株式会社スターロジックの羽生章洋が書いてるブログ:元請けにこだわる理由 - livedoor Blog（ブログ）
私は文系の大学中退（まぁ高卒ですよね）です。最初に入ったのがソフト会社で、その次もソフト会社でした。最初の会社では未経験のど素人だったのでオペレータやパンチャー、運用と保守からやらせて頂きました。その後転職した2番目の会社で、絶対に忘れないと感じる出来事に出会いました。 ＃ とりあえず、以下のエピソードのあと、新婚早々に残業400時間/月とかやってて ＃ さすがに「これは死ねるかも」と思う程度に、月に200時間残業とかするのは ＃ 当然と思っていた、それでもそれが苦にならなかったほどに一体感を持つことが出来た ＃ 今思うに幸せな時代の話です。私は当時の会社を今でも誇りに思っています。 2番目の会社にはその年の1月に入社しましたので、その年の夏のボーナス（賞与というよりも私にはボーナスという言葉の方がゴージャスに聞こえるのでこれで押しますｗ）は当然出ません。というわけで、お金に困っていた私は
Vol.43 顧客からの要望を 身勝手に解釈 課題解決を遅らせる
開発遅れやシステム停止といったトラブルが起きると，その処理に心も時間も奪われてしまいやすい。だが，目先のことばかりにとらわれると，大切な顧客の声に耳を傾けられず，エンジニアとしての信頼はがた落ちになる。 ベンダーL社のSEであるA子さん（30歳）には，「顧客対応では誰にも負けない」という密かな自負があった。実際，まじめで人当たりが良いA子さんに対する顧客からの評価は高かった。ところが2005年秋，そのA子さんに自信を失わせる事件が起きた。 その日，A子さんは定期メンテナンスの打ち合わせで，半年前から担当しているM社を訪問していた。打ち合わせを終えて帰社しようとしたA子さんを，M社のシステム部長であるD氏が呼び止めた。「実は，セキュリティ強化を考えているんだ」。提案の依頼だった。 D部長の話を聞いて，A子さんはこう考えた。「ははーん。最近，セキュリティが話題になっているからだわ。M社も遅れを
ITゼネコンをぶっつぶせ - ひがやすを技術ブログ
日本Javaユーザグループ主催で、クロスコミュニティカンファレンス(CCC)が、4/30日に行なわれます。その中で私も「ITゼネコンをぶっつぶせ」というテーマでBOFをやるので、興味のある方はぜひおいでください。 http://www.java-users.jp/contents/events/ccc2008spring/sessions.html#BOF1 BOFなんで、わきあいあいと「ITゼネコンをいかにしてぶっつぶすのか」について、ディスカッションできれば良いなと思っています。 BOFの中で、「Programming First Development」という開発手法を披露します。これがITゼネコンをつぶす秘策なんですよ。直ぐにつぶすことはできないと思うけど、そのきっかけにしたいなと思っています。 「Programming First Development」の考えは、うちの会社のト
仕様はどうして決まらないのか？
情シス部門の業務力 今回は、IT化対象の業務要件・仕様を決めるために必要な「業務への理解力」＝「業務力」について述べます。 まず、業務要件とは何かについて整理しましょう。ある業務を行うには理由があります。その理由を外的要因・内的要因の2つに分けて考えます。 図1に示すように、外的要因では法令や制度、監督官庁の指導など、決められた範囲内で業務仕様を決めなければいけない部分があります。例えば、規制業種の場合は○○業法という形で法律として規定されているので、その規定に沿って業務を進め、エビデンス（証拠）を残すという形になります。 どんな企業でも、なんらかの購買活動を行い、なんらかの販売を行うサプライチェーンの1つを担っています。このとき他社との接点が生じます。サプライチェーンとの接点には、他社との調整が可能な部分があります。 内的な要因として、バリューチェーンが指摘できます。社内の処理はバリュー
スーツとかギークとか最初に言い出したのは誰なのかしら - kagamihogeの日記
昨今のスーツ＆ギーク談義で、大学時代のあるエピソードを思い出した。 これは、俺の恩師が、就職活動を開始した俺たちに対して「コの業界のお仕事概観」の説明に使用した図。恩師曰く「コの業界の仕事は対ヒトを重視するか対コンピュータを重視するか、大雑把にはこの 2 つの軸になる。企業選びのポイントとして、その企業がどちらの軸に重きを置いているのか？ 自分はどちらの軸を重視したいのか？ を考えてみるのも 1 つの手である」と。 恩師はホワイトボードをめいっぱいに使って端から端まで線を引いた。その意味するところは何なのか？ この長い長い線上に点がいくらでも打てるように、コの業界の仕事は多種多様さに満ち溢れている、ということ。 非常に狭い言い方をすれば、←端からいくらかの部分がスーツ、→端からいくらかの部分がギークな生き方になる。じゃあ線の端の方でない、スーツでもギークでもない生き方とは一体何なのだろうか
人月を超えるということ
人月というのは文字通り働いた時間に応じて請求が行われるというもの。ブルーカラー的な労働をしている限りは人月で働くことは正当なわけです。 「作らない」という視点 人月を超えるためには時間に関係なく圧倒的な成果を挙げる方法を見つけなくてはいけません。でも、圧倒的に生産性をあげるという視点ではだめ。生産性を上げているというのは、あるプロセスの作業効率をあげて時間を短くしているに過ぎないので時間給の罠からは逃げられない。ありがちな話として3ヶ月かかるAさんよりも、2人月でできるBさんのほうが実入りが少ない。 では、どうするかというと「作らない」という視点になる必要性があります。作らないというのどういうことかというと「作ったものをいかに使いまわせすか」か「いかに他人に作ってもらうか」ということです。 作ったものをいかに使いまわせすか＝レバレッジを効かす 使いまわすというのはレバレッジ（てこ）を効
SIerにあるべき組織とは (arclamp.jp アークランプ)
最近、組織関連の本を読んでいます。１つ、大きな特徴を上げるとインターネット後におきた極端な分権型組織ブームの影響を受けていることです。多くの論調は、イノベーションや創造性のためには分権型の組織が向いているというものです。これの反対が中央集権型組織。両者を比べてみましょう。 ■中央集権型組織（ツリー型） 特徴： ・コミュニケーションパスを固定化して、流量を少なくする ・プロセスを明示する ・上意下達 メリット： ・処理効率が非常に高まる ・メンバースキルのブレが安定する ・作業負荷が増えても耐えられる デメリット： ・変化に弱い。一度、固定化したものを容易には代えられない ・プロセスそのものの非効率性が修正されにくい ・参加意識が弱い。歯車化 ■分権型組織（ネットワーク型、フラット型） 特徴： ・全員がフラットで、コミュニケーションパスがたくさんある ・適宜、
「自発的に行動するSE作り」のポイント
「部下に任せる・部下に使われるSEマネジャ」と「任せられるSE」について，これまで3回にわたって述べてきた。このテーマについては，読者の方から多くのコメントをいただいた。 例えば次のようなコメントがあった。「馬場さんの意見に同意です。SEマネジャと部下のSEとの関係は『部下に任せる上司』，『任せることができる当事者能力のあるSE』の組み合わせ，これに尽きると思います。そこで『SEに自発的な仕事のやり方を教えよ』と繋がるのですが，部下や後輩へ教える立場の皆さんの意見をうかがってみたい。馬場さんにも教える・育てる分野の経験についてお話いただきたい」こんな内容だった。 その他にも「現実のIT企業ではSEは指示を必要としている。任せられる部下云々は馬場さんの理想論である。IT業界にはそんな部下を育成ができる環境はない」というコメントもあった。 これらのコメントから推測するに，肯定的，否定的な意見，
ニッポンIT業界絶望論:江島健太郎 / Kenn's Clairvoyance - CNET Japan
日本のIT業界は救いようがない。絶望的としか言いようがない。 IT業界不人気なんて、この業界に重くのしかかる決して晴れることのない暗雲の氷山の一角に過ぎない。はてなの匿名ダイアリーにもどうせ理系出身者なんていらねえんだよ。なんて書かれていたけど、これが現実なのだよ、学生諸君。 ちょっと補足しておくけど、ここでIT業界っていうのは、SIerのことだ。お客さんの要件をヒアリングして、その要求に沿ったシステムを受託開発するっていうビジネスのことを指している。 ぼくもその昔、その世界のループに組み込まれていた。そして華麗なるコミュニケーション能力とやらをいかんなく発揮し、場の空気を読み、生意気なぐらいのチャレンジ精神で、それなりに仕事のできるよい子だったようだ。 いや、正直に言うよ。正直に言うとだね、結構楽しかった。 だって、考えてみてごらん。お客さんのところに出向いて行って、その業界のことをじっ
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