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損保ジャパンと日本興亜損保が「ドライブレコーダー」など安全運転支援のスマホ用アプリを無料提供：日経ビジネスオンライン
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やっと動き出した「86」開発、でも両社がエンジンで綱引きして…：日経ビジネスオンライン
みなさまごきげんよう。 フェルディナント・ヤマグチでございます。 日経BP社内で、いま最も熱く議論が交わされている問題があります。 それは尖閣問題でもシリアの内戦でも、はたまた元憂歌団のドラマー島田和夫さんの非業の死でもなく（私は憂歌団の大ファンだったんです。……合掌）、当「走りながら考える」のヨタ話問題であります。 実はこのヨタ問題、編集部内では賛否両論渦巻いておりまして、今や雑誌の編集どころではない大騒ぎとなっております。不肖フェルディナントを芸人と見做す層は面白いからやらせろと続行を支持し、いやいや彼はプロの物書きだ、キチンとした文章を書かせなければイカンのだ、と一部真面目層は本編と何の関係もないヨタ話を強く否定します。 前回で実験的に冒頭のヨタ話を割愛してお送りしたところ、コメント欄に寄せられた意見は概ね「ヨタ排除歓迎」の流れにありました。個人的にヨタ話が大嫌いな担当編集I氏は、こ
「天才」と「ど根性」マネジャーは部下を育てられない：日経ビジネスオンライン
「営業の魔術師」と呼べる人に会ったことがある。今回はそのうちの一人のことから書いてみたい。 その人はかつても今も、保険営業でトップクラスの成績を上げている。日本のみならず、世界ナンバーワンになったこともある。しかも何度もだ。もともとIT（情報技術）企業で営業をしていたのに、なぜか30歳のときに一念発起して保険の営業に転じたそうだ。 彼はテレビにも雑誌にも一切出ていないし、講演も執筆もしない。このため一般には無名の存在である。 ある人の紹介で、私はその方にお会いできた。2年ほど前のことである。会った場所は東京のとある高級ホテル、ロビーで待ち合わせた。私は少し早めの時間に行き、ソファに座って待っていた。 私は少し緊張していた。なにしろ世界一という称号を持っている人と会うからだ。 彼は待ち合わせ時間の1分ほど前に現れた。中肉中背、屈託のない笑顔を見せる、どちらかというと人懐っこい感じの男性だ。身
ソフトを他人に作らせる日本、自分で作る米国：日経ビジネスオンライン
物事に大きな影響を与える前提なのに案外知られていない。その一つがコンピュータソフトウエア投資とソフト開発技術者の所属先に関する日米の差である。 日本企業は自社で利用するソフトのほとんどをIT（情報技術）企業に開発させているのに対し、米国企業はソフトを内製する比率が高い。 日本のソフト開発技術者の大半はIT企業に所属するが、米国のソフト開発技術者の大半はIT企業ではなく一般企業に所属している。 上記二つの文は同じことを言っている。日本企業は社内にソフト開発技術者をあまり抱えていないためIT企業に外注するが、米国企業は社内にソフト開発技術者がおり内製できる。 「ほとんど」「高い」「大半」では曖昧なので数字を補足する。米国商務省経済分析局の数字によると、2010年の米国民間企業におけるソフトウエア投資の内訳は、内製（自社開発）が37.3％、外注（他社委託）が34.2％、パッケージソフト購入が28
「ThinkPad生みの親」が語るモノ作りの哲学：日経ビジネスオンライン
『人の「モビリティ」を高めるために』という本欄の趣旨は、モビリティ（機動性）を高めて働き方を変えていくために、IT（情報技術）の使いこなしを考えることである。 第1回で、いまやマルチデバイスが前提であり、スマートフォン派、タブレット派、ノートPC派の対立構図にとらわれないように注意したい、と述べた（『マイクロソフトの“タブレット”参入に一番驚いた人たち』参照）。第2回は情報機器の入力について考えた（『たかがキーボード、されどキーボード』参照）。第3回は情報機器を会社が購入せず、従業員に購入させるやり方を紹介した（『再考・「会社のPC」は無くなる』参照）。 今回は趣を変えてビジネスパーソンに根強い人気を持つ「ThinkPad」シリーズの開発責任者の談話を紹介する。 「ThinkPadはビジネスパーソンに向けたベストマシン。この開発コンセプトは1992年の発売から今日まで20年間変わらない」
絶対達成の肝、目標の2倍の材料を仕込む「予材管理」：日経ビジネスオンライン
「この案件数では目標達成に全然足りないですよね」 「まあ、そうなのですが最終的には何とか目標に近付くものです」 「はあ」 「実際、去年もそこそこ実績は出ましたから」 「目標に届いたのですか」 「去年は12億の目標でしたが11億ちょっとで終わりました。今年もぎりぎり達成できるかできないか、といったあたりかと」 「・・・」 ある広告代理店へ営業のコンサルティングに入った当初、営業部長とこんなやり取りがあった。 営業案件を管理している資料を見せてもらったところ、営業部の目標は12億円となっているのに、9億円分の案件しか資料に書かれていなかった。すべてを受注しても9億円で目標には届かない。受注確度が低い案件もあるだろうから、すべてを獲得できるとも限らない。 営業部長の発言に私は驚き、失望した。営業部長の思考や姿勢はまずい。12億円の目標があるのなら、最低でも12億円を達成しなければならないのに、1
営業はなぜ社内にいないほうがいいのか？：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン コンサルタントという仕事柄、質疑応答には慣れているつもりだが、耳を疑うような質問を受け、頭の中が真っ白になって絶句してしまうことが時々ある。 昨年末、そういう事態になった。私のセミナーに参加していたIT（情報技術）企業の営業部長がセミナー終了後に、こう質問してこられた。 「営業の事務作業が多くて、とてもではないがお客様のところへ行っていられない。こういう場合どうすればいいですか」 今、この原稿を書いている私であれば「営業の事務作業を減らして下さい」と冷たく答えられただろうが、その時はセミナーを終えたばかりで高揚しており、質問の趣旨がよく分からず、黙ってしまった。 セミナーのテーマは営業目標の「絶対達成」だ。その時だけではなく、私はセミナーで一
オートバックスセブン、店舗スタッフ用タブレット導入、店舗システムに活用も：日経ビジネスオンライン
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第2回 ヤマハの事業をピクト図解してみる：日経ビジネスオンライン
前回は、ビジネスモデルは図にすることで把握しやすくなるということをご説明しました。その一例としてご紹介したのが、有価証券報告書に記載されている「事業系統図」です。投資対象となる企業を適切に評価する必要のある株式投資やIRの世界では、事業構造を正しく把握するために、事業系統図のようなビジネスモデル図を活用しているわけです。 しかし、事業系統図はビジネスモデル図の一つの例でしかありません。統一された表記ルールがあるわけではないので、事業構造が見えにくいものも多く、わかりやすいとは言い難いのです。ビジネスモデルの構造を可視化するなら、よりわかりやすく、誰もがひと目で直感的に理解でき、様々なビジネスシーンで自在に応用できるような図で表したいところ。これからご紹介するピクト図解は、シンプルな統一表記ルールによって、ビジネスモデルをひと目で直感的に理解できる図に可視化するツールです。 ヤマハの事業系統
第1回 売り上げを生むスキル：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 近年、経済環境が不透明感を増すなか、日本を代表する大手企業の多くが苦戦を強いられています。今年4月、ソニーがグループ社員1万人を削減すると発表したことは記憶に新しいでしょう。5月には、パナソニックが今年度中に本社人員を半減させるという報道もありました。 このような報道が相次ぐと、皆さんのなかにも「自分もいずれはリストラの対象になるかもしれない」と不安を感じる方が少なくないのではないかと思います。「リストラされない人材」になるためには、企業から必要とされるスキルを身に付ける必要がありますが、では、苦戦中の企業が求めるスキルとはどんなものなのでしょうか？ 書店でビジネス書のコーナーを覗けば「決算書を読む力」「営業力」「交渉術」「プレゼンテーション
第4回 ピクト図で分かる「優れたビジネスモデルの特徴」：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回は、ピクト図を使ってビジネスモデルの11の基本パターンを押さえました。今回は、ピクト図から考える「優れたビジネスモデル」の特徴を見ていきたいと思います。 収益を上げやすいビジネスモデルの特徴の1つは、ピクト図の中に「タイムライン（時間の経過を示す矢印）」が含まれていることです。 11の基本パターンを見ると、多くのビジネスモデルは「商品やサービスを一度売ったらおしまい」の“売り切り”モデルです。一方、「消耗品モデル」「継続モデル」「コレクションモデル」はタイムラインに沿って持続的に売り上げが入ってくる “売り切らない”ビジネスモデルで、これらは収益に安定性があるという特徴があります。 しかし、「ピクト図の中にタイムラインが含まれている」とい
「あなたの商品（サービス）を使わない理由は何ですか？」：日経ビジネスオンライン
今回からは、ビジネスのさまざまなシーンですぐに応用できる「しつもん」を紹介します。いま多くの企業が販売不振にあえいでいますが、そうした悩みによく効く「しつもん」が、この「あなたの商品（サービス）を使わない理由は何ですか？」です。 赤字常態化に終止符を打ったバス会社 北海道帯広市に十勝バスという会社があります。地方ローカルのバス路線はどこも赤字が常態化していて、十勝バスも利用客減少に頭を痛めていました。実は、この会社は「しつもん」をきっかけに、赤字常態化に終止符を打ったのです。 私がよく使う「しつもん」に 「お客様は誰？」 があります。 こう聞かれて、答えられない人はいないでしょう。でも、ちょっと待ってください。仮にお客様の定義を「その商品・サービスを最も利用してほしい人」としましょう。その場合でも、既存の顧客の中に「最も利用してほしい人」がいるとは限りません。「最も利用してほしい人」の多く
第4回 「選択と集中」で仕事の質を高める「しつもん」：日経ビジネスオンライン
「いい質問」を身に付けよう 質問には、「いい質問」と「悪い質問」があります。 「いい質問」は、それに答えることで成長のための「気づき」を得ることができます。一方、「悪い質問」に答えていくと、不安や不満、嫉妬心などが膨らんでいき、物事を冷静にとらえることができなくなり、ときには自分を追い込んでしまうことさえあります。 「どうして自分にばかり悪いことが起きるのだろうか？」 「なぜ、あのとき、○○をやっておかなかったのだろうか？」 こうした後ろ向きの質問は「悪い質問」の典型です。自信を失って思考停止に陥ったり、できない・やらないことへの言い訳オンパレードとなったり……。考えれば考えるほど、悶々とした不快感に包まれます。 困ったことに、人は困難な状況に陥れば陥るほど、自己防衛の本能が強く働き、すべてを他人や外部環境のせいにしてしまいがちです。つまり、ちゃんと質問をコントロールしてあげないと、「悪い
第5回 競争優位を築くための「しつもん」：日経ビジネスオンライン
今回紹介するのは、競争優位を築くための「しつもん」です。まず、この「しつもん」に答えてください。 Q「あなたの会社がなくなったら、誰が、どう困りますか？」 企業向けのセミナーでこの質問を投げかけると、最初は誰もがびっくりします。普段考えもしないことを聞かれると、脳が戸惑ってしまうのでしょう。自分が担当しているお客様の顔を思い浮かべて、ある日、あなたの会社が突然なくなってしまったら、そのお客様はどう困るのかを想像してみましょう。 この質問に答えることで、あなたの会社や提供する商品・サービスの存在意義、強みなどが明確になってきます。 「事業の目的は顧客の創造にある」というのはドラッカーの言葉です。簡単に言うと、「ビジネスの目的は、より多くのお客様に、より深く役立つことだ」という意味です。売り上げや利益というのは、顧客へのお役立ち、つまり「価値の創造」を長期にわたって継続するための必要条件だと思
最高の会議にするための「しつもん
多くの経営者やビジネスパーソンが悩んでいるのが、無駄な会議が多いこと。だらだらと時間がかかる、上司がずっと演説していて大半の人は聞いているだけ、なかなか物事が決まらない、やたら会議が好きな人がいる（会議を仕事だと思っている人がいる）……。会議に悪い印象を持つ人が多いようです。その会議を、効果のある濃密な時間にしてくれる質問が、 Q「終わったとき、どうなっていたら最高？」 です。 同じ行動をするのでも、はっきりした目標があるかないかで、行動する人のモチベーションは大きく変わります。会議やプロジェクトを始めるときに、この質問をチームメンバーに投げかけると、士気が上がり、行動の質も上がってきます。 部下とともに、会議やプロジェクトが非常にうまくいったあとの姿を想像してみてください。成功後の姿をチームで共有していると、「ではそのために何をしたらいいのか？」「自分の役割は何なのか？」「今日からできる
第4回 これからのマネジメント層は数学オンチでは困ります：日経ビジネスオンライン
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右腕となってくれる人を採用する、部下を解雇するスキル：日経ビジネスオンライン
あなたが新規ビジネスを立ち上げるため、責任者として海外に赴任することになったとしましょう（話をわかりやすくするために、ここではとりあえずインドネシアとしておきます）。最初にやるべきことの1つは、自分の右腕になってくれる営業統括チームリーダーの採用です。さてどうやって行いますか？日本国内での採用だったら、「そんなの人事部に電話して、『次長クラスの人間をひとり探しておいて』と電話すればいいだろう！」となりそうです。一般的な日本企業であれば、「次長」といえば、どの位の年齢でどの位の経験スキルを要求されているか想像できるからです。 しかし、インドネシアに行って人を探すとなると、問題はそう簡単ではありません。あなたは、人材募集の広告に応募してきた人のインテリジェンス・レベル、経験、人柄、健康状態などを測って採用する責任を一人で負わないといけないのです。いろいろな人種や宗教の方を相手に、必要なスキルを
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