生産管理トラブル連載 – 株式会社ほんま
内容をスキップ生産管理トラブル連載 生産管理 生産管理トラブル連載 【第6回】生産管理トラブル事例 部品展開計算ができないので個別に部品注文している 2023年4月28日 今回のトラブル事例は生産管理システムを入れたのに部品展開計… ＩＴ ブログ 生産管理 生産管理トラブル連載 【第5回】生産管理トラブル事例 スケジューラに頼ったことで利益が減ってしまった 2022年12月21日 「生産管理システムだけでは、リードタイムが短くならない。そこ… ブログ 生産管理トラブル連載 【第4回】生産管理トラブル事例 販売計画の精度が低く混乱している 2022年11月3日 トラブル事例の第4回は販売計画にまつわるトラブル事例です。 … 生産管理トラブル連載 【第3回】生産管理トラブル事例 かんばん生産にしたら仕掛在庫が増えてしまった 2022年10月5日 今回はシステムトラブルはなく工場運用に関するト
なぜ生産管理システムはちゃんと機能しないのか | タイム・コンサルタントの日誌から
ずいぶん刺激的なタイトルではある。まるで佐藤は、生産管理システムを作って販売している大手の全ITベンダーを敵に回しているようではないか。だが、趣旨はまったく逆である。生産管理システムを使おうとしているユーザ企業（つまり製造業）の無意識に持っている前提や期待が、現今の生産管理システムのよって立つロジックとかけ離れている点を指摘しよう、というのがねらいだ。そうして、もっとユーザが不満を持たずにちゃんとITツールを使いこなせるようにできたら、と思ってこの文章を書いている。 もっとも、こう書くと今度はユーザ側から、「滅多なことは言わないでくれ。ウチはちゃんと生産管理システムを使っているぞ」と反論されるかもしれない。とくに結構な金額のソフトウェアを購入した現場ほど、そうであろう。社長に導入効果を聞かれて、いや、まだうまく動いていませんとはまさか答えられない。 経営者の側だって同じである。「はい、当社
下請け型受注生産という日本的形態を考える | タイム・コンサルタントの日誌から
あなたは、小さなパン屋の社長さんだ。町の商店街に店をかまえ、店の奥には小さいながらパン焼き工場（こうば）に職人も抱えている。店の売り場は、親族が受け持つ。実はあなたは少し前まで、都会でエンジニアをしていたのだが、やむを得ない事情で、郷里のパン屋を引き継ぐことになったのだ。 店を引き継いだ時は、赤字経営だと税理士さんから聞かされた。御多分に洩れず、地方都市の商店街は地盤沈下で客足が遠のき、売上の柱だった小中学校の給食パンも、少子化で減っていた。パン作りについては素人で何の知識もないが、ただ、あなたは一応、会社勤めで得たビジネス・センスを、多少は持っている。何とか頑張って、店や雇い人たちを盛り立て、まだ経営は低空飛行ながら、ようやく収支トントンのところまで持ち直した。 そんなあなたのところに、面白そうな商談が舞い込んできた。その地方のチェーンストアの店舗に、サンドイッチを納めないか、というのだ
パン屋問題の解決、または中小製造業の生き残る道 | タイム・コンサルタントの日誌から
あなたは町のパン屋さんである。以前は都会でエンジニアとして働いていたのだが、やむを得ぬ事情で郷里のパン屋を継ぐことになった。店は昔ながらの商店街にあり、店の奥では職人が小さな工場（こうば）でパンを焼いている。ところで、地域のチェーンストアからサンドイッチ製造の仕事を依頼されたのだが、受けてみたら大変な仕事だった・・という事情までは、前々回の記事「下請け型受注生産という日本的形態を考える」https://brevis.exblog.jp/28051644/ に書いた通りだ。 何が大変かって？ チェーンストアは、コンビニの向こうを張って、いわゆる「JIT納品」（ジャスト・イン・タイム納品）を要求してくる。1日4回、FAXで注文が来て、2時間以内に納品しなければいけない。おまけに製造後6時間以内の品であること、という鮮度指定もついている。ところが注文を受けてからカツを揚げてサンドイッチを作ってい
生産計画はなぜ必要か？ ズバリお答えしよう
計画担当者の悩める日常 また急な納期変更だ。勘弁してほしいよ、と電話を切りながらあなたは思う。でも「何とかしてみます」と営業には答えてしまっている。すぐ“No”とはいえないのが、計画担当のつらい立場だ。階下の製造2課に、調整を依頼しに行かなければならない。しかし、あなたは製造2課長の顔を思い浮かべながら、答えをすでに予測できている。「もう段取りも加工手配も掛けちゃってるぞぉ！ いまさら別のモノ刻めってのか？ ダメに決まってるだろ。それに包装材料だってもうないはずだ」。あの課長の答えは、常にノーから始まる。 そこであなたは、まず外堀を埋めるために、先に資材課の部屋に寄ることにする。問題の包装材料の在庫を確認するためだ。確か先月、まとめて発注したはずだ。幸い、すでに納品されていることが分かった。ところがあなたは資材課長から、別の愕然（がくぜん）とする事実を聞く。「包材は来たけどなあ、あれのシャ
“かんばん方式”にまつわる誤解・曲解・勘違い
今日の製造業が抱えている根本問題は「大量・見込み生産の体制を残したまま、多品種少量の受注生産に移行しようとしている」ことにある。生産計画を困難にするさまざまな要因を乗り越え、より良い生産計画を実現する方法を検証してみよう。 プリウスの「見込み違い」 数年前、車を買い替えようと思い、いろいろなディーラーを回ったことがある。ちょうどプリウスの新型モデルが出た直後だったので、トヨタの販売店を訪れて見せてもらった。試乗してみるとなかなか良い。値段を聞き、ローンの説明を聞き、注文しようかな、と内心思って納期を尋ねたら、「あいにく6カ月先になります」（！）という答えが返ってきた。期待以上のヒット商品で、生産が追い付かないらしい。だが、私は長らく乗っていた車の車検が切れる少し前だった。これでは間に合わぬ。うーん、トヨタさん、生産計画を見誤ったな……。結局、購入は見送ることにした。 当時トヨタは毎年最高益
受注生産企業に生産計画は必要か？ | タイム・コンサルタントの日誌から
随分前のことになるが、 ある部品材料メーカーの 生産管理システムを見せてもらったことがある。 その分野では大手のメーカーで（A社と呼んでおこう)、 全国の製造業の顧客に対して、 部品材料を納入していた。 ほとんどが、顧客仕様による受注生産品である。 品目数は数千種類あり、常時、数百種類を毎月作っては顧客に納入していた。 原材料には共通性が高く、同種の原材料から多数の品目が生まれる。BOMのトポロジーでいうと「V字型」のタイプである。 典型的な受注生産であるにもかかわらず、面白いことに、A社の生産計画作業は「需要予測」の集計から始まっていた。全国の営業拠点の営業マンが、担当する顧客・品目ごとに、向こう3ヶ月間の需要予測を立てる。正確には月間ではなく旬単位の予測である。それを本社のコンピュータで集計した表が、生産計画立案の基礎となる。 工場の製造工程は大きく3工程に分かれている。正味の製造リー
すべての製造業は受注生産かつ見込生産である | タイム・コンサルタントの日誌から
そんなバカな、なんだこの記事のタイトルは? と疑った、そこの貴方。はい、このエントリは、そんな貴方のためのものです。そもそも生産形態は見込生産と受注生産に分けられ、受注生産はさらに個別受注・繰返受注・受注組立生産などのバリエーションに分類される、というのが生産管理の教科書に書いてある常識ではないか! と思った、意識の高い方。貴方のような方が、日本の製造業を支えておられると思います。というのも、わたし達の社会で製造業に携わっている人はざっと1000万人くらいいるはずですが、自社の生産形態が何であるか、それが自社の競争力にどうつながっているかさえ、考えてみたことのない方が大半だからです。 ・・と、「ですます調」ではじめてしまったが、ここから先はいつもの「である調」に戻させていただく（笑）。ですます調も好きなんですけどね、まあ、他のエントリとのバランス関係上。 バランス感覚は、いつでも大切である
生産革新のためのBOM（部品表）再構築入門(1) | タイム・コンサルタントの日誌から
数年前、三菱電機から依頼を受けて、「e-F@ctory」という同社のWebサイトに、BOM（部品表）に関する文章を書いた。今はそのurlはリンク切れになっており、同社のサイトを検索しても見つからない。サイトのリフォームにともない、この種の一般解説的文章は削除されたのだろう。そこで、当時の文章を、一部ブラッシュアップして、ここに再掲することにする。内容的に、とくに古くなってしまった部分も見あたらないと思う。製造業におけるBOM（部品表）の構築と改善は、いつでも古くて新しい課題なのである。なお、ここでは分量の関係で2回に分けて掲載する。 ＜今、なぜＢＯＭが問題なのか＞ 不況の長いトンネルを抜けて、いま日本の製造業は元気を取り戻しつつある。そして多くの企業で、この機会に生産全体のあり方を見直したい、という気運が高まっているようだ。 製造業とは、物品（マテリアル）を産出・加工し、付加価値をつけて販
生産革新のためのBOM（部品表）再構築入門(2) | タイム・コンサルタントの日誌から
＜設計部品表（E-BOM）と製造部品表（M-BOM）の乖離＞ BOM再構築の課題の中でも、もっとも多く見られる悩みが「設計部品表と製造部品表の乖離」だ。ふつう、前者はEngineering BOMを略してE-BOMと呼び、後者をManufacturing BOMの略でM-BOMと呼ぶ。 設計部品表（E-BOM）とは、設計部門が作成する部品表のことで、最終製品を構成する全部品をリストアップしたものである。製品の構成図（断面図）の各部品に①②③・・といった番号をつけ、その右側に番号・部品名称のリストをつけたものを、誰しも見たことがあると思う。この部品構成リストがE-BOMの原型である。 たとえば、『冷し中華』という製品を考えてみよう。冷し中華一人前は、図１左に示すように、茹で麺・たれ・錦糸玉子・チャーシュー細切・きゅうり細切から組み立てられる。 機械・電気など組立加工系の業種におけるE-BOM
在庫は本当に悪なのか — 在庫管理論を再考する | タイム・コンサルタントの日誌から
少し前、生産管理に関して人前でお話しさせていただいたときのことだ。“納期遅れを防ぐために、もっと積極的に在庫を活用しよう”という趣旨の説明をしたあとで、ふと心配になって、セミナーの受講者の方にこう質問した。——皆さん、在庫は悪だと思いますか？ すると、40名近い受講者がほぼ全員、「悪だと思う」という答えの方に手を上げた。わたしはちょっと驚いて、前に座っていた方にたずねた。 ——どうして、悪だと思うのですか？ 「だって、置いておけば、コストがかかるでしょう。場所代とか。在庫がなければかかりません。」というのがその人の答えだった。 ——たしかに、どこか倉庫を借りておいておけば、保管費用がかかりますよね。でも、失礼ですが、御社の工場は借地ですか？ もし自社の敷地だとしたら、工場の隅っこに置いておいておけば、1円もコストはかかりませんよ？ 「それは、そうかもしれませんけれど・・金利がかかります。」
減らすべき在庫、生かすべき在庫の区別 — 在庫管理論を再考する(3) | タイム・コンサルタントの日誌から
昨年末、拙著『BOM/部品表入門 (図解でわかる生産の実務)』が増刷になった。初版が2005年1月だから、ありがたいことに10年間、現役で売れ続けていることになる。累計部数も1万部近い。多くの人に手にとっていただけたということは、それだけ部品表の問題に悩む人も多いことを示しているのだろう。 この本は帯の部分に「マテリアル・マネジメント改革の基本技術」とサブ・タイトル風に銘打っている。BOMはマテリアル・マスタ（品目マスタ、部品マスタなどとも呼ばれる）とともに、製造業におけるDNAにも似た役割を持っており、モノの供給・流れ・消費を司っているからである。 ところで、わたしは勤め人なので、本を書くには土日か夜の時間しかつかえない。したがって、1冊の本を書くのに丸1年はかかる。そして1年もあると、執筆してているうちに、本の主旨が最初の意図から変わっていってしまうことがある。本書を書いたときが、まさ
生産管理という仕事の目的は何か | タイム・コンサルタントの日誌から
以前、このサイトの読者の方から質問をいただいたことがある。「生産管理とはそもそもどういう仕事でしょうか？」という主旨だった。この方は製造現場から生産管理へ異動になった際に、仕事の全体像や目的をきちんと考えたく思い、本屋やネットを探して、わたしのサイトの「生産管理とはどういう仕事か」http://brevis.exblog.jp/7709373/ という記事にたどりついたのだそうだ。 上記の記事で、わたしは「生産管理とはあくまでサポーターであり雑用係といえる」と書いた。だが、この答えでは今ひとつ納得しきれない気持ちがあって、メールいただいたという次第だ。この記事は2008年4月、つまり今から8年も前に書いたものだが、いまだにそれなりのアクセス数がある。ということは、こうした問題を考えあぐねている人は、世の中にけっこう多いのだろう。 ただこの記事は、「サポーター、雑用係とはあんまりな言い方」と
工程表と部品表 － 個別受注生産における主従の逆転 | タイム・コンサルタントの日誌から
若い頃、『システム・モデラー』という職種を目指したい、と言ったら、上司から「そんな職種はない」と言われたという話は、以前書いた。（「システムとはいったい何を指すのか」 http://brevis.exblog.jp/20878001/ 2013-08-01）。それで、その後わたしは「プロジェクト・アナリスト」を名乗るようになり、今では名刺に、勤務先の「チーフ戦略アナリスト」である、と書いている。 だが、今でもわたしはモデリングの仕事が好きだ。データ・モデリングとは、世界の概念的スケッチである。言葉と簡単な図を使って、世界のあり方を切り取って分析する仕事は、何より楽しい、と思う。モデリングという仕事は、技術とアートの中間地点にある、とも言われる。科学的論理性だけでは、良いモデルを作るには足りない。モデルとは近似であり、見切りだからだ。モデルは必ずしも事物の厳密・正確な再現ではない。英語で、"
あなたの会社にトヨタ生産方式が向かない五つの理由 | タイム・コンサルタントの日誌から
この10年間というもの、日本の生産管理思想をリードしてきたのはトヨタだったといってもいい。長かった不況の間も、ほぼかわらずに大きな利益を上げ、東海地方をはじめ日本の多くの製造業をひっぱってきた。その地位と威光は誰も侮れまい。おかげで、トヨタ生産方式も多くのメーカーの範と仰がれてきた。大手電機メーカーなどもきそって著名なJITコンサルタントを迎え入れ、「生産革新」の名の下にトヨタ生産方式を導入しようと努力してきた。 ところでごく率直に言うと、トヨタ生産方式を導入しようとして、かえって生産状況を混乱させてしまうケースを私は何度かみかけた。どうもそれは、トヨタの真似をしようとして、いくつかの前提条件を忘れてしまうために起きているらしい。そこで今回は、あえてその条件を５項目にまとめ、チェックリストの用に供しようと思う。名付けて、「あなたの会社にトヨタ生産方式が向かない五つの理由」である。では、まず
Pushで計画し、Pullで調整する | タイム・コンサルタントの日誌から
わたしが以前から所属している「生産革新フォーラム」（Manufacturing Innovation Forum、通称「MIF研」）は、中小企業診断士を中心とした生産系コンサルタントの集まりである。毎年2回、工場見学を実施することをモットーとしており、昨年夏には慶応大学管理工学科の学生さんたちと合同見学会を実施したりした。製造現場をほとんど全く知らない学生と、それなりに経験を積んだ診断士では当然、同じ工場を見ても目をつけるポイントが違う。しかし学生さんにも素人ならではの意表を突く着眼点があり、交流してみるとなかなか楽しい。 そのMIF研で、もうけっこう前になるが、九州までの工場見学旅行があった。二日がかりでトヨタと日産の工場を一日ずつ回って見学し比較する、という興味深い企画で、わたしも行きたかったのだが、諸事情で参加できなかった。ただ、行ってきた仲間の報告が、とても面白い。トヨタと日産の生
なぜ納期に遅れるのか | タイム・コンサルタントの日誌から
日本の製造業の9割は、受注生産の形態だろうと、以前書いた。確たる統計を知っている訳ではない。経験にもとづく感覚的なものである。だが、一般の人の常識とは異なっているので、こういうと驚く人が少なくない。いつかも、ある企業にお邪魔したとき、そこの部長さんが「ウチは受注生産なので特殊です」と胸を張っておられた。他所のコンサルなんかに、わが社の仕事の難しさが分かってたまるか、という雰囲気も、少し込められていたかもしれない。貴方の会社はぜんぜん特殊でも例外でもありませんよ、とお答えしたが、相手は半信半疑だった。 なぜなら、世間でいう製造業とは自動車とか、家電・パソコンとか、カメラ、飲料・食品、日用雑貨などであり、そこに共通したイメージがあるからだ。すべて、自社で開発した製品を、需要を見込んで生産し販売する「見込生産」の形態で動いているメーカーである。だから、そうした生産形態が普通であり、受注生産は例外
タイム・コンサルタントの日誌から
BOMの用語はややこしい。BOM（Bill of Material＝部品表）の概念自体はもう、50年以上もの歴史がある。その間に、いろいろな用語・概念が確立し、徐々に変遷してきた。またBOMをめぐるソフトウェア業界にもいろんな技術進化と流行があり、大手ベンダーが差別化のために提唱した用語が、いつの間にかスタンダードみたいに普及していくこともある。 近年では、BOP（Bill of Processes）という用語がそうだ。このBOP概念はここ10年くらいに普及してきたものだが、実はまだ発展段階で、きちんと定まっていない。同一企業内でも異なる意味で使っていたりする。ちなみに2004年に発刊した拙著「BOM/部品表入門」では、BOPという言葉は取り上げなかった（ほとんど使われていなかったのだ）。しかし最近のBOMのセミナー等では、かならず説明する必要がある。 ちなみに、ERP（Enterpris
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