PMBOK Guideに欠けている、３つの重要事項 | タイム・コンサルタントの日誌から
春である。4月の花咲く頃になると、今年は何人くらい受講生がいるかな、とそわそわした気持ちを抱えながら、つくばエクスプレスに乗る日が来る。東大の柏の葉キャンパスで「プロジェクト・マネジメント特論」の開講日を迎えるからだ。まだ働いた経験のない学生たちに、PM論を教えるのは、あまり簡単でない。それでも柏の葉キャンパスは大学院なので、皆、とりあえず自分の卒論で多少は苦労した経験を抱えて、入って来る。つまり小さくて個人的ながら、プロジェクト的な取り組みをした訳だ。だから学部生よりは、少しだけ教えやすい。 PM論を教えるにあたって、どんな構成・体系で説明を進めるべきかも、悩ましい。大学で講義を持っている、というと、「じゃあPMBOKを教えるんですね」とたずねてくる人が時々おられる。こういう人は、PMBOK Guide®︎が『教科書』だと信じているのだろう。だがあれは、いくつかあるガイドブックの一つにす
マネジメント的な認知症を防ぐ | タイム・コンサルタントの日誌から
何年か前、まだ肌寒い季節の夕方のことだったと記憶している。車で隣町を移動していると、ふと、助手席にいた連れ合いが、道端を指さして、「あの女の人、さっきもあのあたりを歩いていなかった？」といった。見ると、高齢の女性がぼんやりした様子で立っていたが、パジャマのような衣類の上に、薄いカーディガンを羽織っているだけで、足元はスリッパだった。 わたし達は車を止めて、その女性に声をかけてみることにした。すると、こちらが何か言う前に、女性の方から「あの、○○さんの車じゃありません？」と問いかけられた。
生産マネジメント手法の系譜を考える(3) 90年代以降の発展とこれから | タイム・コンサルタントの日誌から
－－ちょっとこれまでの流れをおさらいします。生産マネジメントの手法は20世紀前半に、米国の自動車産業が牽引する形で誕生・発展しました。複雑な機械製品を、大量生産することが主眼でした。60年代には計算機を利用するMRPという計画手法が開発され、需要に合わせてロット生産のタイミングを調整し、工場全体を采配する事が現実化します。 －－そうです。そしてMRPはその後も、発展を続けます。資材調達だけでなく、人員や資金など、製造に必要な経営資源全体の計画ツールにまで拡大し、80年代にはManufacturing Resource Planning = MRP IIという概念が生まれます。そして、これにヒントを得て、ドイツのSAPという名の企業が、Enterprise Resource Planning = ERPという用語を作ります。こちらは皆さんご存じですね。
見積もりについて勉強したことを色々スライドにしてみた - だいたいよくわからないブログ
見積もりについて思ってることとかをまとめてみました。 マネージメントの実戦経験というよりソフトウェア開発手法について学んだ結果のアウトプットみたいなノリでみていただければ幸いです。 社内勉強会で話したので会社のスライド使ってますが、会社が今こうというわけではなく一般的な話にとどめています。（あとstudy_lean_agileっていう名前の勉強会なんですが、このスライドはリーンもアジャイルもあまり意識していません） 前半は自分なりの考え方、後半は具体的にはこうしたらいいんじゃないかと思っていることという風に分けています。 誰のための見積もり・何のための見積もり part1 from matsu_chara Matsubayashi www.slideshare.net 誰のための見積もり・何のための見積もり part2 from matsu_chara Matsubayashi www.s
人間主義のプラスとマイナス | タイム・コンサルタントの日誌から
思わずわたしは、つぶやいた。もう10年近く前、ある中東の大国で、科学技術施設の建設現場を訪れたときのことだ。顧客との打合せが目的で、現場視察のために行ったのではない。だが、どうしても仕事柄、現場のことが目に入ってしまう。建設工事を請け負っているのは、中東エリアで名の知れた大手建設会社2社。巨大な建設現場で、大勢の労働者が投入されていた。 その施設の建設は国の威信をかけたプロジェクトだったのに、例によって納期に遅れつつあった。そこで、国営石油会社であるA社が政府の依頼で、発注側に立ってテコ入れをしているときいていた。A社は国際的に準オイルメジャー級の企業であり、その国で本当に巨大なプロジェクトのマネジメント能力を持つのは、A社くらいしかない。畑違いだが、やむを得ない対策と思われた。 ところで、国際メジャー級の企業は、建設現場におけるHSEの要求も厳しい。HSEとはHealth, Safety
『怒らないからヤバいと思っていること全部言う会』はSaPIDでもっと有効的にできるかも - ブロッコリーのブログ
目次 目次 この記事で伝えたいこと 『怒らないからヤバいと思っていること全部言う会』とSaPIDの繋がり SaPIDとは 真の問題発見のコツ 実際にSaPIDを書いてみた例 SaPIDを学びたい場合 書籍から学ぶ 体験型イベントに参加して実際に一通りやってみる 体験型イベントに参加して雰囲気を知る ネットから情報を取得する さいごに 参考文献 この記事で伝えたいこと 『怒らないからヤバいと思っていること全部言う会』の内容はSaPIDでも言っている気がする。 SaPIDの紹介 SaPIDを用いて実践する、問題発見のコツ 『怒らないからヤバいと思っていること全部言う会』とSaPIDの繋がり 先日、以下の記事を読みました。 www.yutorism.jp この記事の むしろ、リスクを洗い出す場においては、『こんなヤバいことがあるぞ』『いや、もっとヤバいかもしれない』『そこがヤバいならたぶんここも
プロジェクト・インテグレーション・マネジメントと「鉄の三角形」 | タイム・コンサルタントの日誌から
各知識エリアは、それぞれが”xx Management"と題されている。つまりQuality ManagementとかCost Managementといったたぐいだ。もっとも上記10個には多少の変遷があり、最初は9個だった。途中からステークホルダー・マネジメントが追加され、さらに最新版ではステークホルダー・エンゲージメント・マネジメントにかわった（ステークホルダーは外部の利害関係者なので、プロマネが直接はマネージできないためだろう）。またスケジュール・マネジメントの用語も、第5版まではタイム・マネジメントだった。 PMBOK Guideには、PMをプロフェッショナルな職域として確立しようとした、先達の叡智がつまっている。中でも一番偉かったのは、最初に「プロジェクト・インテグレーション・マネジメント」なる領域をおいたことだと思う（日本語版では「プロジェクト統合マネジメント」と訳されている）。
進捗を把握する３つの方法 | タイム・コンサルタントの日誌から
言葉の通じぬ、見知らぬ土地でタクシーに乗った。こちらの告げた目的地を、運転手は分かったんだか分からないんだか曖昧な態度のまま、車を発進させる。しばらく乗ったところでやはり不安になり、「もう半分くらいは進んだのかな？」と口にしてみる。すると、隣に乗っていた若い後輩が気楽そうに答えた。「もう、2/3くらいまで来ていますよ。」「なんでわかるの？」「だって、メーター見てください。空港からだいたい30ユーロくらいって、言われたじゃないですか。もう20ユーロ分、走ってますもん。」 進捗を把握するのは、簡単なように見えて、案外むずかしい。それは、私たちが『進捗とは何か』を、本当には良く理解していないからだ－－こう言ったら驚かれるだろうか。無論、このタクシーの例のように、目的地に向かっているかどうか分からないときに、メーターだけ見て進捗を測るのが無意味な事は、誰でも分かるだろう。では、次の例はどうだろうか
ガントチャートはなぜプロジェクトで使えないのか - 誰も教えてくれないプロマネのコツ
今やあらゆる場面で必要とされるプロジェクトのノウハウを、300件以上成功させてきたプロフェッショナルがこっそりお伝えします。 「プロジェクトを計画しよう！」という話になった時、ガントチャートはよく利用されます。しかし、実際に現場でそれがツールとして「使える」かというと、使えなかったりします。 それはなぜなのか、そしてその対策はどうすればいいかをお伝えします。 目次 そもそもガントチャートとは何か？ ガントチャートあるある ガントチャートが現場で使えない理由①：実工数を無視した〆切になりやすい ガントチャートが現場で使えない理由②：タスクの相互依存関係が見えない ガントチャートが現場で使えない理由③：納期に頼ると「学生症候群」と戦うことになる 対策としてのクリティカルパスマネジメント ただ1点だけ問題が… そもそもガントチャートとは何か？ 「プロジェクト計画と言えばガントチャート」と連想され
Devlove関西_プロジェクトマネジメントの勘所
この半年で変わったものと変わらないもの - SaaS開発の現場より / Developers Summit 2020 Summer
意外性に動じない心を持つために | タイム・コンサルタントの日誌から
大学3年生の時、専門科目の学生実験があった。わたし達の班は「流動層の伝熱測定」という課題が与えられた。流動層というのは、丸い円筒形の容器の中に、細かな粒子（粉体）を半分くらいまで入れて、容器の底のノズルから気体を送り込んでやる装置だ。気体の流量がある点を超えると、それまでは単なる粉の集まった固体のように見えた層の中に、急に泡が生じて、全体がまるで液体のようにふるまい出す。これを流動化開始速度と呼ぶ。中で起きているのは、固体と気体とが混じり合って、液のような乱流を示す現象だ。化学プラントでは、細かな触媒粒子を使う化学反応で、反応熱が大きいときに、よくこのような装置を使う。中が良く混ざるので、熱がホットスポットのように集中しないですむからだ。 さて、わたし達の班は指定された運転条件で実験装置を動かし、得られたデータを元に計算した。ところが、教科書に載っている伝熱係数の推算式と、結果が3割も違う
インシデント・コマンド・システム - Wikipedia
この記事には複数の問題があります。改善やノートページでの議論にご協力ください。 出典がまったく示されていないか不十分です。内容に関する文献や情報源が必要です。（2017年6月） 出典は脚注などを用いて記述と関連付けてください。（2017年6月） 脚注による出典や参考文献の参照が不十分です。脚注を追加してください。（2017年6月） 出典検索?: "インシデント・コマンド・システム" – ニュース · 書籍 · スカラー · CiNii · J-STAGE · NDL · dlib.jp · ジャパンサーチ · TWL インシデント・コマンド・システム（現場指揮システム、Incident Command System、ICS）は、米国で開発された災害現場・事件現場などにおける標準化された管理システムのこと。インシデント・マネジメント・システム (Incident Management Sys
稼働率100％の罠 - プログラマの思索
@hatsanhatさんのツイートから良い記事を見つけたのでメモ。 以下はメモ書きであり、特に主張はない。 【参考】 とれるだけ仕事をとってはいけない : タイム・コンサルタントの日誌から 稼働率100%をねらってはいけない : タイム・コンサルタントの日誌から 佐野 初夫さんはTwitterを使っています: "とれるだけ仕事をとってはいけない http://t.co/JQRIl8fTqP ソフト業界だと危険稼働率をはるかに超えて受注することも普通です 主任の頃に「無理です」と言うと「それを回すのがお前の仕事」と言われました" 受託開発中心のSIでは、PGやSEの稼働率が売上に直結する。 受注したシステム開発案件にメンバーを投入して、人月計算で売上を稼ぐスタイルだから。 すると、PGやSEの稼働率が低いと、空いた時間は売上につながらない作業をしていることになる。 だから、営業も管理職も必死
大規模システム開発案件のデスマーチは、どうしてこんなにつらいのか - あいむあらいぶ
かるび（@karub_imalive)です。 この春までSI業界にいたので、たびたび大型システム開発案件の大規模炎上を見てきました。そして、ここ最近はみずほ銀行のシステム統合案件が厳しいようです。 2012年頃からスタートし、一昨年くらいからヤバイんじゃないの？と言われていた案件がどうも最終局面な感じになってきているようですね。 規模的に見ても、大きすぎて後戻りできないっぽいので、カネと時間がいくらかかっても最後までやりきるしかなさそう。しかし、みずほ社内オトシマエとしてたくさんの悲しい人事異動が発令されることでしょう・・・。（まぁ、今回はソースがまとめサイトやマイナー雑誌の抄訳なので、詳細については続報を見守りたいところですが・・・) さて、プロジェクトの炎上にも色々ありますよね。大きい案件なら数千人規模から、小案件なら2～3人規模のプロジェクトまで、規模を選ばず、炎上するときは炎上する
続・拝啓『変わらない開発現場』を嘆く皆様へ ～ ウォータフォール ＆ アジャイル編～ – とあるコンサルタントのつぶやき
とあるコンサルタントのつぶやき とあるコンサルタントのつぶやき MCS （Microsoft Consulting Services） の某コンサルタントがまったり語るテクノロジのお話です。 ご存知の方も多いと思いますが、ここ最近、うちの会社の歌って踊れる DevOps エバの牛尾さんが、こんなエントリを書かれていました。 私は間違っていた。ごめん。ウォーターフォールは何のメリットも無い http://simplearchitect.hatenablog.com/entry/2016/06/20/080807 「自分で人生を決めない」ことが、決定的に業界の進化を遅らせているのかもしれない http://simplearchitect.hatenablog.com/entry/2016/06/24/080049 特に前者は炎上気味でしたが；、二回分のエントリを通して読めば、牛尾さんが言いたい
経験から学びすぎることの危険 ～ゆらぎある事象の原因分析について | タイム・コンサルタントの日誌から
1973年、第四次中東戦争が勃発した。イスラエルに対してアラブ国側が先制攻撃をしかけて始まったこの戦争は、緒戦段階でエジプト軍の地対空ミサイルが効果を上げ、イスラエル空軍機を多数撃墜した。戦争は結局、米国の後押しを得たイスラエル側が、ある程度まで押し返して、わずか2週間ほどで終わる。ただ、この時の余波で第一次石油ショックが起こり、油価の暴騰とエネルギー供給危機に、日本を含む西側諸国は大きな動揺を経験する。 イスラエルの側も、それまで過去の戦争ではアラブ側を圧倒していたのに、大きく面目をつぶした。とくに空軍の損失は甚大で、しかも損失の出方は偏っているようにみえた。たとえば、同じ基地から飛び立った二つの飛行中隊のうち、片方は4機を失ったが片方は無傷だった。このため、損害を被った飛行中隊のどこが悪かったのか見つけようと、調査が開始されていた。しかし一方の中隊がとくにすぐれていると考えるべき理由は
NAKAHARA-LAB.NET 東京大学 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する: 「アチャパー」と目を覆いたくなるほど「ドサイアクなアウトプット」しか生み出さないグループワークの３つの特徴!?
中原淳（東京大学准教授）のブログです。経営学習論、人的資源開発論。「大人の学びを科学する」をテーマに、「企業・組織における人の学習・成長・コミュニケーション」を研究しています。 「アチャパー」と目を覆いたくなるほど「ドサイアクなアウトプット」しか生み出さないグループワークには、ひそかに「共通点」があります（笑）。 授業やら、研修やら、ワークショップやらで、四六時中、学生や社会人のグループワークを「観察」していて、僕はそのことに気づきました。 今、仮に、 ドサイアクな結果しか生み出さないグループワークの症状を、敢えて３つあげてください と問われれば（誰から？笑）、僕はこの３つをあげます。 １．誰もボールを拾わない症候群 ２．どんどん盛ってく症候群 ３．完全忘却症候群 以下、これを半分マジメに半分愉快に論じてみましょう。 ▼ まず、「誰もボールを拾わない症候群」とは「そもそもグループワークでの
プロジェクト・マネジメントの目的とは何か | タイム・コンサルタントの日誌から
中堅エンジニアが壁を破って成長するには、何を学ぶべきか。そういう問いに関連して、ここ何回か書いている。初級の仕事を一通りおえて、とりあえず一人前のことはできるようになっても、その先にしばしば壁がある。そこを乗りこえて面白い仕事をしていくためには、もう少しマクロにものを見て、人を動かせるようになっていく必要がある。 今年の1月に、静岡大学と浜松ソフト産業協会の共催によるプロジェクト・マネジメント講座に呼ばれて、初日の講師を務めさせていただいたときも、その話から始めた。集まった方はほぼ全員がIT技術者だった。IT分野は勉強会も盛んで、知識欲に燃えた熱心なエンジニアも少なくない。わたしはたずねた。 「この中で、現在プロマネの仕事をされている方はいらっしゃいますか？」 手を上げた方は全体の1/3もいなかった。ある意味、予想通りではある。プロマネの仕事をばりばりこなしている人は、こうした講座を聴きに
開発の見積もりとスケジュール管理 - クックパッド開発者ブログ
こんにちは。会員事業部の丸山です。 エンジニアが開発を開始する時にはタスクの見積もりとスケジュールを作成行って、実装を進めていくと思います。 しかし1ヶ月を超えるような規模の開発をする場合、なかなか予定通りの期日に終わらなかったりすると思います。 そして大抵の場合、増える方向になりますよね。 今回はそういうことにならないために、私が気をつけていること・実践していることをいくつか紹介したいと思います。 見積もりとは まずは「見積もり」とは何なのかを正しく理解したいと思います。 一般的には「見積もり」＝「全タスクとその工数を洗い出す」というものだと思います。 しかしここで以下のことに気をつける必要があります。 見積もりとスケジュールとコミットメントは違う 見積もりとはあるタスクがどれだけの工数(規模)なのかを算出することです。 対して、スケジュールとはあるタスクがどれだけの工期(期間)なのかを
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