プロダクトを分割してマネジメントする｜小城久美子 / ozyozyo
ロードマップやプロダクト指標（NSM）を設計するとどの単位でこれらを検討すればよいのか？という悩みを持つことがあります。今日は私の考えるプロダクトの分割についてです。 ※ 「プロダクト」の分割について記載しており、「チーム」の分割については触れません 機能でプロダクトを分割しないプロダクトが大きくなるにつれて検討事項が増えるので人を増やしてプロダクトを分割することを検討します。このときのアンチパターンは「機能」でプロダクトを分割してしまうことです。 機能でプロダクトを分割した末路: 蛇足のダソくんこの絵は極端な例となりますが、とても優秀な「ヒレ」機能の担当者がいると、「ヒレ」機能だけが華美になり結果としてプロダクトの全体価値を損ないます。 価値でプロダクトを分割するプロダクトを価値で分解するプロダクトは提案する「価値」で分割しましょう。ただ、分割するときに、それが大きな価値なのか、その大き
今，個人的に重視しているエンジニアリング組織のためのセオリーをまとめる - TechとPoemeの間
株式会社FOLIO にてエンジニアリングマネージャーをやっています．FOLIO では この1年間，プロダクト開発を円滑に進めるための組織を目指し，様々な試行錯誤をしてきました．その中でも，適切なチーム・グループの境界設定やミッションに基づいた組織の構造化は現在進行系で大きなトピックの一つです． Engineering Manager は Engineer のマネジメントではなく Engineering のマネジメントだ，という指摘が今回の Advent Calendar でもありましたが，エンジニアリング組織の持てるポテンシャルを十二分に引き出せるかどうかを左右する変数のひとつが「組織のカタチ」だと思います。 本稿は，10月のあるタイミングで社内に向けた啓蒙活動の際に書き出した『組織づくりを考える上で知っておく必要のある概念たち』という wiki の内容を素にしています．私が今の仕事のコン
ペア制度を導入して、開発チーム内の相談しやすさ向上・知見展開・透明性向上を狙う - $shibayu36->blog;
最近プロジェクトマネジャーを担当していた仕事で、開発チーム内の相談しやすさ向上・知見展開・透明性向上・WIPタスク数減少を狙ってペア制度というのを導入した。今回は導入した背景、導入した仕組み、そしてその振り返りについてブログに書いておきたい。 導入した背景 ちょっとした相談のしづらさ 知見展開のしづらさ タスク状況の透明性の不足 WIPなタスクが多く、プロジェクトマネジメントが複雑 ペア制度を導入する ペア制度の振り返り ペア制度を振り返っての点数評価 導入して良かったこと 導入して困ったことや、改善すべきポイント 一人当たりの短期的な開発効率は下がったか？ まとめ 導入した背景 最近はエンジニア6~7人程度のフロントエンドフレームワーク置き換えプロジェクトのプロジェクトマネジャーをやっていた。ペア制度を導入する前は、大体1~6ヶ月程度かかる粒度のタスクを1人にアサインし、人数と同じだけの
ロードマップに機能を書くべからず｜小城久美子 / ozyozyo
機能を書くならバックログにまず機能だけが書かれたロードマップから見ていきましょう。時系列に沿って、どんな機能を追加するのか並んでいます。 残念ながら、多くの場合、機能開発が遅延したり、差し込み案件が発生したりして、以下のようになってしまいます。 こうなると、もうこのロードマップは信頼できません。過去の実装がここまで遅延していると、次に取り掛かる機能がいつリリースされるのか分からず、どれの優先度がもっとも高いのかも判断するのが難しくなってしまいます。 こういった「機能」に近いものは、縦長のプロダクトバックログの形式で並べ、ユーザーストーリーに分解して見積もったものを上から順番に実施していくほうがスッキリします。 では、ロードマップがなぜ必要なのかプロダクトバックログはとても良いものですが、プロダクトの中期的・長期的な未来を構想するには少し見づらくなります。特に、会社の中で中期的・長期的な方針
若手から見たリモートワーク時代のチームビルディング | BLOG - DeNA Engineering
2020 年 4 月にコロナの影響による緊急事態宣言が発令されて久しい今日この頃ですが、多くの会社でリモートワークが余儀なくされ働き方が大きく変わりました。 DeNA がリモートワーク可能な体制へと迅速に切り替えていく中で、私自身リモートワークによる業務が9割以上を占めました。私や私の所属するチームだけでなく日本中でも働くことに対する考え方が大きく変わるタイミングだったのではないでしょうか。（DeNAでは緊急事態宣言が発令される前には全社的にリモートワークがすでに可能なレベルにまで整備され、とてもスピーディーにリモートワークへと移行できました。制度や勤務体制など様々な整備をしてくださったことにとても感謝しています。） その中で、私たちがチームのコミュニケーションや課題を改善するためにどう工夫したのかをお伝えすることで読んでくださる方のチームのチームビルディングの一助にして欲しいと願っていま
会社の6期目を終えて、自分自身の失敗に気付けた話｜Yuki Fujisaki｜DeployGate Inc.
株式会社デプロイゲートを2014年12月11日に登記して、ちょうど6年が経ちました。11月末で会社の第6期が終わり、7期目に突入しています。 会社としての所感を書くとすれば、普通は「こんなに上手くやってるぞ」ということを書くかと思うんですが、今日はどちらかというと反対のことを書きます。 デプロイゲートは、会社として6歳を迎えました。人間であればもう小学生になる歳です。 会社も成長します。同じ所に止まっていることはできません。組織の形を変えていくため、1年ちょっと前に、会社の持つファンクションをすべて洗い出しました。そして、あるべき理想の姿を描きつつ、そこに向けて少しずつ形を変えていっています。 「考えることに時間を掛けすぎても仕方がない」と、毎週の定例で進捗を確認しながら、とりあえずある程度の方向性で運用を始め、課題に直面しながら、上手くいかない所を直して、と、日々試行錯誤を回しています。
組織変更したら部長がいなくなりました - Cybozu Inside Out | サイボウズエンジニアのブログ
こんにちは、最近愛媛から広島に移住した組織運営チームの水戸です。 2019年からサイボウズの開発本部から職能・地域毎に分かれた部署がなくなり、チーム主体の組織になりました。 組織変更をオープンに議論するというチャレンジングな試みの中で、新組織の理想はユーザー価値の最大化に定まり、個人やチームがより主体的に動ける組織構造に変わりました。 この記事では私がファシリテートを担当した組織変更をご紹介します。 開発本部の状況 開発本部の役割は製品を開発することです。 2018年までの開発本部はマトリクス組織を採用しており、プロダクト開発チームには様々な職能・地域毎に分かれた部署のメンバーが所属していました。 この組織構造は事業の中心がオンプレミスだった10年以上前から、事業の中心がクラウドに移った2018年に至るまで変わっていません。 一方、プロダクト開発チームに求められるものは大きく変わりました。
新しいディレクターが来て会議を変えた話
がっきー@漫画家総合垢 @gakky88NSR ゲーム開発時代の話。 開発の中盤、開発は難航していた。 会議はミスやトラブルの責任の追求が中心に行われ、処刑場になっていた。 ある日、新しいD（ディレクター）が配属された。 僕の大好きなゲームを作った人だった。 2017-02-10 22:39:45 がっきー@漫画家総合垢 @gakky88NSR Dが来て初めての会議。 リーダーはいつもの様にミスした者や遅れた者を探し、追求し、叱った。 Dはそれを見て笑った。 「ずっとこんな事してたの？」 「やめやめ！会議のやり方を変えます」 2017-02-10 22:40:07 がっきー@漫画家総合垢 @gakky88NSR 「まず、進捗の報告は出来てない物、問題のある物だけで良いです。 出来てる物は予定表で分かるから必要無い。 で、その問題がどうすれば解決出来るか、助けがいるなら何が欲しいかだけを話し
新人にイラついてしまった時の備忘 - Konifar's WIP
組織にとって新人は期待の風です。しかしその期待の振り幅が大きい分、逆にイラついてしまうこともあります。 「何回も同じこと注意するの嫌だなぁ」とか「もっと考えてきてほしいなぁ」というのがよくある話ですが、ふとした時につい強く言ってしまうことがあるんですね。で、あとでいつも後悔するわけです。イラつきというのはそれ自体で何かがよくなるわけではないし、無駄に疲れるし、自分にとっては害でしかないです。 あとで自分で見返せるように、新人にイラついてしまった後に後悔しながら考えていることをまとめておこうと思います。先に言っておくと、ほとんどマインドセットの話なので万人に共通するような話ではないです。 期待を共有する 「なんでこんな完成度で出してきたんだ。。全然ダメじゃん」とイラついた時は、アウトプットに対する期待が相手の考えるレベルと食い違っているのかもしれません。その場合、「ちゃんとやれよ」という注意
1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog
1 on 1 (ワンオンワン) とは1対1のミーティングの事。ここでは毎週もしくは隔週で行われるマネージャとその部下(direct reports)であるソフトウェアエンジニアの 1 on 1 に焦点をあてる。よく 1 on 1 で何を話したらよいか分からない。話題がない。と相談されるので僕の思うところをまとめてみる。 僕はマネージャもソフトウェアエンジニアのどちらも経験があるので両側からの視点を提供できると思う。 マネージャ編 マネージャは 1 on 1 を部下のために開催しなければならない。自分のための時間ではないことを肝に銘じよう。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。 1 on 1 が始まったら「何か話したいこと、気になることある？」と問いかけよう。焦ってはいけない。じっくりと待ってみよう。 たとえマネージャとしてプ
サービス業から学んだコミュニケーションのコツ
2014年10月25日 第20回リクリセミナー 「Webディレクターの頭の中」で使用したスライドです。 サービス業での経験をベースに、コミュニケーションを円滑にするために今も日々心がけていることをまとめました。
優れたエンジニアを採用できないワケ | POSTD
あなたは技術者採用の面接が苦手ですね。そう、あなたですよ。間違ったスキルを探し求め、適正の無い人たちを採用して、自分自身と会社に悪い影響を与えているのです。応募者リストを見直さなくとも、今までとは違う人材を採用し、会社の業績を上げ、あなた自身も仕事をもっと楽しめるようになりますよ。 いささか大胆な物言いだということは承知しています。仕事での経験を積み面接を担当するようになってから10年、大小の企業の様々な部署で、技術者を雇うための数多くの面接をしてきました。採用する人材が会社に及ぼす影響についても見てきました。完璧な採用を目指せというつもりはありません。私自身がこれまで何度もしてきたあらゆる失敗をあなたが犯さなくても済むよう、お伝えしたいのです。私がこれまで学んできたことは次のようなことです。 誤った判断基準 1. 応募者の現時点の知識に基づいて採用しない 面接で犯しがちな最初の間違いは、
「失敗を活かす」を実現する仕組みづくり - ワザノバ | wazanova
http://vimeo.com/94950270 1 comment | 2 points | by WazanovaNews ■ comment by Jshiike | 約2時間前 ミスを許さない組織って嫌ですよね。月曜日の朝に会社に行くのがとにかく苦痛だった時期があります。しつけ的な規律をもたらすという一定の効果はあったかもしれませんが、ミスをしないように、しかられないようにするために仕事の進め方が最適化されていって、顧客がどう思うかよりは、上司の顔を伺うところに皆が全力を注ぎはじめます。 そんな会社は反面教師に。また最近は、blameless postmortem（個人批判をしない建設的な障害の振返りミーティング）というのも流行言葉。「そうだそうだ、もっと前向きであるべきだ。」と思いつつ、しかし難しいのは、ユーザに悪影響を与えるものを減らそうとする気持ち。その気持ちを持つことが
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
YAPC::Asia Tokyo 2011 振り返り - D-6 [相変わらず根無し]
YAPC::Asia Tokyo 2011 振り返り 2011年10月16日 17:33 D | ブログ記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0) YAPC::Asia Tokyo 2011の運営側の話は大分参加者側とは違うとは思いますが、一応記録として書いておきますね。あと以下様々な情報は私lestrratからみた一方的な話なのでひょっとしたら間違ってるかもしれませんが、その場合は随時ご指摘をお願い致します。 今年のYAPCの準備 ぶっちゃけ運営側、そして少なくとも僕の視点からは941さんとのタッグがあまりにもキレイに連携できてて、YAPCの準備は恐ろしいくらい負担の少ない感じでした。 最初から去年より責任機能を大幅に委譲しようというコンセンサスも取れてたし（例：懇親会手配、Tシャツ準備、プロジェクター等の備品準備等はDeNA/mixi社からの方達と分担しました）、去年
メンテナンスやトラブルの際にディレクターがしておいた方がいい“8”のTips : LINE Corporation ディレクターブログ
ディレクターの渡邉雄介です。担当しているサービスのメンテナンスやトラブルがあったとき、初動が遅れたり、パニックになって判断能力が鈍ってしまったことはないでしょうか？ ディレクターブログでは、すでに何度か障害時の基本的な対応についての記事 (障害対応的ディレクションスキル・サーバ障害と向き合うには) が書かれていますが、今回はもう一歩踏み込んで、メンテナンスやトラブルの際にディレクターがしておいた方がいいTipsをいくつかご紹介します。 Tips1. トラブルの第一報だけは最速で開発メンバーに伝える 責任感の強い人は、まずはディレクターが問題をある程度取りまとめてからエンジニアや関係者に共有……と思いがちですが、たとえその時点で問題をよく把握できていなくても、障害が起きているということだけは最速で伝えるべきです。これは下記の2つの点から重要です。 ◆ひとりよりも複数で問題に取り組んだ方が解決
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