第1回 基幹系システムの導入実態：安定して伸びる導入率，ERPへの移行も視野に
2007年の調査では，中堅・中小企業における基幹系システムの導入率は，「生産管理」を除いて8割を超す結果となった。基幹系システムには，「財務会計」「人事・給与管理」「販売・在庫管理」「生産管理」が含まれるが，中でも「財務会計」の導入率が最も高く，IT投資優先度は非常に高い。この傾向はかつてのオフコン時代とほぼ変わりなく，PCサーバーを使った現在の基幹系システムにも引き継がれている。 基幹系システムの導入がほぼ一巡した状況で，IT投資の次の段階として「ERP（統合基幹業務システム）パッケージ」の導入を見据える中堅・中小企業が増加する動きも確認されている。 導入率8割を超える「財務会計」「人事・給与管理」 早速，図1で中堅・中小企業における2007年の基幹系システム導入状況を見ていきたい。それによると，最も導入率が高いのが「財務会計」で89.4％（前年比＋1.4ポイント），次いで「人事・給与」
【未来予測 デジタル産業編】 目次ページ
家電機器や通信，コンピュータ，ソフトウエア，コンテンツなど，従来は個別の「業界」を構成していた企業群が，デジタル化とネットワーク化という2つの大波を受けて変革を迫られている。本連載では『未来予測レポート デジタル産業2007-2020』（田中栄・西和彦著，発行：日経BP社）の発行を機に，その著者らに将来を見据えた変革の一端を広く紹介してもらう。 第1部：トレンド 【第1回】垣根が壊れ、敵は業界外から押し寄せてくる 【第2回】「ものづくり国家」「貿易立国」から「投資大国」へ 【第3回】テレビを舞台に「異種格闘技戦」が始まる 【第4回】新勢力の破壊的行為で業界地図が塗り変わる 【第5回】すべての産業はデジタル産業へと収斂する 第1部の著者プロフィール 田中栄 1966年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。株式会社CSK入社。社長室企画部にて、故・大川功会長の独自の経営理論や経営哲学を学ぶ。199
今週のCIO---目次
本コラムの新着記事は「CIO登場」に移行しました。今後もご愛読ください。 ◆あ行の企業 【アイケイコーポレーション】小熊 和弥 情報システムグループマネージャー 「システムは生き物であり、生物でもある」 【アートネイチャー】村田勝也 執行役員 情報システム部長 「頑張る現場をシステムでサポートしたい」 【アールエスコンポーネンツ】 佐々木啓晶 情報システムマネージャー 「システムのお守り役からコンサルタントへ」 【AOKIホールディングス】 勝家巧 執行役員情報システム部長 「現場を歩いてヒントを探す」 【アサヒビール】 仁平進 執行役員業務システム担当 「総合酒類戦略のために、システムで現場力を高める」 【アスクル】 内田洋輔 戦略企画本部執行役員 「次世代ビジネスモデル『アスクル2.0』を構築」 【アステラス製薬】 重富俊二 コーポレートIT部長 「グローバルで最適化するために、国内外
服部隆幸 顧客創造・育成の仕組みを作る
2007年からのCRMを考える 第1章 大いなる反省 3. 「見える化」は本質の後送りに過ぎない [2007年04月13日] 現在，IT業界では販促のために「見える化」というキーワードを多用している。ただし，「見える化」は今に始まったことではない。例えば，データベース・マーケティングは，マーケティング情報の見える化（可視化）そのものである。ITを使って，データを分析すれば可視化できるのは当たり前のことである。 2007年からのCRMを考える 第1章 大いなる反省 1.SFAの過ち [2007年01月29日] 西暦2000年ごろに鳴り物入りで登場した外国産SFAは，一時期大ブームになって導入企業が相次いだ。しかし，実際に導入した企業を追跡調査すると，導入後はほとんど使用されずに終わってしまっている。いまや存在さえも知られていない，忘れ去られてしまったSFAが，パソコンの中にアイコ
旬のアラカルト スペシャルインタビュー アラン・ケイが描くパソコンの未来像（前編）
「パーソナル・コンピュータ」の概念を提唱したとして知られるアラン・ケイ氏に会う機会を得た。パソコンの未来を語る同氏の熱弁ぶりは健在だ。ムーアの法則に従い、半導体技術が3万倍に進歩したにも関わらず、ユーザーの実感としてコンピュータ・システムの性能向上はわずか50倍にすぎないと憂える。コンピュータ・アーキテクチャの進むべき方向性について、同氏の鋭い分析と将来の夢を3回のインタビュー連載でお届けする。 （聞き手＝ITpro発行人 浅見直樹，写真＝栗原克己） ―― コンピュータ技術の進歩にはめざましいものがありますが。 果たして、そうだろうか。必ずしも進歩していない部分もある。例えば、メモリのデータ転送速度はさほど高速化していない。また、マイクロプロセサも依然としてシングル・プロセサのアーキテクチャから脱却していない。これは、技術的な問題というよりも、コンピュータ・ベンダーが大きな変化を望んで
情報システム部弱体化の原因は？
ユーザー企業の情報システムが企業経営に及ぼす影響の大きさは、日を増すごとに増加し、企業経営の生命線を情報システムが担っているといっても過言ではない。しかし、その情報システムを担当する情報システム部の弱体化が進んでいる。そこでこの連載では、情報システム部の再生の道を探っていく。 ユーザー企業の情報システムが企業経営に及ぼす影響の大きさは、日を増すごとに増加し、企業経営の生命線を情報システムが担っているといっても過言ではない。 しかし、その情報システムを担当する情報システム部の弱体化が進んでいる。過多なアウトソーシングによる情報技術の空洞化、経営層からの要求を満足させることができない企画提案力、大規模化するシステム開発に対するプロジェクトマネジメント能力不足など。このままでは、情報システムがトリガとなる経営危機が発生する危険があり、情報システム部は、ゴーン改革並みの早急な再生が必要である。 そ
【第8回】失敗しない内部統制 5つの鉄則：日経ビジネスオンライン
ゴールとそこへ到達する取り組みが明確になり、経営がプロジェクトを後押しする体制を取れれば、実際の仕組み作りを進められる。ゴールと活動が決まれば、リスクを把握でき、その評価が可能となる。リスクが顕在化した時の深刻度合いに応じて、対処の仕方が決められる。リスク発生の兆候を捉えるためのモニタリングの仕組みも定義できる。 以上の一連の作業を担うプロセスを洗い出して規定し、文書にまとめ、情報収集に必要な情報システムを用意していく。このあたりは、品質や環境などのマネジメントシステム作りと全く同じである。既に品質や環境についてマネジメントシステムを構築し、それをうまく活用できている企業であれば、財務報告について一から別のシステムを作るのではなく、既存のマネジメントシステムを応用することもできる。企業の基本となる「統合マネジメントシステム」を1つ用意し、その上にマネジメント対象に固有の仕組みを付け加えてい
「内部統制＝日本版SOX法（企業改革法）」という誤った図式（下）
前々回と前回に説明したように、新しい会社法では大会社・委員会設置会社の経営陣に内部統制システムの体制決定を義務付けている。これらの会社では、2006年5月に入って最初の取締役会で構築の基本方針を決定する必要がある。今回は、なぜ決定義務が定められたのか、金融商品取引法案の内部統制との関係、について説明する。 会社法に内部統制システム決定義務が規定された理由 なぜ会社法に内部統制システム決定義務について定めが置かれたのか。この問題は法律専門家にとっても分かりにくい。 会社法の立法担当者によると、会社から経営を委ねられた経営陣が負うべき善管注意義務（善良なる管理者の注意義務）（会社法330条、民法644条）・忠実義務（会社法355条）がベースになっているものと説明されている。したがって、その内容を分析するためには、これに関連した過去の訴訟事件を振り返ることが有用となる。以下では、主要な訴訟事件を
「内部統制＝日本版SOX法（企業改革法）」という誤った図式（上）
世間では最近、「内部統制」に関する話題が花盛りだ。ところが中味をのぞいてみると、意外に不正確であったり、曖昧な内容のものが少なくない。一部で「内部統制＝日本版SOX法（企業改革法）」という誤った図式が、ひとり歩きしているからだ。今回はこうした誤解を解くために簡単な説明を加える。 金融商品取引法 ごく最近まで、「日本版SOX法」がどの法案を指しているのか、きちんと特定していない記事や論考が見受けられた。「日本版SOX法」にしても「企業改革法」にしても、そうした名称の法律や法案など、わが国に存在しているわけではない。 世間で「日本版SOX法（企業改革法）」と呼ばれているものの正体は「金融商品取引法」という法律だ。現在開会中の164回（常会）国会に「証券取引法等の一部を改正する法律案」（閣法81）が提出されている。「閣法」とは内閣提出法案の意味であり、2006年 3月13日に衆議院が法案を受理し
「見える化・分かる化」では売り上げは伸びない
ＳＦＡの世界では「営業プロセスの可視化」がブームになっている。営業プロセスはこれまではブラックボックスになっていた。営業活動は個人の暗黙知となっていて企業の形式知にはならないものとされていた。それがＩＴを使えば、（営業マンがアンケートを答えるように行動記録を画面に入れていけば）、そのまま集計され営業マンの行動は数値化される。 数値化できれば可視化できる。ブラックボックスにあった営業プロセスがＩＴを使うことによって可視化できるようになったことは大きな進歩である。 これまで営業活動が数値化されないことに業を煮やしていた経営者はこれで営業改革ができると喜んだものである。 しかし、数値化された営業活動がどのように使われているかを見ると、その大部分は上司が営業マンに対して行う厳しい行動管理である。標語としては販売生産性の向上であるが、営業マン行動管理体制の強化が正しい。 例えば某社では本当に電話をし
【集中連載 企業Network 2.0の全貌】 （3）ネットがコンピュータに急接近，「融合」の先にある狙いとは
【集中連載 企業Network 2.0の全貌】 （3） ネットがコンピュータに急接近，「融合」の先にある狙いとは 企業ネットワークに欠かせない存在である通信サービスとネットワーク機器。これらを手がける通信事業者と機器メーカーが最近，一見すると違和感のあるメッセージを発し始めている。「ユーザーにネットワークを意識させないサービス」や「IPパケットを運ぶ以上のことに重きを置くネットワーク機器」などだ。言い換えると，通信サービスやネットワーク機器が，コンピュータ・システム内のアプリケーションとの連携強化を進めているのだ。 ネットワークはあって当然，そして「見えなくなる」 日本テレコムは2006年2月に，ULTINA On Demand Platform「KeyPlat」と呼ぶサービスを開始した。オンデマンドで増減できるサーバーやストレージなどのコンピュータ資源，アプリケーション実行環境，そしてイ
ITマネージャの叫び「なぜIT化は失敗するのか？」
上野社長：うちのITはどれだけ遅れているんだ？来年のIT投資はどれくらい必要なのかな。ITを駆使できなければ、滅びるだけだと最近よく聞くぞ。特に、最近耳にする『ITガバナンス』とやらをうちもきちんと理解して、確立しなくてはならないんじゃないか？ 神田取締役：おっしゃるとおりです。ITと一言でいっても、そもそも自社に何台パソコンがあるのか、どれだけITにお金が掛かっているのか、投資した分の効果がちゃんと出ているのか、といった基本事項が分からない限り、来期のIT投資内容もその額も決められません。この部屋の中で、ご存じの方はいらっしゃらないでしょう。よくこれまで、こんな状態でこれたものだと不思議でしょうがありません。『ITガバナンス』も手掛け始めなければ、IT投資が無駄になりかねません
情報共有を超える新提案、情報マネジメントとは何か？
あなたは1日何通、電子メールを受信しているだろうか。図1は、ある機械メーカーA社社員の平均的なメール受信状況だが、A社社員は平均して1日60通のメールを受け取っている。1通のメールを読むのに1分かけるとするとそれだけで合計1時間、返信する時間も入れればあっという間に2時間近くがメールの処理だけで消えてしまい、業務を行うどころではなくなってしまう。これがすべて重要なメールならよいのだが、実は60通のうち本当に自分あての社内メールは6通で、それ以外はほかの人あてに送られたメールのCC（カーボンコピー）や全社一斉同報メール、スケジューラが自動的送信したメールだという。 これでは本当に必要なメールはゴミメールに埋もれてしまい、見落とされる可能性が高い。こうして受信者はメールをきちんと読まなくなり、発信者はメールを送っても反応してくれないのでさらに確認メールを送る……。こうした「メール洪水」はA社に
プロジェクトチームにおける“システム担当者”の役割
「システム開発プロジェクト」というとシステム担当部署が担当すると思われがちだが、大企業を除くとそうした望ましい体制を作ることは難しい。そんなとき、システム担当者の知恵を生かしてプロジェクトを推進する方法とは？ ルーチンワークとプロジェクトの並行作業の弊害 この連載でいうシステム担当部署は、管理部や総務課のようなほかの部／課の中にある少人数のグループであることを想定しています。このようなシステム担当部署は人員が極めて少なく、新しいプロジェクトに取り組むときには全員参加ということになります。プロジェクトチームはシステム担当部署の内部に組織され、メンバーはプロジェクトと既存システムの保守などのルーチンワークの両方に携わります。 これに対し、例えば、製造業における機械設備を設計・構築する部署は規模も大きく、保守に関しては専門の部署が別にあり、設計に専念できる環境になっている会社も多いでしょう。機械
第3回 コンセプト・アウト/デマンド・インでユーザーの要望を取り込む
図2 コンセプト・アウトとデマンド・インによる製品開発の流れ<br>企業は市場（ユーザー）に対してコンセプトを提示して要求（デマンド）を受け取り，それを基に製品を開発する。 では具体的に，ユーザー側にイノベーションを開放し（＝民主化），さらにメーカーがビジネスをする（＝利益を得る）ための，開発モデルとはどのようなものだろうか？ 一つの方法は，メーカーが製品のコンセプトをユーザーに提示し，プラットフォーム（開発基盤）を無償で提供することだ。メーカーは，まずコンセプトを発表する。そして，そのコンセプトを実現するためのプラットフォーム（開発ツール群や開発基盤）をユーザーに開放する。こうすることで，先端ユーザー（リード・ユーザー）が，自らが持つニーズ・ナレッジを与えられたプラットフォームの上に開花させることができる（図2[拡大表示]）。 図2では，以下のような流れで製品開発が進む。 (1)メーカー
第2回 イノベーションのカギは“民主化”にあり
前回述べたように，マーケット・インとプロダクト・アウトにはそれぞれ利点，欠点がある。マーケット・インでは需要は満たせてもイノベーション（革新的製品）の創造は難しい。逆にプロダクト・アウトでは，作り手のアイディアを生かせる半面，それを“売れる”製品とすることが難しい。 そのため，この2つの中間のような製品開発の手法が従来から広く採用されてきた。例えば，新製品のコンセプトが固まったら既存製品のユーザーから声を集める，といった方法は家電をはじめ多くの分野で利用されている。さらに，試作品を一部の先端ユーザーやフォーカス・グループ＊1に使ってもらい，その結果を基に量産品を調整する，という手法もよく採られる。メーカーはフォーカス・グループを「ヒアリング」対象者として召集し，そこでアイディアや意見を収集して製品開発に役立てることができる。 しかし，Web 2.0時代の製品開発の手法としては，これだけでは
連載 Web 2.0時代のソフトウエア開発手法---目次：ITpro
Web2.0とは何かを定義するのは難しいが，大きな流れとしてテクノロジからビジネスへと多くのエンジニアが視点を移していることは間違いないだろう。言語，設計，コンパイラ，ライブラリ，といった要素技術から，SOA（Service Oriented Architecture）の視点，例えばGoogle APIをどのように使ってサービスをミックスし，新しいビジネス価値を提供できるか，というサービスの視点がより時代に合ったものになっていると思う。エンジニアがビジネス・モデルに関心を示し，ビジネスの言葉で技術を語るようになってきているのだ。さらに，アジャイル開発の考え方が浸透し，「ビジネス価値（Business Value）」を開発の最優先とする考え方が広まっているという背景もある。 この連載では，このような時代におけるソフトウエア製品開発にはどういった視点が必要か，また，その開発はどのような手法によ
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