幹部が思うように動かない、人材の離脱が止まらない、社長の思いが社員に届かないなど、経営者が抱える悩みは多岐にわたります。そこで今回は、株式会社PDCAの学校 代表の浅井隆志氏が、その原因と対策法について解説。本記事では、管理職の9割以上がプレイングマネージャーである日本企業の課題点を元に、組織開発のポイントを探ります。 「強く指摘して辞められたら、正直困る」という本音 浅井隆志氏：みなさん、こんにちは。株式会社PDCAの学校代表取締役、浅井隆志でございます。本日は社長向けということで、おそらく役員の方や幹部の方もいらっしゃるんじゃないかなと思います。 「言うことを聞かない幹部、言うことを聞かない管理職の方をどう変えていくか」にテーマを絞って、お伝えしていきたいなと思っております。 まず、今日はどういう話をしていきたいのかということなんですが、そもそもなんで幹部は動かないのか。それから幹部は
ホーム > 「マネージャー不要」という人いますけど、大抵の人はマネージャーが管理してくれないと仕事ができないんです。 こんな記事を拝読しました。 どう考えてもマネージャなんて不要だからそれで上手くいくなんて期待しない方がいい 色んなマネージャがいる。何をやる仕事だろうか？役に立ってる？要らないだろ？って話をまとめたい。 別段批判という訳ではないんですが、思ったことを書きます。 私はシステム関係の仕事をしておりますので、この話を「一般的なシステム開発におけるマネージャーの仕事」の話として解釈してみます。 数人から十数人程度のメンバーが、それぞれ細分化されたタスクを割り振られて、当該タスクの達成を日々のミッションとして働いている現場と、その現場をまとめているマネージャーを想定しましょう。 で、そのマネージャーが不要かどうか、と考えます。 web上で「マネージャー不要論」というものを目にする機会
仕事ができたあの人は、とことん腹黒かった。
少し前、こんなツイートを見た。 以前も言いましたが「出過ぎた杭は打たれない」と考えるより 『誰も打ちたがらない杭になる』のが一番良いと思います 例えば会社で利己的な欲求を排除し「会社への貢献」を念頭に行動している人は周りが応援するしその人を打とうとする人のことも制する 目指すなら『誰も打ちたがらない杭』一択です — マルコ👔 (@marco_biz_man) August 17, 2019 「利己的な欲求を排除し、会社への貢献を念頭に行動する」は、経営者や管理職がいかにも好みそうな話だし、なんとなく「いい話」っぽいのだが、実務的には、私は少し異なった考え方を持っている。 ＊ 私が駆け出しのコンサルタントだった頃。 ようやく現場のプロジェクトを仕切らせてもらうほどの経験を積んだときのことだ。 そのプロジェクトは、業務プロセスに関するもので、業務フローの作成が必要だったので、私はクライアント
部下の力を最大限に引き出す育成をするためには、どのような関わりをすればよいのか。褒める・叱るではない「行動承認マネジメント」のノウハウを、株式会社シンプルプランの丸茂喜泰氏が解説します。本記事では、生産性の高いチームの特徴をもとに、自社でオープンなコミュニケーションを作り上げていくためのポイントを解説しました。 前回の記事はこちら 管理職が担っている3つの役割 丸茂喜泰氏：あらためて本日のゴールです。私としましては、みなさまがご自身の日頃の行動に照らし合わせた際に、「できているか？」を点検する機会にしていただければなと思って、進めていければと思っております。 では、今日のテーマである「行動承認マネジメント～褒める叱るじゃない若手社員の育て方～」をお話ししていければと思います。この話に入る前に、一応確認でございますが、今回のテーマはマネジメントです。管理職や職場のマネージャーと呼ばれるような
「ジェンダー平等」全国１位は、２年連続でまさかの鳥取県庁 秘密は元知事が３０年前に始めた“種まき”にあった ｜ 47NEWS これは素晴らしい記事 実体験なのでアンフェやミソジニーも否定のしようもない 「作られた能力差」という言葉はとてもいい当時、女性職員は全体の３割を占めていたが、どの部署に配属されても、担当は庶務ばかり。一方、男性はさまざまな部署で、多様な担務を経験し、約２０年掛けて、オールラウンダーになっていく。多くが課長になる４０歳ごろになると、男女の経験値の差は歴然で、結果、男性ばかりが管理職を担っていた。 「これは明らかに作られた能力差だ」。 はてなでは「女は簡単な仕事（事務等）しか選ばない」「女は管理職になりたがらない」など 女の自己責任にしがちだが実態は「男が女に仕事させない」が正解だった 男が「能力差を作り」男が「女を見下し」男が「男を優遇する」そうして出来上がったのが今
GAFAの管理職に部下の育成や仕事の進め方を相談できる機会があり、パフォーマンスが悪い部下について質問したところ終始噛み合わなかった
松田信介@ クロスハックの代表 @xhackjp1 昔、GAFAの管理職に部下の育成とか、仕事の進め方とかを相談できる会みたいなのがあって参加してたんだが 質問者「パフォーマンスが低い部下はどうしてますか？」 GAFA「うーん、いたことないんで分かりません」 みたいな感じで、そもそもの質が中小企業と違くて終始噛み合わなかったのを観察してた 2022-03-21 21:22:26
管理職とは？ 管理職の定義・役割・なりたくない人のキャリアパターン・メリットを5分で解説 - ミーツキャリアbyマイナビ転職
管理職とは、企業において、部門・チームをまとめ、部下の育成を担う役割。従来、多くのビジネスパーソンにとって、管理職になることは出世と成功への道であり、将来の目標でした。 しかし近年は、「苦労に見合った給与がもらえない」「責任が重くなる」「プライベートの時間が減る」といった理由から、「管理職はコスパが見合わない」「管理職になりたくない」と考える人が増えているようです。将来、今の職場で管理職になるかどうかを迷っている人もいるのではないでしょうか。 今回は、管理職の定義や役割、必要なスキル、管理職になるメリット・デメリットなどの基礎知識を確認したうえで、管理職にならないという選択肢についても考えてみましょう。 ＜INDEX＞ ・管理職の定義 ・管理職の役割と仕事内容 ・管理職に必要なスキル ・管理職に向いている人と向いていない人 ・管理職になるメリット ・管理職になるデメリット ・管理職になりた
管理職になりたくない人が増えていることは、多くの企業に共通しているお悩みです。とりわけエンジニア職や研究開発職、編集・記者職など、専門性の高い職種では昔からその傾向が強いようです。 これらの職種では、スペシャリストとしての技能や専門性を高めることを第一に考える人が多いことが背景にあると考えられます。ジョブ型が注目を集めるにつれ、そうした考えの人はますます増えています。やりたいこと・追求したいものがハッキリしていて「マネジメントをするよりもコードを書いていたい」「マネジメントをしていると最前線の技術に疎くなるのではないかと心配だ」という話も聞きます。 このような組織において、マネジメントを担う人材を見いだし育てることは、他組織と比べて難しいといえます。本稿では、このような専門職組織での管理職の育て方を考えます。 専門職志向の人が管理職を経験する「3つの意義」 実は筆者自身も「管理職になりたく
ゆる🍎欲張りワーママ @yajuyo_m 9ヶ月目にして、夫がめちゃくちゃ戦力化している。 ほぼワンオペスタートから、ここまで喧嘩することなく夫の育児スキルと認知を引き上げることに成功したので、メモ。 スタートとして、夫に主体性がない（ように見える）ことが1番の悩みだった。 2022-08-30 17:56:40 ゆる🍎欲張りワーママ @yajuyo_m 夫の育児参加で困っていたことの具体例 ・「寝ない」「飲まない」などため息混じりに放棄しようとすることがある→私がやり直すとできる ・1人遊び中に危機管理せず目を離す など。 何より、私が事前にコツを伝える・注意してても結構な頻度で繰り返されていたことをどうにかしたかった。 2022-08-30 17:56:40 ゆる🍎欲張りワーママ @yajuyo_m 夫には悪意がなく、仕事との両立についても「既に頑張ってるのに、これ以上どうすれば
“やる気ない部下”どう指導？ 田端信太郎氏「会社は学校じゃない。最後は退職勧奨して追い出すべき。そこから逃げているからフワフワした話になる」（ABEMA TIMES） - Yahoo!ニュース
ラーニングイノベーション総合研究所が10月に発表した「管理職意識調査」で、管理職が抱える悩みの1位となった「部下の育成」。Xには「謝らない、報連相できない。社会人舐めすぎ」「自分の考えとシナリオ持って相談に来て欲しい」といった声があがるが、会社の売上アップや業務効率化のためには部下の育成は不可欠だ。 【映像】管理職としての悩みトップ5 中小企業の総務部長を務めている原沢一世さん（48）も、頭を悩ませている1人。「メンタルが弱い部下が増えている。ちょっとマイナスなことがあるとすぐつられて、失敗すると自己嫌悪になってしまう。やる気スイッチはどこにあるんだろう？という感じだ」。 そして最近は、説明不十分でコミュニケーション力が低い部下にも悩んでいるという。「LINE・メールでの報告・相談が増えた。テキストだけを見ると判断できないというか、勘違いしてしまうような内容。仕事のスキルは関係ないと思う」
努力は１割しか解決をしない 世の中は〈努力〉を非常に評価します 「どんなことでも努力で解決できる」という意識高い系の人は多いです 努力して何かを成し遂げる姿は美しいからです 私の唯一上司に恵まれたと思う点は 「やってダメだったら方向転換しろ、人生を無駄にするな」 「努力してもダメなことは８割以上ある、自分の得意なことを見つけろ」 「できるだけ努力不要なマネジメントを心掛けてくれ」 という上司が多かったです 意識高い系は２割、無為自然系が８割 同期を見ていると、普通この比率は逆なような気がします 自分自身も「猫は警察犬にならない」とよく言っていました 社会にしっかり適応できる人は１３％だそうです 何かしら社会に適応できない人は８７％もいるそうです 私は橘 玲さんの 「言ってはいけない―残酷すぎる真実」「もっといってはいけない」の２冊が最も部下の育成・子供の育成・自分の生き方の参考書としては好
それは私が二十代の話である。その頃の私は、首も座っておらず口が半開きで生きているようなものだった。 まだ若く何も知らなかったため、社内政治に負けまくることになる…。 ラッキーパンチで外銀に就職した私だが、職場は50代のお局様だらけで(どういうこと...)いじめられまくっていた。 今から思えば、20代で50代のオバハンと同じ仕事をしてればいじめられのは当たり前である。 オバハンたちの完全な嫉妬である。 しかし当時の私はそんなことも理解していなかった。 「ぴえん。ババアキツイよぅ( ；∀；)」 ぐらいにしか思っていなかった。 違うチームの同僚が、私のパワハラ受けっぷりを哀れんで「違う外銀にあなたと同じ職種が募集されてたよっ！」と教えてくれた。 その求人は産休の人がいるのでその補充ポジションだった。 運良く私は転職に成功し、「わーい！ババアどもから逃れるぞ！」ぐらいにしか思っていなかった。アホす
売り手市場の採用環境、働き手の多様化が進む今、ミドルマネジメントの変容が組織成長の要となっています。本イベントでは、個々を尊重しながら適切な指導を行い、部下を育成していくための職場コミュニケーションについて語られました。本記事では、エール株式会社 代表の櫻井将氏が、かつての上位下達のマネジメントでは立ち行かない時代のフィードバックのあり方について解説します。 かつては「個人の幸せ」と「組織の生産性」は相反するものだった 櫻井将氏（以下、櫻井）：では、「フィードバックの場が変わる ミドルマネジメントの変容」についてお話をさせていただこうかなと思います。ご存知のとおり、私は「話を聴く」ほうがわりと多く考えてきていますし、専門性が高いので、「伝える」とか、フィードバックについてお話ししてどこまでお役に立てるのかなとちょっと不安ではあるんですけれども。私なりに考えているところをお話しできればなと思
トータル性能を追求する時代ではない 昔は一通りなんでも経験させて管理職になる〈総合職〉が企業では幹部候補生としてもてはやされました 私も〈新卒採用〉〈営業〉〈新卒採用〉〈新卒教育〉〈営業〉〈支店長〉〈営業企画〉で２４年間でもらった辞令は１０を越えます 住居移転の転勤は１０回 会社の都合で日本全国飛び回る生活でした いろいろ経験させて、いろいろなスキルを身に着けてこそ一人前・・・ トータルスキルが良しとされた時代です 新卒一括大量採用 ⇒ それを競争させて ⇒ という仕組みです 学生時代は色々な科目を学ばされます あれは人間の脳は『１０歳までの発育が超重要』『１０代の脳の訓練も重要』という考えから義務教育は作られています 発達中の脳に『計算しろ』『読み書きしろ』『絵を描け』『楽器を弾け』『球技をしろ』など、様々な脳の機能を鍛えることです 社会に出たら何教科も鍛える必要はあるでしょうか・・・
今年4月から、38歳から49歳になる「氷河期世代」が管理職適齢期に入りつつある。人事ジャーナリストの溝上憲文氏は「氷河期世代は人数が少ないので、そのほとんどが管理職になる“全入”時代に入る可能性が高い。だが、無理に昇進させるため、その中には管理職に不適格な人も目立つ」という――。 バブル期入社組の役職定年で、氷河期世代が管理職に「全入」 政府は今年4月から就職氷河期世代の本格的支援に乗り出す。 3年間で650億円超の予算を費やし、非正規社員やフリーター、ニートに対してより処遇のよい企業への就職など、正社員を30万人増やすことを目指している。 氷河期世代とは、バブル崩壊後の1993年から2004年が学校の卒業時期に当たる世代。不況で企業の採用数が激減し、就職が厳しかった時期であり、大学卒の場合、今年4月には38歳から49歳（高卒34～45歳）になる。 政府の統計では氷河期世代（35～44歳）
今週のお題「100万円あったら」 ということですので、１００万円あったら、１００万円以上の価値があるフィードバックを受けてみたいということで、そんなフィードバックを教えてくれるすんごい本を紹介します。（笑） 【1.本書の紹介】 【2.本書のポイント】 【3.本書の感想】 【4.関連書籍の紹介】 【1.本書の紹介】 部下の育成が難しいと感じることはありませんか？ 難しいと感じるのは、異常ではありません。 どちらかと言うと、今の時代では普通の事なんです。 なぜなら、最近の組織では部下の育成ができないからです。 組織や働き方も変わり、以前の様に教えなくても部下が育つ環境ではなくなってきました。 しかし、部下を指導していくことは上司としては必要なことですね。 では、部下を上手に育成するためには、どうしたらいいのでしょうか？ 【2.本書のポイント】 フィードバックとは「いいたいことを部下にしっかりと
ゼネラリストとは？ スペシャリストとの違いと適性人材の特徴を解説 - ミーツキャリアbyマイナビ転職
自分のキャリアを考えたとき、「ゼネラリスト」になるべきか、「スペシャリスト」になるべきか、迷う人もいるでしょう。 「ゼネラリスト」とは幅広い分野の知識と能力があり、どのような状況にも対応できる人のこと。多くの業務を経験していたり、チームをまとめられる力があったりする人がゼネラリストとして育成されやすい傾向にありますが、最終的にはあなたが「なにを目指し、どうなりたいか」次第である部分も多いのです。 ここでは、ゼネラリストの概要や向いている人の特徴、ゼネラリストになりたい人が取りたい行動を紹介します。 ＜INDEX＞ ・ゼネラリストとは？ ・ゼネラリストの対となる「スペシャリスト」とは ・ゼネラリストに向いている人の特徴は？ ・ゼネラリストとスペシャリストはどちらが需要がある？ ・ゼネラリストになるには？ ・ゼネラリストに関するQ&A ・何事にも挑戦することがゼネラリストになる近道！ ゼネラリ
３つのスキル 入社してそこそこ戦力になってきたら『スキルの棚卸』がお勧めです スキルと言ってもいろいろな分類があると思いますが、私は次の３つをお勧めします ①テクニカルスキル・・課題をする能力・技術 ②ヒューマンスキル・・人間関係における能力 ③コンセプチュアルスキル・・概念化能力 です これは『自己理解』にもつながります 〈人生の長期化〉と〈変化スピードの早さ〉から今までとは人生の進み方がだいぶ違ってきます 人との関りは『陽の言葉を発する人』と繋がった方がいいです 「きっとうまくいく」「必ず良くなる」「君ならできる」などの言葉・コメントの多い人です 逆に『陰の言葉を発する人』は距離を開けた方がいいです 「あれはダメだね」「失敗する」「あいつはバカだ」などですが、意外に人は引き付けられやすいです 悪いニュースも同じで、受信しすぎると人生が陰転していきます マインドを陽に保つここと、マインド
｢画面が突然消えて…社内イントラを一瞬で破壊｣IT音痴で"干された"55歳･元管理職の立つ瀬 いつも部下に横柄な昭和上司は｢教えてください｣の一言が言えない
若手ヒラ社員は部長や課長に頭が上がらない……が相場だが、昨今は事情が違うようだ。ジャーナリストの溝上憲文さんは「Zoomやチャットなどの細かな操作スキルが低いデジタル音痴の管理職は少なくありません。堂々と部下に方法を聞けばいいのですが、いつも横柄な態度をとっているせいか恥ずかしくてできないようです」という――。 異動願いを出してくる管理職が増えているが行き場なし コロナ禍の職場で急速に浸透したのか、リモートワークやオンライン会議などICT（情報通信技術）やデジタル技術を活用した仕事の変化だ。 その中でかつてのスキルが陳腐化する現象も起きている。たとえば顧客を何度も訪問し、濃密な関係で築き上げる営業も、web会議ツールを駆使したインサイドセールスに取って代わられつつある。 全員がそろって出社しなくなり、部下とのコミュニケーションが減少し、仕事の指示や進捗状況の確認、さらには部下の育成に頭を抱
売り手市場の採用環境、働き手の多様化が進む今、ミドルマネジメントの変容が組織成長の要となっています。本イベントでは、個々を尊重しながら適切な指導を行い、部下を育成していくための職場コミュニケーションについて語られました。本記事では、エール株式会社 代表の櫻井将氏が、職場のコミュニケーションの課題を解決するために、組織ができることについて解説しました。 前回の記事はこちら ビジネスの現場で「フィードバック」と「聴く」を両立させるには 櫻井将氏（以下、櫻井）：最後に組織としてできることをお伝えして、私のパートは終わろうかなと思います。組織として「フィードバック」と「聴く」ことに対してできることを2つ挙げました。1つは、先ほど言ったように前提が変わっているので、社内で起こるコミュニケーションのデザインを変えないといけないと思っています。 その1つが1on1だと思うんですけど、ただ上司に任せ過ぎる
大企業・中小企業合わせて、新人以外の層に教育を施している企業は全国で22パーセントというデータが出ています。管理職が育たない原因や改善策について、株式会社PDCAの学校 代表取締役の浅井隆志氏が解説。新人研修は行われる一方で、管理職研修が進まない日本企業の現状や、多くの管理職が抱えている課題感について指摘します。 「名ばかり管理職」からどう脱却するか 浅井隆志氏：株式会社PDCAの学校代表取締役、浅井隆志でございます。簡単に私の経歴をお話しさせていただきますと、1976年4月生まれで、今年で46歳になります。 社会に出たのが18歳で、高校を卒業して一番最初に、家業である建築の職人をやりました。そのあと工務店の現場監督、リフォームの営業、不動産の営業、最終的には住宅の営業で営業統括になりました。 新卒採用、中途採用、社員の定着評価、業務フロー、営業フロー、営業戦略などなどを担いまして、30名
株式会社識学が主催した経営者向けに特化したオンラインイベントに、著書『数値化の鬼』『リーダーの仮面』の2冊累計発行部数が50万部を超える、同社代表の安藤広大氏が登壇。「経営者のための数値化マネジメント解説」と題して、組織内に誤解や錯覚があることで生じる不利益や、数値化が重要な2つの理由などを語りました。 『数値化の鬼』の著者・安藤広大氏が登壇 安藤広大氏（以下、安藤）：あらためまして、みなさんこんにちは。株式会社識学代表の安藤でございます。今日は本のタイトルにもなっています、この「数値化の鬼」というタイトルで、お話しできればと思います。 はじめに私どもの紹介です。2015年3月に設立をした、株式会社識学という、現在8期目の会社です。大阪、名古屋、福岡、あと仙台にも拠点があって、事業を進めさせていただいています。 業務内容に関しましては、メインが組織コンサルティングで、今日もテーマになる識学
さて、この話にケリをつけておこう。 togetter.com 管理職になると「マジで仕事やる気ない人」のマネジメントってすごく大変って気づくよね。 自分と同じように他人も「仕事にやる気があって」「成長したいと考えている」という前提が大間違いなのだ…多くの人は「仕事にやる気がないし」「できるだけ仕事しないでお金をもらうか」しか考えてないのだ→ 仕事の仕組みから言えば、やる気の有無でアウトプットが変わるようなワークフローは作らないほうがいい。やらなきゃいけないこと、だけで仕事を構成すれば、やる気の有無にかかわらず「しょうがねえな」という気持ちだけで仕事は進む。 その中で、やる気のある人が、しょうがない仕事をかき集めパフォーマンスを出してくれたら評価すればいいという話にしたほうがいい。 あくまでもベースラインを、やる気に依存しない形にすること。 この状況下でも、部下のやる気はあったほうが全体のパ
魁太郎には気を付けましょうね。魁太郎はどんな人なのか？(まさかの今も継続中) - 【のムのム】自然体つぶやきブログ
おはようございます。 のムのム でございます。 最近一週間の出来事を書いていきたいと思います。 何故、記事は抽象的な記事だったか？ 何故、一週間で5キロ私は痩せたか？ 沢山の方が心配していた事を やっとお話が出来るようで書かせて頂こうと思います。 最初の接点 何も無くいきなり相手側がこのような記事を書いてきました。 (Google評価上がる披リンク付けたくないのでスクショで) 内容は 自分のブログで無断転載していました、でも もっと酷いブログある そのような記事を書かれました。 その書いた本人は 魁太郎という方でした。 今は こんなアイコンになってます。 【追記】 また今はこのアカウントになってます。 下に、悪質な 中傷、脅迫、嘘、なりすまし、スパム行為などツイートや動画やブログに書いています。 ツイートのリプでも会話途中に 無関係な無抵抗な方にこのように急にします。 さらに 200以上の
マインさんに憧れる
本好きの下剋上のマインさん、貴族扱いになってからは 日々の定常業務 季節毎のイベント業務 突発的なトラブル対応 自分の趣味の活動 を並行してこなしつつ、組織をまとめ、部下の育成でも手腕を発揮してて、ビジネスパーソンとして本当にすごいと思う 「魔力がすごい」とか「発明がすごい」とかの、劇中での褒められかたは一部しか切り取ってない もっと称賛されてしかるべき超人
「仕事ができる人」が24時間つねに考え続けている、たった1つのこと
あんどう・こうだい／1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス（現：ライク）のジェイコムで取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11カ月でマザーズ上場を果たす。2022年3月現在で、約2700社以上の導入実績があり、注目を集めている。最新刊『数値化の鬼』（ダイヤモンド社）の他に、29万部を突破したベストセラー『リーダーの仮面』（ダイヤモンド社）などがある。 とにかく仕組み化 全国3500社以上の会社に共通するのは、人の上に立つためには、何事も「仕組み」で解決する姿勢が重要である、ということだ。失敗が起こっ
ぼくは昔ショップ店員をやっていました。 でも、残業、休日出勤、転勤が多すぎて１年半くらいで辞めました。というか、逃げました。 今はエンジニアをしてますが、転勤なし、残業なし、在宅も可能という恵まれた環境で働いてます。フリーランスとかになればもっと有意義に暮らせるとおもいますが、ぼくは今の環境に満足してます。 あなたは現状に満足してしますか？こんな環境にいないでしょうか？ 毎日残業当たり前休日出勤当たり前残業代なし給料安すぎ転勤ばっかパワハラ 1個でも当てはまったらブラックでいいです。もっと良い職場はいくらでもあります。 もしあなたが勤めている会社がブラック企業なら、逃げるべきです。 会社がブラックで辞めたいなら、来月に辞めよう 辞めていいと思います。 僕は我慢した結果、体と心を壊しました。 自分の人生を全部会社に捧げるなら話は別ですが。 仕事はいくらでもある 仕事はいくらでもあります。 具
マネジャーの機能不全が問題視されて久しい。筆者が認識している限り、そうした指摘がなされてからすでに20年以上の時が経過している。その主たる要因はマネジャーにのしかかる過剰な負担にあるのだが、企業・人事がさまざまな対策を進めているにもかかわらず（※1）、抜本的な解決を見ないまま今日に至っている。結果的に見れば、これまでは“何とかなっていた”ということなのかもしれない。しかし、いよいよ“どうにもならない”状況になりつつある。その兆しはマネジャーの負荷の質的な変化に表れてきている。本稿では今日のマネジャーが置かれている状況について「感情労働」の視点から深掘りしていきたい。 実務調査に見るマネジャーの過剰な負担の実態 今日、マネジャーが直面している苦境に関する記事やコラムを目にしない日はない。そうしたマネジャーが置かれた状況を指して、「受難の時代」（リクルートマネジメントソリューションズ, 201
相手にしてはいけない「無能な部下の特徴」ワースト1
あんどう・こうだい／1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス（現：ライク）のジェイコムで取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11カ月でマザーズ上場を果たす。2022年3月現在で、約2700社以上の導入実績があり、注目を集めている。最新刊『数値化の鬼』（ダイヤモンド社）の他に、29万部を突破したベストセラー『リーダーの仮面』（ダイヤモンド社）などがある。 とにかく仕組み化 全国3500社以上の会社に共通するのは、人の上に立つためには、何事も「仕組み」で解決する姿勢が重要である、ということだ。失敗が起こっ
「部下のメンタルを潰す上司」に共通するヤバい口ぐせ
ダイヤモンド社書籍編集局が、話題の１冊を取り上げ、書き手・作り手の思いや、本のメッセージなどを深掘りして紹介する。 だから、この本。 ダイヤモンド社の話題の１冊を取り上げ、書き手・作り手の思いや執筆動機、読んでほしい理由を深掘りするインタビュー連載。著者・訳者・デザイナー・編集者など、本に関わるさまざまな人たちの「だから、この本を書きました」「作りました」をお届けします。連載の詳細・記事一覧はこちら。 バックナンバー一覧 多くの人に共通する悩み、それは「誰とも戦わずに好きなことで効率的に結果を出す方法があるなら教えてほしい」ということだろう。この悩みの解決法をいま話題のプロデューサー佐久間宣行が指南する本『佐久間宣行のずるい仕事術』がついに刊行された。「限られた時間」と「自分の得意」で付加価値を生み、ムダなことはやらずにコスパよく、戦わずしてラクして速く成果を出すための、佐久間流、力の入れ
「いい人と思われたい上司」が殺すもの
「面倒見のよさ」を勘違いしている 一昔前は、パワハラ上司が問題でした。 そして今、猛威をふるい始めているのが、「いい人と思われたい上司」です。 これが、職場で人が育たない一番の原因、と言っても過言ではありません。 このタイプの上司は、大抵、「優しくて面倒見のいい上司」と思われています。それはたいへん結構なことじゃないか、と思われる方も多いかもしれません。 「面倒見がいい」とは、どういうことでしょうか。 私たちが提唱するFFS理論（開発者 小林惠智博士、詳しくはこちら）では、「面倒見のよさ」は、人の個性を構成する5つの因子のうち、「受容性」の高い人に見られる行動と解釈しています。 「受容性」の大きな特徴として、「相手が喜ぶことや、相手が元気な状態に貢献できることが一番の喜び」ということがあります。 例えば、元気のない人を見かけると、気になって「なんとかしてあげよう」と行動に移します。それで相
あんどう・こうだい／1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス（現：ライク）のジェイコムで取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11カ月でマザーズ上場を果たす。2022年3月現在で、約2700社以上の導入実績があり、注目を集めている。最新刊『数値化の鬼』（ダイヤモンド社）の他に、29万部を突破したベストセラー『リーダーの仮面』（ダイヤモンド社）などがある。 リーダーの仮面 全国で1900社が導入し、「いま最も人を成長させる組織論」と話題のマネジメント法の「識学（しきがく）」。本書では、その識学のメソッドを
｢言えばやってくれるけれど､なかなか自分から動かない｣今どきの"指示待ち部下"が急にやる気を出す最強の質問 一見､無気力でモチベーションゼロに見える若手も､内なる｢衝動｣を持っている (3ページ目)
｢言えばやってくれるけれど､なかなか自分から動かない｣今どきの"指示待ち部下"が急にやる気を出す最強の質問 一見､無気力でモチベーションゼロに見える若手も､内なる｢衝動｣を持っている 質問で部下の「不快要因」を特定する！ いま部下は、どんなことにやる気があって、何が心の内で引っかかっているのか。不快要因を明らかにするために効果的なのが、質問です。 不快要因さえ取り除くことができれば、「あなたはどうしたいですか？」と聞き、「じゃあそうしたらいいよ」と奨励すれば、部下を快に接近させモチベーションを高めることにつながります。 不快要因の特定に役立つのは、気がかりなことや不安なことを尋ねる質問です。「なんでやらないの」というような、詰問に受け取られかねない問い方は逆効果。「この企画を自分で進めていくにあたって何か気がかりなことありますか？」「この一週間ぐらい取り組んでいくなかで、『ここで躓きそうだ
最も大切なのが愛情 脳は体重の2%ほどしかありませんが 消費エネルギーはかなりのものです 起きている間は６万回「想う」か「考える」を繰り返しています 脳にとって栄養分は グルコース・酸素・水 ですが この自然が作りたもうた最高の物質の成長はそれだけでは不十分です 他にも 知識を詰め込む＝学習という刺激 行動からくる刺激 などなど様々な外部刺激に反応して発達していきます 虐待を受けて育った子供の前頭前野はかなり薄いと言います 昔は親子三代暮らす大家族がほとんどでした 私の幼少期は親子四代でした メリットは大人同士でバランスをとる と言う点です 親が怒れば祖父母がフォローするなど うまく愛情が途切れず子供にいきわたっていたと言えます たとえば 社会の厳しさを説く 父 勉強をさせようとする 母 風流＝遊びの楽しさを伝える 祖父 家族の在り方を伝える 祖母 など コーチもたくさんいて自然な家庭内教
｢部下が育たない上司｣がやっているヤバい接し方
小さいときからネットに触れ、SNSなどで「いいね！」をもらってきた若い部下たちは、指摘されたり、ネガティブなことを言われたりすることにとても敏感で、誤りを正されると、そのことに落ち込み、成長まで至らないことが少なくありません。一方、承認されたり、褒めてくれたりという上司やリーダーからの「ポジティブフィードバック」は、とてもうれしく、やる気につながります。 上司やリーダーからすると、部下を育成するためには、当然、ネガティブなことも言わなくてはならず、ポジティブなことばかり伝えるなんてできないと思うでしょう。 実は、現代の部下指導がうまくいかない理由の1つに、上司やリーダーの思考があります。これによって、心のブレーキがかかってしまうのです。 「ポジティブに部下指導をするうえで邪魔になる思考」は、次の3つです。 ①部下を（嘘をついてでも）褒めなくてはならないから大変 昨今、人は、褒めて伸ばさなく
仕事うまくやっていくのは人脈の問題じゃなくて、自分の知恵の問題です。 部下の育成方法とは みんな商人だと思えば、上司も部下も立場は対等 いい話は一秒でも早く伝えて、部下を幸せにしてあげる 商売を楽しくするために 商いは笑人の戦場なり。商人は笑顔で戦わないといけない 負けではなく、商売に向かなかっただけ 商売は人脈で広がるわけではない 追伸「人脈」なんていりません。大切な人は「数人」でいい 部下の育成方法とは うちの会社では特に部下の育成方法はありません。 でも、社員は誰もやめません。 うちの社員は、 「社長がいつでも旅に行けるように、会社を守るのが自分たちの使命だ」 と、プライドを持って働いてくれています。 こういう仲間と最後まで共に行きたいのです。 みんな商人だと思えば、上司も部下も立場は対等 商売をやっている人間は皆商人として対等なんだと思っていれば、威張って部下を怒鳴りつける必要もあ
新たな半導体需要の発生、対中制裁、動産投資の不足が主な原因ですが、この問題を加速させたのはCOVID‑19（新型コロナウイルス）です。 半導体不足が日本国内だけでなく世界的に起きています。半導体不足は、多くの業界にとって頭痛の種です。 PC、モバイル機器、ゲーム機、自動車、ネットワーク機器、産業用機械、電気自動車などのメーカーは、製品の需要が急増する中、自社製品に使用する十分な数のチップを購入するために奔走しています。 あらゆる産業において、半導体は欠かせない部品になっています。半導体が不足することで、半導体を使うメーカーはもちろん、あらゆる産業が間接的な影響を受けることになります。 この記事では、なぜ世界的な半導体不足がおきたのか、どれくらいの影響があるのか、いつ解消するのかについて詳しく解説します。 \ \ 部下を育成できる上司と部下を育成できない上司の決定的な違いとは？ / / ＞＞
日本にあふれる「無意味な労働」、生産性が低いのはこれのせいだ【怒れるガバナンス】 2021年11月21日09時00分 第２次岸田内閣が発足し、記者会見する岸田文雄首相＝2021年11月10日、首相官邸［代表撮影］【時事通信社】 岸田文雄氏が念願の首相に就任した。岸田氏は、自民党総裁選で、新自由主義から決別し、新しい日本型資本主義を築くと公約した。これは従来の金融緩和、財政政策、成長戦略を堅持しつつも、経済政策アベノミクスから「成長と分配の好循環」へ修正を目指すことだと思われる。岸田氏は、「成長なくして分配なし」ではあるものの、「分配なくして次の成長なし」であると言う。これは、新自由主義経済は「富める者と富まざる者との分断」を生みだしたとの反省に立つ考えだ。（文 作家・江上 剛） ◆１人世帯の半数は貧困 実際、日本の格差の現状は最悪である。世界３位の経済大国でありながら、２０１５年データでは
はてなブックマークのブックマーク数が多い順に記事を紹介する「はてなブックマーク数ランキング」。2月5日（月）〜2月11日（日）〔2024年2月第2週〕のトップ30です*1。 順位 タイトル 1位 7年適当に自炊してきて調味料について思ったことを書く 2位 ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編） － Publickey 3位 自民党裏金リスト 4位 私を変えた「英語学習アプリ」4選 「使う時間が幸せ」読解も聞き取りも上達｜高校生新聞オンライン｜高校生活と進路選択を応援するお役立ちメディア 5位 ガザ危機と中東の激動 | 東京大学 6位 作家の皆様 読者の皆様 関係者の皆様へ | プチコミック 公式サイト｜小学館 7位 テキストコミュニケーションで意識していること｜ymdkit 8位 赤穂民報｜元市民病院脳外科医
寄稿記事今回の記事はしゅんまるさんに書いていただきました。 こんにちは。ビジネスで使えるテクニックを、心理学を用いてご紹介していますが、ふいに思ったことがありました。 「哲学と心理学ってどう違うんだろう？」 今回わかりやすい題材として一つの例を使って「哲学とは？」を考えてみました。 読んで頂けたら幸いです。 それでは早速いきましょう！ 哲学とは？ 哲学の歴史から学ぶ 哲学の意味？ プラグマティズムとは？ 超ポジティブシンキング 身近なプラグマティズム？！ 「凶」な今日の乗り切り方！ まとめ 哲学とは？ まず結論から言ってしまうと、あくまでも個人的な意見ですが、哲学とは「無駄な事をひたすら考えること」です。 今回参考にさせていただいた本「これならわかる哲学入門」（著者：富増章成）によると、この言い方がしっくりくる感じがします。 「いい大人同士の否定論」 心理学との違いは、いろいろとありますが
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