明治が退職者のカムバック制度を開始 旧制度は厳しすぎて採用実績「1人」
明治は1月23日、退職した元社員が再就職できる「リ・メイジ制度」を発表した。同社の正社員として3年以上勤務した人が対象。同日から専用サイトで応募を受け付け、4月1日以降に採用する。退職後にさまざまな経験や知識を積んだ人を再雇用することで、社内の活性化につなげる狙い。 応募者の年齢、退職理由、退職後の就業経験などは問わない。採用後のポジションや業種については、応募者が積んできたキャリアや社内の採用枠などを考慮し、決定するとしている。 同社は14年から退職者の再就職制度を設けていたが、対象者は結婚や出産、親族の看護や介護、配偶者の転勤といった家庭の事情で退職した人に限られており、応募には事前登録が必要だった。採用実績も1人のみだったため、リ・メイジ制度制度ではこうした条件を撤廃。対象者を拡大し、応募者を増やす考えだ。 明治は「元社員の人であれば、明治の社風や理念を把握しており、在職時のノウハウ
「期待の星」ほど早い決断 辞める理由の大誤解
入社早々辞めるのは、仕事についていけないダメな若手──。そう考えるのは大間違いだ。企業によっては、即戦力で活躍する優秀な新人ほど早期離職するケースが少なくない。そんな有望株が語る離職理由と、人事部や先輩社員が考える理由はかなり異なる。 2019年1月、都内の大手材料メーカーA社の社内は騒然となった。入社3年目の若手社員、飯沼和歌子氏（仮名）が突然、退職を願い出たからだ。彼女がその意志を伝えに行くと、当時の人事トップはあまりに呆然として言葉が出てこなかったという。 人手不足が深刻化する中、苦労して採用した若手が辞めるのは残念なことではある。だが「そうはいっても、たかだか3年目の社員が1人辞めただけで大げさではないか」と思う人もいるに違いない。実際、産業界全体を見ても、この10年、大卒新入社員の3年以内離職率は一貫して3割程度で推移。年間200人の新人が入社する同社も事情は同様で、入ってきた若
三菱地所が導入した仮眠制度。15分から30分の仮眠はこんなに集中力が回復する
｢パワーナップ｣という30分程度の短い仮眠は、ビジネスパーソンのパフォーマンスの向上に効果があると言われています。GoogleやNASAなど海外企業がオフィス内に仮眠室を設置し、｢エナジー・ポッド｣という専用ソファを導入するなど、従業員の｢働く｣時間だけでなく、｢休憩｣する時間に着目し、パフォーマンスを発揮できる環境が整備しているのです。 日本でもスタートアップを中心に導入する動きが出てきていますが、2018年1月、三菱地所が仮眠制度を導入し、仮眠室を整備。実証実験によって、午後の時間帯におけるやる気持続など効果も証明されているといいます。企業でなかなか理解されにくいであろう｢仮眠の有用性｣に着目し、実際に制度として導入するに至るまで、どんなプロセスがあったのでしょうか。 そこには、ともに働くメンバーや部下の｢労働時間｣ではなく｢エネルギー｣こそ管理しなければならない、マネジャーの新たな役
日本の「従業員エンゲージメント」が低い、4つの事情
著者プロフィール：川口雅裕（かわぐち・まさひろ） 組織人事コンサルタント （コラムニスト、老いの工学研究所 研究員、人と組織の活性化研究会・世話人） 1988年株式会社リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報および経営企画を担当。2003年より組織人事コンサルティング、研修、講演などの活動を行う。 京都大学教育学部卒。著書：「だから社員が育たない」（労働調査会）、「顧客満足はなぜ実現しないのか～みつばちマッチの物語」（JDC出版） 組織・人事に関わる全ての施策は、日本人の特性や自社の独自性への洞察なしには機能しない。それは、OSが違えば、アプリが動作しないのと同じである。欧米の真似でもない、うまくいっている会社の真似でもない、日本企業において本当に機能する組織・人事の考え方や施策について思索・指
「素直でいい人」で離職減 サイバーの意外な採用基準｜出世ナビ｜NIKKEI STYLE
「素直でいい人」で離職減 サイバーの意外な採用基準サイバーエージェントの曽山哲人取締役人事統括2018 / 8 / 15 ネットテレビ「Abema（アベマ）TV」やクラウドファンディング「Makuake（マクアケ）」など次々と新規事業を立ち上げ、業績を伸ばしているサイバーエージェント。実は東証マザーズに上場した2000年ごろは離職率が約30%に上り、社内の雰囲気も悪かったという。05年から社内風土改革に奔走してきた曽山哲人取締役人事統括に、組織風土をどう改革してきたか聞いた。 採用の失敗が退職の連鎖を生む――00年ごろは離職率が30%だったそうですね。 「根本的な原因は、採用の失敗です。会社が拡大期で、平均年齢24～25歳のところに28～29歳ぐらいの人を幹部ポジションとして中途採用していました。大企業出身で優秀で学歴もあるが、ネット業界の経験はない人が多かった」 「そうすると入社1～2年
「採用が企業経営で最も重要である」創業2年目だったベンチャーが新卒採用に踏み切った理由
ユニークな人事とは？ 麻野耕司氏（以下、麻野）：それではセッション8「ユニーク人事組織に学ぶこれからの働き方とは」を始めてまいります。モデレーターを担当します、リンクアンドモチベーションの麻野と申します。 私はずっと、成長企業の組織人事コンサルティングをしてまいりました。直近では、モチベーションクラウドという、国内初の組織改善クラウドの立ち上げを担当しております。 本日の趣旨ですが、今、経営の中で、組織や人材が非常に重要であると多くの経営層が認識されています。こういうカンファレンスでも、組織や人事のセッションが非常に増えています。 ただし「理念が大事である」「採用が大事である」と似たような話が多いので、今日はちょっと違った、それぞれの会社の独自性やユニークネスが際立つ施策に光を当てます。その裏にある組織、人事、そしてこれからの働き方を掘り下げていくようなセッションにしていきたいと思っており
評価の低いあの人が、なぜ出世するのか？（上）｜出世ナビ｜NIKKEI STYLE
評価の低いあの人が、なぜ出世するのか？（上）出世する人は人事評価を気にしない（1）2014 / 12 / 9 自分は仕事ができるのに、上司が評価してくれない、出世できていない。そう思う人は少なくないでしょう。人事コンサルタント、平康 慶浩著の「出世する人は人事評価を気にしない」。この本を読めば、出世のカラクリ、あなたの会社の人事を少し理解できるかもしれません。 ◆大失敗している人、敵をつくりやすい人が 取締役になる不思議 結果を出している人。あるいは、社内で評判のいい人。上司に気に入られている人。そんな人が会社の中で出世する、と思われがちだ。 でも実際のところは違う。 いや、正しく言えば、課長手前までは「結果を出した人」や「評判のいい人」が出世することが多い。あるいは「上司のお気に入り」が出世することだってある。でも、そこからは違う。あなたの周りにもいるんじゃないだろうか。 大成功もしてい
組織は3階層、定期ローテーション人事もない 銀行の“真逆”で伸びる新生プリンシパルインベストメンツ
組織は3階層、定期ローテーション人事もない 銀行の“真逆”で伸びる新生プリンシパルインベストメンツ：ポーター賞企業に学ぶ、ライバルに差をつける競争戦略（1/4 ページ） 首都圏の中堅・中小企業に特化して投資銀行サービスを提供する新生プリンシパルインベストメンツ。そのサービス内容は、企業のライフサイクルに応じ、創業後の成長期にある企業を支えるベンチャー投資、上場前の資金提供、困難な時期にある企業の債権投融資によるバランスシート改善、事業継承を円滑化するバイアウト投資など幅広い。 投資銀行サービスを持つプレイヤーは少なくないが、同社は投下資本利益率（ROIC）、営業利益率（ROS）ともに業界水準を大幅に上回っている。2010年から5年間の平均を見ると、ROICが4.3ポイント、ROSが54.6ポイント上回っているのだ。その勝因は、同業他社である外資系投資銀行やメガバンクが手を出したくない仕事を
新人の配属先は“ドラフト会議”で決める ユニ・チャームが新制度
ユニ・チャームは4月26日、人材育成の新制度として「社内ドラフト制度」を本年度から導入したと発表した。営業職の新入社員が対象で、支店長などが「ドラフト会議」で社員を指名し、10月からの配属先を決める。 毎年4月～7月に行われる営業研修と研修成果報告（プレゼン）の内容を通じ、各支店長などが配属してほしい社員を決めるという。「社員の研修効果を高めることや、自己成長意欲の向上が目的」としている。 同社は「これまで新入社員の配属先は人事主導で決めていたが、この制度を導入することで新入社員の成長スピードを上げる」と説明している。
｢ミッションインポッシブル｣を制す人の思考
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ロート製薬の｢副業解禁｣が示す本当の意味
ロート製薬といえば、「アルガード」「ロートCキューブ」などの目薬・アイケア製品のほか、「極潤」「肌研」「メンソレータム」などのスキンケア製品・外皮薬で有名な企業だ。1976～1992年までTBS系列で毎週土曜夜に放送されていた「クイズダービー」のほか、フジテレビ「SMAP×SMAP」（月曜夜）などの間に流れていた印象的なTVCMが記憶にある人も少なくないだろう。 社員の兼業を認める新たな試み そのロート製薬が自社従業員の働き方について斬新な2つの制度を設けた。2月24日に発表した「社外チャレンジワーク」「社内ダブルジョブ」がそれだ。「『ロート製薬』という会社の枠を超え、より社会へ貢献し自分を磨くための働き方ができるよう」（ロート製薬HPより）に導入する。 社内チャレンジワークは、土・日・祝・終業後に収入を伴った仕事に就業すること、つまり兼業を認める枠組みだ。社内ダブルジョブは一つの部署にと
伸びていく若手には｢5つの共通項｣がある！
採用時は同じ評価、「伸びる・消える」若手の違いは？ 私はデロイトで12年間、経営コンサルティングに従事してきました。その中で大企業、中小企業含め、1000社以上を訪問し、そこで働く8000人以上の人々を見てきました。 その経験をもとに、『「仕事ができるやつ」になる最短の道』という本を出版したところ、「若手向けに、仕事の取り組み方について話してほしい」という声をいただきました。 そこで、本記事では私がコンサルティング会社で見た、「伸びる若手・消える若手の違い」をご紹介したいと思います。 「コンサルタントは激務」とよく言われていますが、確かに労働時間はかなり長いほうだと思います。 ただ、労働時間が長いからといって一概に「つらい仕事」であるかといえば、そうとも言い切れません。会社には数々の「能力の高い若手」が入社してきましたが、入社後の評価は極端に分かれました。 一方は、激務を楽しみ、うまく適応
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