重大事故の時にどうするか？｜miyasaka
ヤフー時代の部下から突然メッセンジャーが。 「以前宮坂さんが緊急対応時に残して頂いた言葉を今度セミナーで使っていいですか？」 と。 リーダーの仕事はいっぱいあるけどなかでも大きな仕事の一つは重大事故の発生の時の陣頭指揮。平時は部下で回せるようにするのがマネジメントだけど、危機の時まで部下にまかせるわけにはいかない。 お恥ずかしながらヤフー在職中の22年で何度か重大事故を起こし関係者の人に多大な迷惑をかけてしまった。その度にその陣頭指揮をとった。 結果的にヤフーのなかでもっとも深刻な事故対策をやった人の一人じゃなかろうか。そのなかからノウハウ的なものがたまってきたものを部下にメモしておくってあげたものを彼は覚えていてくれたらしい。 彼いわく危機対応の時にすっごく役にたって指針になったといってくれて送ってくれた。 ひょっとしたら他の人にも参考になるかとおもって（若干訂正してますが）ここに残して
官公庁や大学の“紙とハンコ”経費処理を改革、コンカーが支援策
経費精算／管理SaaSのコンカーは2019年4月19日、国内公共機関における経費管理プロセス改革を支援するため、同社のソリューションを利用した実証実験（POC）環境を、先着10団体に対して無償で提供することを発表した。請求書管理クラウド、経費精算／管理クラウド、出張管理クラウドを提供し、経費管理の効率化／ペーパーレス化推進を支援するもの。 同日の記者説明会ではコンカー代表取締役社長の三村真宗氏らが出席し、これまでの民間企業を中心としたビジネス展開に加えて、新たに公共機関向けビジネスも強化していく方針を示した。コンカーの試算によると、国内公共機関における経費管理のデジタル化と高度化を通じて「年間450億円相当の生産性向上」が可能になるという。
権限を持つと人は偉そうになってしまう
最近配置転換があり、昇格してさまざまな権限を持つようになった。社内のほぼすべての書類を見ることができ、社員の管理ができ、各社員の給与を見ることのできる権限をもらい、予算の裁可権限までもらった。 権限を持つようになると「○○さんが知ってるよ」という情報をどこかから得てきた人が「お忙しいところすみません」というふうに声をかけてくるようになった。今までもそういう声かけは皆無ではなかったとはいえ、明らかに急増した。これが実に煩わしい。煩わしいので、一時しのぎの雑な対応になる。雑な対応になると「お忙しいところ申し訳ありません」というふうに声をかけられるようになる。権限がない人からすると、権限がある人になるべく早くやってもらわないと仕事が進まないのでどうしてもそうなるのだ。 そして、誰がどういう業務をやっているのかかなりハッキリ見えてくるようになった。これはすごい。まるで王様にでもなったかのような気持
東大情理システム情報学専攻の放置&雑用系人気研究室で2年間過ごして
はじめに ブラック企業という言葉が市民権を得てしばらく経ちますね。毎年、ブラック企業大賞なるものが発表され、だれもが聞いたことのあるような企業が名を連ねます。それに対し、ブラック研究室という言葉も有名なものの、どこの研究室がブラックだとかいった情報は大学内部の学生でないとなかなか知りえないものがあります。ましてや研究室の内情は所属している学生しか分かりません。 今回は、そんな研究室の中でも異質なケースとして、自分が修士課程の2年間過ごした研究室の話をみなさんに紹介したいと思い、筆を執りました。必ずしも拘束時間が長く、人格否定を行うような研究室だけが悪い環境ではないということ、メディアなどでよく見かけ、有名で人気な研究室が良い環境であるとは言えないということだけでも皆さんに覚えていただきたいです。後進の方々の研究室選びの参考に少しでもなれば幸いです。 研究室運営の問題点 初めに、研究室の運
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
仕事ができる人ほど、できない人に優しく振る舞うのは、マネジメントの定石。
昔、ある会社の営業MTGで、忘れられないやりとりがあった。 少々詳しく描写すると、出席者は以下の通り。 ・役員（部長） ・リーダー ・メンバー 7名のメンバーの能力は各々、高、高、中、中、中、中、低。 二人ぐらい優秀な人物がいて、一人「できない人」が混ざっているイメージだ。 また、役員とリーダーは切れ者で、部下の報告の論理矛盾やダメな点にはすぐに気づく。 さて、こんな状況で来期の「営業計画」について、MTGが開催された。このMTGの議長はリーダーだ。 リーダーはテキパキと議事を進める。 来期の営業部の方針に始まり、具体的な目標設定、個人の役割など、メンバーへの指示も簡潔でわかりやすい。 ここまではなんの問題もなかった。 だが、今年一年を振り返っての営業報告が始まると、雰囲気が変わった。 無理もない。メンバーの一人ひとりが、自分の過去の実績と、これからの具体的行動を発表しているのだから、緊張
マネジメントの視点において企業と大学は違うのか｜akr
大学に勤務しているとしばしば「企業と大学は違う」というフレーズを耳にする。このフレーズは多くの場合、企業のマネジメント経験者がその手法の活用を提案した際に、反対の理由として発言される。 この議論は、大学マネジメントの方向性を考える上でかなり本質的な問題を含むと思っているが、私は少なくとも私立大学においては「基本的には同じ」というスタンスで仕事をしている。 まずは企業と大学の責任について。「企業にとって第一の責任は存続することである」（P.F.ドラッカー「現代の経営」より）。大学の第一の責任も存続することである。建学の精神を基にした教育を行い、社会に貢献する人材を送り出す営みを将来にわたって継続することこそ、大学の第一の責任である。ドラッカーの言うところの企業にとっての第一の責任と何ら変わるところはない。それでは、大学が存続するために利益が必要であるかどうか、これが次の論点になる。 次の論点
「独立行政法人シンポジウム～未来を切り開くトップマネジメント～」の開催について | 日本公認会計士協会
本シンポジウムは、定員に達したため、申込みを締め切らせていただきました。 たくさんのお申込誠にありがとうございました。 独立行政法人が、国の政策実施機関として社会経済上の課題解決に最大限貢献していくためには、法人トップによるマネジメントをより活性化させ、法人の有する専門性や人材面での強みを最大限発揮していく取組が必要となっています。 このような中、理事長等の皆様において、財務報告を法人のマネジメントにより一層活用していただくため、独立行政法人会計制度に関する近時の取組をご認識いただくとともに、組織マネジメントに係る民間企業や独立行政法人の取組を共有する機会として、この度開催いたします。 ■開催概要 日 時：2019年２月１日（金）13:30～15:30 （受付開始時間：13:00～） 場 所：御茶ノ水ソラシティカンファレンスセンター【２階ソラシティホール】 対 象：独立行政法人の方、日本公
現代のマネジャーには6つの自己変革が必要である | HBR.ORG翻訳マネジメント記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
マネジメントの役割は100年にわたり不変とされてきた。アンリ・ファヨールが定めた、（1）計画策定、（2）組織化、（3）人材配置、（4）指揮命令、（5）管理統制の5つが重要とされたきたのだ。だが、人工知能等の普及でビジネスの常識そのものが変化するなか、それだけでは時代に取り残されてしまうと筆者らは言う。マネジャーに求められる6つの自己変革が示される。 「まずは、マネジャーを全員解雇せよ」――ゲイリー・ハメルは約7年前、『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌でこう述べた。「チームリーダー、部門長、バイスプレジデントが部下たちの仕事の監督に費やす無数の時間について、考えてみてほしい」 今日、ほとんどの組織における問題は、単にマネジメントが非効率的だということではない。「マネジャー」の役割と目的が、必要とされているものに追いついていない点であると、筆者らは考えている。 マネジメントはほぼ100年間に
「業務削減」に失敗してしまう「本当の理由」は何か？：「どんな仕事でも尊いものだ」という台詞がでてきたらご用心！ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「業務削減」に失敗してしまう「本当の理由」は何か？：「どんな仕事でも尊いものだ」という台詞がでてきたらご用心！ 長時間労働を是正するためには、これまでやってきた業務を見直し、場合によっては「仕事のダイエット」をしなくてはならない。 長時間労働の是正は、「組織の体質改善」からはじまる。そのためには、業務のあり方を見直し、「業務削減」につとめなければならない ・ ・ ・ 最近、そんなことがまことしやかに語られます。 「仕事のダイエット」「業務削減」・・・要するに、主張されていることは「不要だと考えられる仕事をあぶり出し、減らすこと」です。 しかし、これは「言うは易く行うは難し」の典型のようなものです。「かけ声通り」や「スローガン」どおりに、思ったように、仕事の削減は進みませんし、ダイエットもうまくいかないことの方がほとんどです。 研究の都合上、これまでいろいろな組織で、長時間労働是正の実態の話
日本スポーツマネジメント学会 第7回大会講演録・シンポジウム録
Online ISSN : 2185-0313 Print ISSN : 1884-0094 ISSN-L : 1884-0094
オシムが語るハリル解任「腐ったリンゴの排除か、監督交代しかない」（webスポルティーバ） - Yahoo!ニュース
W杯を直前にしたハリルホジッチ解任劇を、ハリルにとって同郷（ボスニア・ヘルツェゴビナ）の先輩であり、日本代表監督の先輩でもある「彼」はどう見ているのか。イビツァ・オシムはオーストリア第2の都市グラーツにいた。その町の病院で半年に1回、検診を受けなければいけないのだという。「でも安心してほしい。現在の体調はいたって良好だ」というオシムを、旧知のクロアチア人ジャーナリストが直撃した。 【写真】福田正博が選んだ「今からでも勝てる西野ジャパン23人」は誰？ ＊ ＊ ＊ ハリルホジッチの解任以降、多くの人々が私の意見を求めてきた。私のことをよく知っている人であれば、私がこうした他人の問題に首を突っ込む人間でないことは、よく知っていることだろう。 正直、ハリルホジッチと選手、そして日本サッカー協会との間で何があったのか、私は知らない。ただ、サッカー協会が一朝一夕にこの件を決断したわけではないだろうこと
進まぬ職場のメンタルヘルス対策、管理職の対応が企業の損失を決定づける ニュースイッチ by 日刊工業新聞社
近年、メンタルヘルスの不調を原因に、休職や離職に至るケースが問題になっている。ストレスの原因とされる毎日の残業や長時間労働の解消に向けた議論がされるが、職場環境の改善にはなかなかつながらない。改善が進まない中、企業の管理者が従業員のメンタルヘルスの不調に直面したとき、どう対応するのが適切なのかはあまり議論されない。企業は従業員のメンタルヘルスにどう向き合うべきなのだろうか。 東京大学社会科学研究所の石田浩教授らの調査で、労働時間や人間関係などの職場環境が、メンタルヘルスにどの様に影響するのか、関係性が明らかになった。２００７年から１７年まで、２０−４０歳代の男女を対象に１１回行われた追跡調査では、長時間労働や残業の慢性化、締め切りに追われることが男女ともにメンタルヘルスに負の影響を与えることが明らかになった。 一方、職場に助け合いの雰囲気がある場合はメンタルヘルスに良い影響を与えることも分
元グーグル、人材開発のプロが語る「社員がイノベーティブでいられる」組織づくり-日経 xTECH Special
豊富なアセットを用いてスポーツ産業の市場拡大に貢献する――こうしたビジョンのもと、NTTドコモは2017年7月に「スポーツ&ライブビジネス推進室」を新設し、次々とユニークな取り組みを展開している。今回紹介するのは北欧のIT大国、ラトビアが誇るベンチャーとの協業。そこには、スポーツの未来を切り拓こうとする力強い思いがあった。 働き方改革の前に、個人の“生き方改革”を考えよ 2011年から2016年まで6年間グーグルの日本支社に在籍し、人材育成と組織開発、リーダシップ開発に取り組んできたピョートル・フェリークス・グジバチ氏。現在、日本において組織開発と人材開発のコンサルティング会社、プロノイア・グループを経営すると同時にチーム間の働き方を向上するアプリ開発会社Motifyの役員であるピョートル氏と、シリコンバレーでベンチャー企業との連携・出資を経験したNTTドコモ・ベンチャーズ取締役副社長 稲
社員のやる気を奪う業務改善７つの法則 | 株式会社アクシア
残業が多いと言われるIT業界の中で、アクシアでは２０１２年から残業ゼロを継続しております。２００９年頃から業務効率化の取り組みに着手し、残業ゼロにたどり着くまでには色々な苦労をしてきました。 残業ゼロとなった今でもさらなる業務効率化、生産性向上を目指しておりますが、ここにたどり着くまでにアクシアで経験してきた業務効率化の失敗談を社員のやる気を奪う業務改善７つの法則として取りまとめてみました。今後も業務改善を追求していくので、この情報は更新されていくかもしれません。 SNSで多くの人の声を見ていると、他の多くの会社にも当てはまる法則だと思います。業務改善を進める際にこれをやるとほぼ確実に社員のやる気を奪いますので、「やってはいけない悪手」として参考にしていただければと思います。 １．現場無視の法則 これは業務改善に限らずですが、会社で何かを進める際にはそこで働く社員に対する配慮が必要です。業
ISO21001：教育機関のマネジメントシステム規格が2018年に公開予定
現在、国際標準化機構（ISO：International Organization for Standardization）の加盟機関により、教育機関のマネジメントシステムであるISO21001は、最終案について投票が行われており、2018年初旬に公開予定となっている。 ISO21001は、あらゆるレベルの教育機関が対象となっており、大学等の高等教育機関もその範囲に含まれる。 ISO21001は、ISO9001（品質マネジメント）をベースに策定されており、教育機関が効果的な教育マネジメントを実践し、ステークホルダーのニーズと期待を把握し、実現することを可能にするための規格となっている。 ISOとは ISOは、スイスのジュネーブに本部を置く非政府組織で、参加国（163ヵ国、2016年12月）からそれぞれ1機関が加盟する国際ネットワークである。ISOの目的は、国家間の製品やサービスの円滑な交換
半年に１度しか会話をしない上司から下される「人事評価」への不満 !? : そろそろ近づく人事評価制度の「曲がり角」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
半年に１度しか会話をしない上司から下される「人事評価」への不満 !? : そろそろ近づく人事評価制度の「曲がり角」!? 先生、わたしは、期初にわたしと「１０分」しか話していない管理職に「評価」されるんです。 ふだんはまったく「会話」はありません。 １０分で評価ができるんですか？ ・ ・ ・ 先だって、ある方から、こんな言葉をいただきました（ありがとうございます）。 いわゆる「目標管理制度」に基づく、半期に一度の期初期末面談にもとづく、形式化された「評価」のシステムに対する矛盾をついた、非常に示唆に富んだ言葉と思います（まことにお疲れさまです）。 一方、せんだっては、ある管理職の方から、こんな言葉をいただきました。 先生、わたしは、ふだんまったく接していない、２階層下の部下に、期初・期末の面談で、フィードバックをしなくてはいけないのです。こんな場合、効果的なフィードバックの方法はありますか？
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