企業文化を変え、考え方を根本から変える
文化は無視するのは簡単だが、形成するのは困難である 文化の形成を失敗すると、チームがより良い結果を得る妨げになる 結果について話す時は、目標を設定する言葉は避けること 組織文化を変える際、「停止」しなければならない行動と、「開始」しなければならない行動と、「継続」しなければならない行動がある 行動を強要してはいけない。リーダーは、行動に繋がる考え方を作り出さなければならない リーダーは考え方に繋がる経験も作り出さなければならない 経験を生み出す際は、その解釈を示すこと。従業員に持ってもらいたい考え方と経験を結び付けること 文化の変化を加速するには、フィードバックを提供し、ストーリーを話し、従業員の努力を認めること 既存の構造は変化を支持するものであるべきである。企業はその変化を会議、方針、やり方に反映させるべきである 真の文化の変化は、組織の全員が関わるものであり、組織の全員が貢献を促され
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――事業の本質とは？ しかしドラッカーにも修正が必要
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――事業の本質とは？ しかしドラッカーにも修正が必要：生き残れない経営（2/2 ページ） 2、顧客はどこにいるか 1920年代に、顧客が従来とは違った場所にいる、即ち農民が自動車を持って街へ買い物に行くようになっていることに気づいたシアーズ社が成功した。事ほど左様に、顧客がどこにいるかを問えとドラッカーは指摘する。 しかしわれわれは、例えば既に海外市場をターゲットにした時に「顧客はどこにいるか」を問う必要性に迫られていた。しかも、「自動車を持って、街に買い物に行く農民がいた」、「顧客がそれまでとは違う場所にいることを発見した」という極めて消極的な問いと答えでは、この厳しい時に他に先んじて顧客創造することはかなわない。 われわれには、農民に自動車を持たせて街に買い物に出かけるように仕掛けるというような「顧客をどこに創り出すか」という、顧客を創造するた
企業の人材教育はテクニックに走り過ぎ、かつ言い訳が多い、肝心なことを忘れている
企業の人材教育はテクニックに走り過ぎ、かつ言い訳が多い、肝心なことを忘れている：生き残れない経営（1/3 ページ） 企業の人材教育を説く場合、どこもかしこもテクニックに走り過ぎてはいまいか。 一方で、言い訳が多過ぎる。言い訳が多いことについては後半で触れるとして、まずテクニックを説くあまりに、肝心なことを忘れているようだ。そこに漏れがあると、せっかくのテクニックも受け入れられにくいし、効果も十分発揮されないだろう。 食傷気味だろうが、テクニックばかり重視される現実を、ちょっと振り返ってみよう。 「四つのタイプを理解すれば指導の効果は格段に上がる」として、人間をD（主導傾向）、i(感化傾向)、S(安定傾向)、C（慎重傾向）の4タイプに分け、自分自身と部下のタイプを知ることによって指導方法を変えると効果的だとするDiSC理論を勧めるケースがある。 部下に行動を起こさせるために指示を与えるときに
IT業界に構造変化 大手ベンダーの戦略転換と大量雇用減の可能性
企業の情報システムのパラダイムが大きく変化していく中、IT業界の変化のありかたについて雇用面から考えてみます。結論を言えば、日本の大手システムベンダーのオフショア戦略の再構築に伴い、この5年で日本国内でのエンジニア需要は2、3割程度が消失する可能性が高いと考えています。 日本のIT業界の概観 業界の特徴を一言で表現すれば「ゼネコン構造」といえます。大規模なシステム開発や運用サービスなどの案件は、ピラミッドの頂上近辺の大手ベンダーが元請けとして位置します。これらの大手ベンダーは「プライムベンダー」と称され、顧客からは「請負契約」を締結します。その後、下位のベンダーへ2次請、3次請と再委託されていくのが一般的です。（図1） 中堅以下のベンダーは、プライムベンダーからの要請に応じたエンジニア派遣を事業の中心に置いているという見方ができます。プライムベンダーと下位ベンダーの契約は委任契約が中心であ
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