo エバンジェリスト）人的資本の最大化のために、キャリアオーナーシップを推進する企業が増えている。しかし、人事部門の想いや意図が現場社員にはなかなか理解されない、マネージャーの負担になりなかなか浸透しない、という声も多い。どのように働きかければうまく推進していけるのだろうか。キャリアオーナーシップ研究の第一人者である法政大学キャリアデザイン学部教授の田中研之輔氏、キャリアオーナーシップを実践して効果を上げている三井情報副社長の蒲原務氏、同社キャリア推進室長山田美夏氏が、「対話」

high190 2024/06/21

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ServiceNow Japan合同会社:従業員の成長と挑戦を支援！大手日本企業が取り組む「人事の大改革」 [講演レポート] | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」

「人事制度」と「人事部門」という二つの視点が重要まず、クラウドを基盤としたソフトウェア・ソリューションやビジネス・ソリューションの提供などを事業とするServiceNow Japanから、「人事の大改革」の一助になる、従業員体験の向上により従業員の潜在的可能性を引き出すアイデアが紹介された。従業員の成長・挑戦の支援には、「従業員の業務の負荷やストレスの軽減」「成長実感のできる環境整備」が欠かせない。そのためにまず注目したいのが、一従業員のさまざまな業務における「サイロ化現象」だ。本人が不在の際も、部門を超えた双方向のタスクやプロセスが存在するため、煩雑で非効率な業務が発生する。これを解消するには「従業員視点で統一された一つの窓口」「バックオフィス視点で統一されたワークスペース」の設置が望ましい。Human Centric（人を中心）に、従業員と管理職、バックオフィス・システム全てがつなが

high190 2024/06/21

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人事部こそリスキリングを　人的資本経営の影でくすぶる解体論

この記事の3つのポイント空前の人手不足を背景に人事部の役割が大きく変化事業戦略と人事戦略の一体化で高度な企画力が求められるように人事専門家のニーズは高く、転職市場でも需要高まるこのところ、人事部の位置づけを変える企業が相次いでいる。日清製粉グループは2023年6月、人事・労務本部を新設し、従来総務本部に置いていた人事関連部署の機能を移管した。理由は「経営戦略と連動した人材戦略を実行するため」（統合報告書での社長メッセージ）。また、ベビー用品大手のピジョンは23年12月、経営戦略本部内に人事部を新設すると発表。従来の日本事業から移管した。「グループ全体で人的資本経営を推進していくため」だという。こうしたトレンドに関連して、リクルートの津田郁HR横断リサーチ推進部研究員は「人事部門は戦略実行支援機関としての役割が期待されるようになっている」と指摘する。共通するのは、人事部の役割を管理

high190 2024/02/02

"パーソル総合研究所の小林祐児上席主任研究員は「一部の先進企業を除けば、日本企業ではまだまだ『人事の専門家』が育っていない」と話す"

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論文要約「公務員の人事異動と人材形成─大卒ホワイトカラーの公民比較からの分析」｜労働政策研究・研修機構（JILPT）

公務員の人材形成（human resource development）にかかわる人事異動について分析を行った。分析にあたっては，現代社会で重要な役割を担う「大卒ホワイトカラー」を対象とした民間企業の人事異動に関する先行研究との対比を起点とした。分析の対象としたのは，地方公務員である。日本の公務員数のうち8割を超える大層を占めるものの，先行研究の蓄積が少ないことを考慮した。具体的には，民間研究の「大卒ホワイトカラー」に対応するものとして，都道府県の大卒一般事務職の人事異動（横の異動）について事例分析を行った。分析の結果，地方公務員の異動の頻度については，民間企業における頻度と大きく相違するものではないことが明らかになった。一方，異動の範囲（キャリアの広狭）については，民間企業と比べて，極めて幅広い範囲の職能分野への異動が繰り返されている実態が観察された。いずれも，これまでの地方公務員に関す

high190 2023/09/25

圓生和之（神戸学院大学教授）

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若手との関係から考える、成功する育成｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所

管理職はロールモデルになりうるか前回に続いて、管理職が若手育成にどう介在可能なのかを考えていこう。若手社会人と話をすると「ロールモデルになりそうな人が社内にいない」「職場の上司の様子を見ていて目指したいと思わない」という声を本当によく耳にする。かつては、自身の10年後・20年後はその職場の10歳上・20歳上の先輩を見れば概ね把握でき、その姿を自分に重ねたものだが、そのシンプルな関係性が薄れているのだ。この点について、今回の調査で興味深かったのが、管理職自身が様々な経験をしていることによって、若手育成成功実感率（以下、単に育成成功実感率）が大きく向上する傾向が見られたことだ（図表１）。例えば、管理職自身が「所属する企業・組織外の人との勉強会の主催」を実施している場合、育成成功実感率は38.4％、単にそうした勉強会に「参加」しているだけでも25.7％であった。これはこうした活動を全くし

high190 2023/06/08

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いま人事に求められる「人的資本経営」への関わり　人材の価値を最大限に引き出すために何をすべきか | 日本の人事部ＨＲコンソーシアム

日本企業において「人的資本経営」への注目が集まっている。人的資本経営とは、人材を資本として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方だ。経営環境が目まぐるしく変化する中、企業は無形資産である人的資本にどう向き合い、企業価値を高めていけばいいのか。ロート製薬CHROの髙倉千春氏、カインズCHROの西田政之氏、法政大学教授の田中研之輔氏が、参加者とともに、人的資本経営の実現に向けて人事に求められるものについて議論した。髙倉千春氏ロート製薬株式会社取締役 CHRO（たかくらちはる）1983年農林水産省入省後、米国Georgetown大学にてMBA取得。1993年コンサルティング会社にて、新規事業に伴う人材開発などに携わった後、外資系製薬・医療機器企業の人事部長を歴任。2014年より味の素（株）にて、グローバル戦略推進に向けた人事制度の構築をリード

high190 2023/03/08

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CPTD Introduction

high190 2023/02/13

"Certified Professional in Talent Development"

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戦略人事の「運用」業務に着目して人事部員の育成を - パーソル総合研究所

2021年10月、2022年6月と2回にわたり「人事部大研究」と銘打った調査を実施した。1回目は人事部の管理職が対象、2回目は管理職ではない人事部員を対象にしている。 1回目の調査は、人事部の実態と戦略人事への取り組み状況を明らかにすることを目的としたものだ。ざっくりまとめると、「定例・定型的な人事労務管理が中心的」な役割だという人事部が約半数を占めており、戦略人事の実現に向けて、人事部門はこれまで以上に経営ボードと事業部門に近い存在になることが求められている。本社人事と部門人事（またはHRBP）の役割分担を明確にすること、そして、戦略人事のインフラとしてHRデータを活用することがカギになりそうだという結果だった。 2回目の調査は、非管理職の人事部員のキャリア意識に焦点を当てている。人事部員は、「事業部門連携」、「従業員支援」、「権限委譲」、「管理職の優秀さ」、「人事部内の連携」の実現度

high190 2023/01/23

"「人材戦略立案から施策実行までを担っている」、「人事部から経営層に対して積極的な提言が行われている」という戦略人事的要素は、人事部員からみた魅力度・実現度ともに低いという結果"

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これからの管理職に求められる能力・要件とは？｜コラム | 人材育成・研修のリクルートマネジメントソリューションズ

企業人の人生において大きな転換点でもある管理職への昇格。管理職の定義が変わる中、この転換点で求められることにはどのような変化が見られるのでしょうか？目次管理職における組織長と非組織長のボーダーレス化管理職昇格における実態今求められる管理職への意識転換管理職における組織長と非組織長のボーダーレス化 ■非組織長管理職の増加 1960年代から普及を始めた職能資格制度の導入は、昇進と昇格を分離する、つまり職務と資格・賃金を切り離すことを可能にしました。その結果、団塊の世代には多くの部下をもたない非組織長の管理職、いわゆる部下無し管理職が存在していました。さらに2000年代初頭にバブル期入社世代のボリュームゾーンが昇格時期を迎えた上、組織のフラット化による役職・ポスト不足の影響で非組織長の管理職が増大したため、あらためて「新任管理職」に注目が集まりました。企業におけるボリュームゾーンであ

high190 2023/01/23

"専門プレイヤーとしての能力発揮だけを求められるのではなく、組織長の立場を理解し、うまく協働できるプレイヤーであること"

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HRMとはどのような考え方・経営手法なのでしょうか。中小企業の取り組み方などと併せて教えてください | ビジネスQ&A | J-Net21[中小企業ビジネス支援サイト]

ビジネスQ&A 強い組織作り 2023年 1月 18日「HRM（人的資源管理）」の取り組みに力を入れると、業績の向上が期待できると聞きました。そもそもHRMとはどのような考え方・経営手法なのでしょうか。中小企業の取り組み方などと併せて教えてください。回答 HRMとは、働く人の仕事に対する意欲向上に会社が積極的に関わることで、それぞれが持っている潜在的な職業能力＝HR（人的資源）のうち、まだ仕事に活用されていない潜在能力の発揮あるいは向上を促進していこうとするものです。HRMへの取り組みにより、働く人の勤労意欲や能力開発意欲を向上できれば、企業全体の業績アップも期待できます。働く人の潜在能力を引き出すHRMが、今日本で注目される理由 HR（Human Resource：人的資源）とは、働く人が持っている潜在的な職業能力を意味します。ただ、いくら高い潜在能力を秘めていても、本人に自分のH

high190 2023/01/18

"働く人の仕事に対する意欲向上に会社が積極的に関わることで、それぞれが持っている潜在的な職業能力＝HR（人的資源）のうち、まだ仕事に活用されていない潜在能力の発揮あるいは向上を促進していこうとするもの"

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人事パーソンはどう働き、どんなキャリア戦略を考えているのか？「シン・人事の大研究」調査結果報告第2弾 [講演レポート] | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」

「幸福活躍度」から見る人事の幸せなキャリアとは田中：近年は次から次に、人事に対して新たな課題が押し寄せています。人事の皆さまと仕事をしていて強く感じるのは、もっとも疲れているのは若手でも現場マネジャーでもなく人事の皆さんではないか、ということです。そこで人事部門ではなく「人事パーソン」を対象にした調査研究の必要性を感じ、「シン・人事の大研究」プロジェクトを発足しました。2022年2月に「人事パーソン全国実態調査」を実施。回答いただいた1514名の人事パーソンの皆さまには心より感謝申し上げます。 2022年春の「ＨＲカンファレンス」では第1弾として「学び」編の調査結果を発表しました。今回は第2弾として、「人事パーソンが幸せなキャリアを歩むための働き方・キャリア」について報告します。前回の調査で報告しましたが、「これからも人事の仕事を続けたいと思いますか」と問いかけたところ、「続けたい」との

high190 2022/12/16

中原淳先生"AIや機械が一番苦手な対人関係を含んでいるので、人と組織の仕事はもっともAIに置換されにくい仕事"

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【まとめ】スキルベース採用を実施する10社の採用選考プロセスとその効果｜北米のスキル重視採用－デジタル人材は学歴不問－｜リクルートワークス研究所

high190 2022/12/08

"日本企業も、人材の持つポテンシャルと業務遂行能力をもとに選考することで、デジタル人材不足の緩和につながるのではないだろうか"

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１年の総括と来年に向けた期待を込めて「人事トレンドワード2022-2023」を発表「テレワーク」、「DX人材」、「人的資本経営」 - パーソル総合研究所

ホームニュース一覧１年の総括と来年に向けた期待を込めて「人事トレンドワード2022-2023」を発表「テレワーク」、「DX人材」、「人的資本経営」１年の総括と来年に向けた期待を込めて「人事トレンドワード2022-2023」を発表「テレワーク」、「DX人材」、「人的資本経営」トレンドに踊らされるのではなく戦略的に活用できる人事施策を株式会社パーソル総合研究所（本社：東京都港区、代表取締役社長：萱野博行）は、2022-2023年に人事領域において注目される「人事トレンドワード2022-2023」を発表、３大ワードとして「テレワーク」、「DX人材」、「人的資本経営」を選定したことをご報告します。なお、「人事トレンドワード」の発表は、今回が初となります。近年、人事トレンドは目まぐるしく移り変わっています。「人事トレンドワード」は、人事領域において注目されるワードを選考、発表し、その時

high190 2022/12/05

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人的資本の再建　第2回：ミドル層の活用が鍵日本企業の革新に向けて | 日本企業の革新に向けて | MRI 三菱総合研究所

前回は、人的資本の再建に向けて、中間管理職を含むミドル層の役割の重要性を指摘した。ミドル層に求められる役割とはどのようなものだろうか。経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート1.0」および同「2.0」では、「人材は『管理』の対象ではなく、その価値が伸び縮みする『資本』」として扱うことを要請している。同レポートでは、人材を活かし育てるために求められる経営行動を、3つの視点と5つの要素＝「3P・5Fモデル」で整理している（図表1）。本モデルでは、「経営戦略と連動した人材戦略の実行」が最も重要とされている。その実現のために、経営層、特にCHRO（Chief Human Resource Officer、最高人事責任者）の役割が強調されているが、中間管理職の役割、すなわち現場への浸透・実装も重要である。また、管理職でないミドル層にも、その経験値の高さを生かしたリスキリング推進や、多様なメンバー

high190 2022/12/02

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人的資本の再建　第1回：失われた30年、人材の課題と対応の方向性日本企業の革新に向けて | 日本企業の革新に向けて | 三菱総合研究所（MRI）

近年、企業経営における無形資産の重要性が高まり、無形資産の中心である「人的資本」への関心が国際的に高まっている。日本国内においては、2020年に「人材版伊藤レポート」が経済産業省から発表されて以降、関心は集まっていたが、人的資本に関する開示指針が今夏発表されたり、人的資本経営コンソーシアムが開催されるなど、一気に注目度が上がっている。一方で、「人的資本経営」の重要性を否定するわけではないが、やや単語が独り歩きしている印象がある。「人的資本経営」がホットトピックになっているこの好機に、「人材」に関する課題を俯瞰し直すべきではないか。本連載では、日本企業の「人材」の課題を整理し、「人的資本」の再建に向けて取り組むべきポイントを提案する。まず、日本企業における「人材」の課題を振り返りたい。バブル崩壊以降、日本は「失われた10年」が、「20年」「30年」と呼び名を変え続ける低成長環境下にある