マイナス・トゥ・ゼロ • 赤の女王の走りかた
帝王之業，草創與守文，孰難？ 一括りに「経営者」と言ってみても、業態や会社の規模感、ステージによって、実際に取り組んでいる課題や業務の内容は大きく異なる。この点、我流の解釈ではあるのだけれど、僕は「経営者」という職業を、ステージによって異なる呼称に分類している。 まず、全く何もない所から事業を起ち上げる人。いわば0→1の仕事(みんな大好きピーター・ティール！)なのだけど、こういう経営者のことを「起業家」と呼んでいる。 次に、1に育った事業を10の規模感まで育て上げる人、転がり始めた事業を一人前の事業まで育て上げる人のことを「事業家」と呼んでいる。 最後に、事業が10まで育った会社のステージを100まで持っていく人。これを狭義の意味での「経営者」と呼んでいる。ここで、「10を100にする」の意は、単一の事業の規模感を10から100にするということではなく、10まで育っている事業を×10個並行
「頭の良いリーダー」と、「行動力のあるリーダー」どちらに人はついていくか。 | Books&Apps
つい先日、ある会社で「リーダーとしての姿」に関する議論があった。 私はその議論をずっと観察していたのだが、ひとつの発見があったので、少し書いてみたいと思う。 議論のネタは、 「頭の良いリーダー」と、「行動力のあるリーダー」どちらに人はついていくか。 というものだった。もちろん両方兼ね備えているのが理想である。しかし、往々にして「頭で考えるタイプ」と、「まずやってみるタイプ」は両立しない。 果たして、どちらのリーダーに皆が、「自発的について行きたくなるか」という話だ。 当然のことながら、参加者の中から「頭の良い」とはどのようなことか、という質問が出た。 それに対して議長は、「計画をきちんと立て、勘ではなく数字を重視し、あまり間違えないリーダー」という姿を定義した。 一方、「行動力のある」とは、 「計画は最小限、まずは率先して自分がやってみて、直感的に判断する。よく間違えるが修正も早いリーダー
日本交通社長 川鍋一朗氏が借金1900億円返済の過程で得た経営哲学とは - ログミー
出向の経験を持ち帰っても、所属部署は無関心… イノベーションを阻む「もったいない」組織にありがちなこと
「おまえ何回言えば分かるんだ」「500回」：日経ビジネスオンライン
小平 和良 日経ビジネス上海支局長 大学卒業後、通信社などでの勤務を経て2000年に日経BP社入社。自動車業界や金融業界を担当した後、2006年に日本経済新聞社消費産業部に出向。2009年に日経BP社に復帰。 この著者の記事を見る
稲盛和夫が直言「伸びる人、立派になる人、いらない人」【2】
稲盛和夫 1932年、鹿児島市生まれ。59年京セラ設立。2000年KDDI設立。10年JAL会長、12年より同名誉会長。 私は、経営者という者は企業のリーダーとして「人間としてまず何が正しいのか」ということを判断基準にしなければならないと考えています。経営判断をする場合、一般的な考え方としては「損得」という利害得失で考えがちですが、真の経営者は「善悪」という基準で判断すべきなのです。しかし、善か悪かを判断するにはまず立派な人間性を持っていなければなりません。 そこで「人間としていかにあるべきか」というところまで遡（さかのぼ）って考える必要がでてきます。こうすれば、うちの会社にとってのみ都合がよく、儲かるというようなことがあったとしても、人としていかがなものかと思ったときには、それは決して選ばない。そのくらいの勇気が真の経営者には必要になるのです。 言い換えれば、目先の利益ではなく、「利他の
藤田晋『ポジティブでいいやつの落とし穴』
うちの社員はポジティブでいいやつが 多いと思います。 それは会社の良さであり、ずっと大事に したいところではありますが、 先日、まさにポジティブでいいやつで、 社内で誰からも好かれるタイプの 事業責任者をミーティングで頭ごなしに 叱りました。 「戦略の詰めが甘いんだよ！」 彼を始め、その部署のメンバーは 疑いようもなく一生懸命頑張りますが、 トップの戦略が甘ければ、自分含めて みんなの努力が全て水の泡です。 そのため、戦略を描くトップの立場の 人の責任は重大です。 これでもかというくらい抜け漏れを チェックして、あらゆる可能性を吟味し、 しらみつぶしに問題を洗い出し、 後悔のないよう、最後までしつこく、 しぶとく考え抜かなければなりません。 ところが、ポジティブな性格の人は、 良い戦略アイデアがひとつ見つかると、 「いける！いける！」 「あとはやるしかない！」 とか言って、すぐみんなで飲み
権限委譲、リーダーシップ、チーム - naoyaのはてなダイアリー
いいか、覚えておけ。おれにしてもお前にしても、それなりに成功するってことは、なにかは得意なんだ。でも大体のことは不得意極まりない。全部自分でやろうとするな。自分よりも何かで優れている人たちが、その何かでお前のためにチカラを貸したいと思うような人間になれ。 それがリーダーってもんだよ。 この記事が話題になってた。リーダーシップというのは力を貸してやろうと相手に思われることだという、いい話。 この手の話は、誰もが否応なしに社会で経験することだから、みんなそれぞれ自分の考えを述べたくなる･･･という話題でもありますね。例に漏れず、自分も少し経験から感じることを書いてみよう。 「権限」を「委譲」する? 「上司が何かを部下に任せる」という文脈でいくと、このストーリーは「権限委譲」の話にもみえる。確かにテーマとしてはそうなのだが、自分は一般で言う「権限を委譲する」という考え方そのものにちょっとした落と
採用面接で優秀な人をいかに見抜くか
キャリア形成コンサルタント。 兵庫県出身。一橋大学法学部を卒業後、日興證券引受本部（当時）を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得。1993年から2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにて、コンサルタント（アソシエイト、エンゲージメント・マネージャー）、および、人材育成、採用マネージャーを務める。2011年より独立。 現在は、キャリアインタビューサイト MY CHOICEを運営し、リーダーシップ教育やキャリア形成に関する啓蒙活動に従事する。 著書には『採用基準』がある。 マッキンゼーの元採用マネジャーに聞く「人材の条件」 マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた伊賀泰代氏。「超難関」と言われる同社の採用試験では、どのような人材を「できる人」と見なしていたのか。またどのような人を採用しようとしていたのか。いまの日本に必要な人
逆張りで成功した部下は、どう評価すべきか | タイム・コンサルタントの日誌から
マネジメントの一番中核の部分には、「人を動かして目的を達する」行為がある。人を動かす、というのがポイントで、自分自身で手を動かして何か成果物を生み出す行為は、マネジメントとはよばない。そして、マネジメントには客観的・計量的なテクノロジー（技術）が存在する、というのがこのサイトでずっと主張していることだ。それは具体的には、バックワード・スケジューリングだったりスループット会計だったりEVMSだったりする訳だが、いずれも対象業務分野に依存しない、汎用的なマネジメント・テクノロジー＝管理技術に属する。 とはいえ、マネジメントが、“人が人を動かす”行為である以上、そこには必ずヒューマン・ファクター＝属人性が入り込む。人間対人間の関係は複雑である。全く同じ事を同じ人に言っても、かえってくるアクションが違うのはざらで、真逆になることさえある。最近の脳科学者たちの主張によれば、人間の脳は『複雑系』らしい
そんなものを戦略というのですか？ | タイム・コンサルタントの日誌から
わたしの同僚に、兵法書や戦争論を読むのが好きな男がいる。別に兵器オタクではない。本人はいたって知的で温厚な紳士である。ただ、プロジェクト・マネジメントをどう理解すべきか、その源流をたどっているうちに、そちらの世界に近づいてしまった、ということらしい。 事実、彼から聞いた、将軍達や参謀達の名言録のいくつかは、なかなか面白い。たとえばパットン将軍と言えば、戦車隊を率いてドイツと闘った、第二次大戦の米国の英雄だが、こんなことを言ったらしい： ・部隊はスパゲッティのようなものだ。押し出すことはできない。前線に立って引っ張る方が動く。 ・指揮責任の９５％は命令の遂行を確認することだ。正しく遂行されることに、粘り強くこだわらねばならない。 ・やりかたまで指示するな！ 目標だけを伝えよ！ そうすれば相手は、きっと驚くべき方法を考え出すだろう！ ・一段下の階級に指示し、二段下の階級の状態を把握しろ。 ・指
富士ゼロックス総合教育研究所｜フォーラム｜事象・理論からの考察｜やる気を引き出す成果...
やる気を引き出す成果主義の実現に向けて ソリューション統括部 元木幹雄 外発的動機付けと内発的動機付け 多くの企業で導入されている成果主義は「より多くの成果に、より多くの報酬を支払う」というような側面ばかりに注目して、運用されている。人ががんばる理由のひとつに「ご褒美を目指してがんばる」という側面もあるため、従業員の動機付けに貢献しているのだが、報酬だけを従業員の動機付けの源泉と考えることには危険がある。 広い意味での報酬には、給与や賞与などの金銭的報酬もあれば、昇進や昇格、表彰、他者からの賞賛や承認もある。これらは全て外から（他者から）提供される報酬なので外発的報酬と呼び、これらを与えることで人を動機付けることを外発的動機付けと呼ぶ。 これに対して、達成感や成長感、有能感、仕事自体の楽しみ、自己実現というのは、外から受け取る報酬ではないので、内発的報酬と呼ぶ。これによって人が突き
リーダーシップについてメモ | 地政学を英国で学んだ
今日の甲州はよく晴れました。里帰り（？）してます。冬になると日が低くなってまぶしいですね。 今年最後の記事を。リーダーシップについて面白い記事があったので、その要約です。 実はアメフトのネタなんですが、その部分は省いてエッセンスだけ抜き出しております。 ＝＝＝＝＝ ●危機には頼りがいのあるリーダーが欲しい ●若いリーダーでも、本当にリーダーシップにあふれている人間は、普通ならクサイと感じられることわざを使っても、なぜか信頼されてしまう。 ●この不思議なリーダーシップだが、調べてみると、リーダーに必要なのは「支配力」ではなくて「説得力」である。 ●ところがいままでの研究で間違っていたのは、リーダー側ばかりに焦点を当てていた点。 ●実はリーダーシップが効くのは、ついていく側がリーダーを信じて協力してやろうと思うかどうかにかかっている。 ●では「ついて行く側」が求めているのは何か?ある研究者によ
何のために働くのか
昨日のことだが、当方が5年前にシリコンバレーに渡る前からかれこれ8年ほどの付き合いになるインド人某起業家とランチ。彼が指定して来たのは東京駅にほど近い某French Restaurant。 約束の時間の5分ほど前に到着し、窓から外の景色を眺めて過ごす。すると起業家殿到着。根っからの営業マンの彼は最初からきさくで、久しぶりの再開を互いに喜び一気に打ち解ける。テンポの良い英語のやりとりが何とも心地よい。 「Daveはサラリーマンぽくない」という彼のいつもの論評を聞き、「出る杭は打たれる日本企業にDaveが普通に勤め続けていることはある意味奇跡だ」とか「余程いい会社なのか、若しくは余程上司に恵まれただろう」とか散々言われながらも、毒舌の裏に随所に当方の行く末を案じてくれている気持ちが見え隠れして有難いと素直に思う。（ちなみに、彼の言う「サラリーマンぽくない」というのは言外にサラリーマンを揶揄する
100 Best Companies to Work For 2008: Full list | FORTUNE
To pick the 100 Best Companies to Work for, Fortune partners with Great Place to Work Institute® to conduct the most extensive employee survey in corporate America. Of some 1,500 firms that were contacted, 407 companies participated in this year's survey. Nearly 100,000 employees at those companies responded to a 57-question survey created by the Great Place to Work Institute®, a global research a
情より速く - 雑種路線でいこう
確かに若者も気が漫ろになっている気はするけど、それって時代の空気を読んでるからじゃないかな。ずーっと会社を信じて汗水流して働いてきた団塊世代をお荷物扱いでリストラし、バブルに浮かれて適当に採ったバブル入社世代の給料が高くなりかかった頃にナンチャッテ成果主義で人件費を抑え、またちょっと景気が良くなったら浮かれてバブル顔負けの採用合戦をやって、そろそろ景気が冷え込むし採用を絞りこんで、十年後くらいに当時の無計画な採用を棚に上げて「これだからゆとり世代は」とかいうんじゃね。自分達もいずれ裏切られるかもって不安になれば、早くから自衛しようとするのも無理はない。 以下、エントリの論旨とは大分ずれた話になるけど、即戦力や即業績というのって、必ずしも企業側だけのメンタリティじゃないような気がする。学生の側だって案外そうなんじゃないのか？すぐに戦力になりたい、すぐに業績を出したい、すぐに認められたい。その
ドリコム退職にあたり-宮崎謙介⇒加藤謙介（＠ドリコム）の誰にも見せないつもりの日記
12月13日付けでドリコムを正式に退職することになりました。 思えばドリコムには2005年の3月からということで3年近く所属を していたのですが、営業部の立ち上げの社員第一号として 入社をしました。ちょうどIPOの1年前です。 当時は、社員数というところでいうと13、4人で 東京オフィスには机が6個くらいしか並んでいないような状況で ドアを開けたときはオフィスの狭さに驚きを隠せませんでした。 それに当時、開発案件を一手に引き受けていた現在取締役の新井さんが 寝泊まりをしていたテントがありました。ベンチャーを垣間見た瞬間です。 一方で、市場の追い風と、技術力の高さが評価され まさに飛ぶ鳥を落とす勢いで成長をしているのを肌で感じました。 ドリコムでは、営業部の立ち上げから始まりました。 今現在あるドリコムキャリアサーチの立ち上げがメイン業務でした。 当時掲げていた、ブ
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プロフェッショナルマネジャーの仕事はたった1つの要約 - bookvinegarビジネス書まとめ
「イノベーション欠乏症が日本を滅ぼす」 小林三郎・元ホンダ経営企画部長が講演 - 日本経済新聞
戦略(Strategy)、作戦(Operation)、戦術(Tactics)、そして兵站(Logistics) - UEI/ARC shi3zの日記.
https://jp.techcrunch.com/2011/07/05/20110704stars-versus-great-teams/
