経営者に理不尽に怒られた社員は、会社に何も言わなくなる
あるサラリーマンがいた。彼は新人の時に一度、ものすごく経営者に怒られたことがある。 怒られた理由は単純で、「会社に何か提案があれば何でも言って」と言われたので、普段から思っていたことをそのまま言ったのだ。 残念ながら、その提案の内容は稚拙だった。経営を知らぬ浅はかな若手の一言だった。彼は社長の嫌いな人物を擁護したのだ。 もちろん経営者は激昂した。彼は1時間以上にわたり怒る経営者に間違いを指摘された。だが彼は、なぜ自分が怒られなければならないのかがさっぱりわからなかった。 経営者は確かに「なんでも言って良い」と言ったのだ。 それなのに「お前は全く分かっていない」と侮辱されることの正当性も判然としなかった。 後日、経営者は「悪かった」と彼に謝罪した。 しかし、彼はそれに対してはとくに責める気もなく、それを聞きながら2つのことを学んだと思った。 一つは 「人の言葉を額面通り受け取るな」 そしても
遠すぎる終着駅､｢新函館北斗｣が抱える課題
北海道新幹線は2016年3月26日に開業を迎える。新青森－新函館北斗間148.8km。1973年の整備計画決定から43年目に、地元が掲げてきたスローガン「北の大地に新幹線」が実を結ぶ。 ただ、開業地である道南の地理的、社会的環境や、本州と北海道を結ぶ青函トンネルの存在、さらに貨物列車との共存など多くの制約を背負った結果、東京－新函館北斗間の最短所要時間は4時間2分と大台を切れず、開業時の本数は1日10往復止まりに。かつてない厳しい条件下での開業に対して、利用者数や経済効果を疑問視する声も上がる。 だが、北海道新幹線の存在意義を、どのような指標でどう捉えるのが妥当なのだろう。それを突き詰めて考えるほどに、「日本にとって北海道とはどんな存在か、これからどうするのか」という問いが浮かんでくる。 1日13往復の終着駅
スタートアップを始める前に
これまでのスライドのある意味のまとめとして、「なぜスタートアップを始めないほうがよいのか」を中心に書きました。またスタートアップを始めると決めた人のための知識ガイドとして、スライドの一覧を最後にまとめています。
いい競争で、いいサービスを。｜ヤマト運輸
ユニバーサルサービスとは地域の分け隔てなく、だれもが利用しやすいように維持されるべき公共的なサービスのことです。 ユニバーサルサービスのひとつである「郵便業務」は日本郵便株式会社（以下、日本郵便）がその業務を担っています。 ほかには、電気や通信、水道などもユニバーサルサービスです。 日本郵便には「郵便業務」をユニバーサルサービスとして維持することが義務づけられています。 法律ではこうしたサービスの維持を義務づける代わりに優遇措置が用意されています。 私たちは国民生活に不可欠なユニバーサルサービスの維持があらゆる経営努力によっても難しい場合は、その範囲を明確にした上で、「最小限」の優遇措置を講じるのは、やむを得ないと考えています。 しかし、2015年9月28日に総務省 情報通信審議会 郵政政策部会（以下、郵政政策部会）が発表した最終答申「郵政事業のユニバーサルサービス確保と郵便・信書便市場の
【講義録】加藤智久氏「国境を越えて活躍できる社会を」（2015年春学期「マーケティング論」）
IM研究科の「マーケティング論」の授業中で行われた加藤智久さんの講義録をアップする。タイトルは、「国境を越えて活躍できる社会を」。青木恭子（リサーチアシスタント）がまとめてくれた。 法政大学経営大学院 IM研究科 2015年春学期「マーケティング論」 特別講義3 国境を越えて活躍できる社会を ～オンライン英会話サービス「レアジョブ」の起業から上場まで 株式会社 レアジョブ 代表取締役社長 CEO（講演時）（現・代表取締役会長） 加藤 智久（かとう ともひさ）氏 日時：2014年6月25日11時10分～12時40分 於：法政大学経営大学院101教室 講 演 要 旨 講師紹介 加藤 智久 氏 株式会社レアジョブ代表取締役会長（2015年6月26日会長就任、講演時の役職は代表取締役社長 CEO）。 1980年、千葉県出身。開成高校、一橋大学商学部卒業。2005年に外資系戦略コンサルティングファー
『解雇するかどうかは、解雇される本人に選ばせる』
レアジョブとTuitt.Incの創業者、加藤智久のブログです。 （旧題 「起業予定の外資系戦略コンサルの日記」→「戦略コンサル辞めて起業している日記」→「RareJob CEOの日記」→「レアジョブ英会話 会長の日記」) レアジョブ英会話の強みは、人とビジョンだ。 「日本人1000万人を英語が話せるようにする」 といった明確なビジョン・ミッションのもとに集う、 講師、スタッフ、お客様が大切な財産だ。 だから人を大事にしようとしている。 ここで大事なのは、 人を大事にする、というのは、 ゆるくする、ゆるくやる、ということではない。 相手の将来のことを真剣に考えれば考えるほど、 厳しく接する必要がある。 例えば、正社員の入社後半年間の試用期間。 日本側では形骸化していて、試用期間だからといってこの間に解雇されることはあまりない。 しかしフィリピン側ではこの試用期間をきっちり使う。 日本よりもフ
炎上案件に突如ディレクターとして投入されたときにやってみたこと - Qiita
ぼんやり1メンバーとして眺めていたプロジェクトが、リリース1週間前になって「あれも足りない！これも出来てない！どうすんじゃゴラァ」となったときに突如ディレクターとしてぶっこまれ投入されたときにやってみたことのメモ。 一次対応 とにもかくにもPJTに投入されて最初にやったこと。 コミュニケーションルールをみんなで確認して、守ってもらうようにした 誰が何の情報を持ってて、そして誰から誰にどんな指示が出てて、それらがどんなステータスか、、、 もうぐっちゃぐちゃになっていた。 ディレクターは一度死ぬが、一旦全部ディレクターに報告させて、ディレクターから適切な人に指示を出すことにし、メンバー同士でのダイレクトなコミュニケーションをいったん、原則禁止した。 （ディレクターがAさんとBさんで直接やって、と指示を出すときもあるが、それもやりとりの結果をAさんから必ずフィードバックさせるようにした。） ただ
多角化がわずか1ヶ月で破綻！とある雑貨卸のひとり情シスによる経営改革実録
筆者は、数年前に大手ユーザー系SIerから中小のとある卸売業会社に転職し、誰もエンジニアがいない環境で一から会社の営業活動を支えるシステムの構築などに取り組んでいます。いわゆる「ひとり情シス」として、システムを組み上げてから約3年の間、システムを運用改善していく中で、ようやく会社全体を俯瞰できるようになり、エンジニアならではの視点で、会社の経営改革を促すことができました。ここでは、この実体験をもとに、どのようにしてエンジニアが経営を変えていくことができたのかについてご紹介します。 1979年生まれ。文系卒。旧アイ・ティ・フロンティア（現タタ・コンサルタンシー・サービシズ）に2003年に新卒入社。Javaプログラマ→PM→コンサルタントとキャリアを積み、特に小売・流通業界のシステムに従事。プログラム実装からIT戦略立案までを経験し、ユーザー企業のIT競争力強化のためには内製化の促進が最良だと
技術分からないCEOのアタシが考えるイケてるCTOの条件 - エルの楽園
※発言は個人の感想です。 わたしがCEOなのは本当です。いわゆる創業社長ってやつで、なし崩し的にCEOになってます。技術が分からないのも本当。また弊社は大企業でもなければIT企業でもないので、大企業だのIT企業だののCTOの場合はまた話が違うのかもしれません。まぁそんなの、究極的には各社それぞれケースバイケースですよね。 ただイマドキ、どこの会社も業務システムを使っているし外部向けのWEBサイトくらいあるでしょう？オンラインマーケティングだって少なからずやっているはずです。だからITと無関係な企業ってのもないんじゃないかなぁ。 そんなわたしがCTOに求める役割は 「経営課題のうち技術によって解決できるものを見つけ出し、解決してほしい」 です。 あ、念のために言っておくと、こういう文脈で「～してほしい」というのはモヤッとした個人的要望ではなくて、社として負ってほしい職責を指します。だから職務
設定も文法も無茶のあるスパムメールは実は合理的
半年ほど前にLinkedIn上で、この人↓からメッセージが来た。 おおっ、ハンサム！しかも、先日触れたテレビドラマ、Mad Menの主役、Don Draper↓にそっくりである。というか生き写しである。 メッセージの内容は下記の通り： 2036 Riverside Ave, Mineapolis, Minnesota 55454 LONDON, UK. Phone No: +447452017709. My name is Dr. Frank Heinz. from Newcastle, LONDON. I served in United States of America Military Hospital in Iraq. I am an orthopedic surgeon, and I compelled to contact you concerning a business
『海外展開のための人材育成』
レアジョブとTuitt.Incの創業者、加藤智久のブログです。 （旧題 「起業予定の外資系戦略コンサルの日記」→「戦略コンサル辞めて起業している日記」→「RareJob CEOの日記」→「レアジョブ英会話 会長の日記」) テラモータースの徳重社長とお話する機会を頂いた。 ・日本で獲った人材も、海外にまず新興国に送る。 ・日本で活躍するエンジニアの場合でも、短期間でもいれば現地で求められる品質が何か理解できる ・海外で活躍するセールスの場合は、最低3か月はいてもらう。 ・新興国Aで通用した人は、新興国Bでも通用する可能性が高い。似ているから。 ・しかし新興国に1人だとメンタルやられる場合もあるから、2人セットにするようにしている。 ・あと、プロジェクトXみるとか、テンションを維持する方法も考えている ・海外の現地人の幹部採用はひたすらLinked in。いい人が採れるから。 以上、とても勉強
会社を作った - clock-up-blog
何でもホイホイ作ってみれば良いと思う 物作りを生業とする以上は何でもかんでも呼吸のように生み出していきたい。 今回はホイホイ会社を作ってみた。 プログラムの設計をするように組織の設計をしていきたい。 パケットの送信をするように役所手続きをしていきたい。 オープンソースにコミットするように社内ノウハウを放出していきたい。 定款は Markdown で作った。 2015年度の目標は事務所を持つことだ。志高い方から見たら糞みたいな目標だと思う。 指摘を受ける前に先に自ら言及しておくが、既に会社の本質と手段と目的を履き違えている。でも僕はそれで良いと思う。 そもそも僕の会社の主業務はツール開発だ。手段が目的であり目的が手段なのだ。 モリモリとやっていきたい。 体験は確実に大きな糧となる。 会社サイト 歩元株式会社 登記申請までのアクティビティ GitHub の Issues で管理している。 会社
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スターバックスCEO「私たちはコーヒービジネスをしているのではない。人間ビジネスをしているのだ。」 / リーディング＆カンパニー株式会社
(イラスト by リーディング＆カンパニー) 不況が長く続いたり、テクノロジーが人間の仕事をどんどん奪っていくなかで、即戦力の人材や成果報酬を導入する企業が増え続けています。 人を採用して育てるよりも、サプライチェーンやITシステムに投資する方が効率が良いと考える経営者が増えているように思いますが、「人間ビジネス」を軸に考えるスターバックスの方針は明らかに違っています。 「私たちの企業はコーヒーを人間が提供しているのではない。”人間が” コーヒーというものを提供しているのだ。」 (スターバックスCEO) ↑スターバックスCEO「コーヒービジネスではなく、人間ビジネス。」(Flickr/Claire Gribbin) 2007年頃、スターバックスがウォール・ストリートの利益優先主義に飲み込まれそうになっていた時、スターバックスのCEOに復帰したハワード・シュルツさんは
デジカメを抜いたチェキ 富士フイルムの“残存者利得”
inside Enterprise 日々刻々、変化を続ける企業の経営環境。変化の中で各企業が模索する経営戦略とは何か?ダイヤモンド編集部が徹底取材します。 バックナンバー一覧 先が見えないデジタルカメラの不振を尻目に、今上期前年同期比80％プラスという驚異的な販売増を示しているカメラがある。富士フイルムのインスタントカメラ「チェキ」だ。 同社は今年度のチェキの見込み販売台数300万台を350万台に上方修正。需要増に応えるため工場で約30％の増産を行うという。 とはいえ予想外の復活劇だった。チェキはデジカメの普及に伴い市場が縮小。2002年にそれまでの出荷台数ピーク100万台を記録した後、販売が毎年激減し、一時は撤退寸前だったという。 潮目が変わったのは07年だった。韓国のドラマ中で使われたことがきっかけで、韓国、中国などアジアの若年層を中心にヒットしたのだ。これを受けて、それまで国内中心だ
『起業の成功確率を高めるには』
レアジョブとTuitt.Incの創業者、加藤智久のブログです。 （旧題 「起業予定の外資系戦略コンサルの日記」→「戦略コンサル辞めて起業している日記」→「RareJob CEOの日記」→「レアジョブ英会話 会長の日記」) レアジョブが上場して以来、起業直後のスタートアップの経営者たちにメンタリングを頼まれることが多い。 そのメンタリングのときにはいつも同じ質問をしているので、今日それを書いておく。 （これから相談してくれる方は、これを先に読み考えておいてもらえるとうれしい） ではその質問と言うのは次の６つだ。 1) 今困っている人をすぐ助けたいか、それとも時間はかかっても大勢の人にインパクトを与えたいか 2) 誰から毎月いくらまでなら取れそうか 3) その「誰」に実際に売ってみたことはあるか？ その時の反応はどうか？ 4) その「誰」は世界に最高で何万人いそうか 5) その「誰」に、自分（
CCCが上場廃止を選んだ理由を考えてみた。(Tポイントのビジネスモデル) - BEST BEFORE
理由は「買収対策」？ 僕が考えた理由は「買収対策」です。 その根拠は「Tポイント事業」に有ります。直近の決算短信からセグメント別売上利益を抜き出すとこうなります。 アライアンス・コンサルティング事業 売上 5,158百万 利益 1,601百万 インターネット事業 売上 10,386百万 利益 737百万 TSUTAYA直営事業 売上 23,403百万 利益 △207百万 TSUTAYAFC事業 売上 43,044百万 利益 6,879百万 アライアンス・コンサルティング事業とは、Tポイント事業のこと。 Tポイントのビジネスモデルを説明すると、簡単にいえば「100円を101円で売る」ビジネスです。エネオスで4,000円分給油するとTポイントが20ポイント付きます。そして、この20ポイントをエネオスは約20.2円でCCCから仕入れています。20.
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