ミスを責めるとミスが増え、自己正当化がミスを再発する『失敗の科学』
人はミスをする。これは当たり前のことだ。 だからミスしないように準備をするし、仮にミスしたとしても、トラブルにならないように防護策を立てておく。人命に関わるような重大なトラブルになるのであれば、対策は何重にもなるだろう。 個人的なミスが、ただ一つの「原因→結果」として重大な事故に直結したなら分かりやすいが、現実としてありえない。ミスを事故に至らしめた連鎖や、それを生み出した背景を無視して、「個人」を糾弾することは公正なのか？ 例えば、米国における医療ミスによる死亡者数は、年間40万人以上と推計されている（※1）。イギリスでは年間3万4千人もの患者がヒューマンエラーによって死亡している(※2）。 回避できたにもかかわらず死亡させた原因として、誤診や投薬ミス、手術中の外傷、手術部位の取り違え、輸血ミス、術後合併症など多岐にわたる。数字だけで見るならば、米国の三大死因は、「心疾患」「がん」そして
イーロン・マスクのロケット製造５つのステップがサイコーだった
イーロン・マスクが YouTube チャネルでスペース X のテキサス工場スターベースの中を歩き回りながらロケット製造や電気自動車について説明しているのを観た。ツイートしたこの件。 これがめちゃくちゃに示唆に富んでいて面白かった。この日のイーロン・マスクは饒舌で楽しそうなので、かなり魅入ってしまった。きっと彼はカンファレンスや会議室の中でインタビューを受けるよりも、工場でみんながロケット作ったり作業している場で語った方が情熱を込めていろいろ説明してくれるんだと思う。 この中で製造工程の話があって、これはロケット製造などの特定分野だけでなく、IT やその他の分野にでも当てはまる普遍的な知見だと思ったので意訳してみた。ざっとビデオを観て印象に残った部分だけを意訳した。あくまで大枠で言ってることをまとめただけなので、もし詳細に興味があればぜひビデオを観てイーロン・マスクの話を直接聞いて確認してく
管理のシステム化は可能か？ | タイム・コンサルタントの日誌から
「管理不行届」という言葉がある。時折、新聞などをにぎわす言葉だ。通常は人間を対象にした問題が生じた際に使われる（危険物などの保管で使われる場合も、ないではないが、かなりの問題を起こした場合に限られよう）。多くの場合、組織の構成員が、社会問題になるような不適切な行いをした際に、上長とか代表者などの「管理責任」を問うために使われる。管理のかわりに「監督不行届」という場合もある。 「不行届」という漢字を、「ふゆきとどき」と音訓まぜた読み方にして、しかも送り仮名をつけないスタイルから見て、かなり古い時代から使われている言葉らしい。実際のところ、江戸時代などでも、家中で不祥事があると、大名や重役が幕府から管理責任を問われ、蟄居閉門だのお家断絶などを命じられたようだ（ただし、管理責任を厳しく問いすぎると、問題発生を隠して偽装する、という別の問題行動が生じるのは、江戸時代も今も変わらない）。 ちなみに、
管理という仕事をスケールアウトするために | タイム・コンサルタントの日誌から
あなたは、新しく開いた塾の先生だ。以前はIT業界で働いていたのだが、思うところあって脱サラし、小中校生を相手に勉強を教える、私塾を開いた。あなたは子ども好きで面倒見が良く、また以前からいろんな形で地域活動にも関わり顔が知られていたので、幸いそれなりに生徒も集まってきた。あなた一人ですべての科目を教えるのは大変なので、知り合いの大学生2人もアルバイトで雇い、手伝ってもらっている。 最初の受験シーズンも終え、成果はまずまずだった。あなたは胸をなで下ろし、新規募集に力を入れよう、と思う。前の職場では途中でエンジニアから営業職に転換され、不本意な思いもしたのだが、その時の経験は、塾生の募集にも多少役立っている。人生、どこで何が役に立つか、分からぬものだ。新学期に向け、新たな入塾希望者も増えてきた。そしてあなたは次第に、子ども達の顔と名前が覚えきれなくなるのを感じる。
システム思考とプロダクトマネジメント
システム思考とプロダクトマネジメント ※プロダクトオーナー祭り2021 Spring - PO祭り2021Springでの登壇資料です https://postudy.connpass.com/event/202404/
米国人たちと机を並べてプロジェクトで働いて、最初に学んだこと | タイム・コンサルタントの日誌から
はじめてアメリカ人たちと机を並べて仕事をしたのは、もう20年以上前のことだ。当時わたしは、国際プロジェクト本部という部署にうつったばかりで、職種はプロジェクト・エンジニア（の見習いのようなもの）だった。プロジェクト・エンジニアとは、プロマネの配下で、様々な連絡調整業務を行う役割である。わたし達の業界では、プロジェクト・マネージャーになりたかったら、必ずプロジェクト・エンジニアとしての経験を積む必要がある。プロマネへのキャリア・パスの一部であるととともに、一種の下働きであり、わたしはさらにその見習いだったという訳だ。 わたし達は中東における、ある大型プラントの入札見積業務を進めていた。自社が単独で応札するにはリスクが大きすぎるため、米国の同業であるX社との共同プロジェクトの体制をつくって、仕事に臨んだのだ。我々の業界では、大型案件の入札見積となると、それ自体が6ヶ月〜1年近くの期間を要し、費
マネージメントに必要なことは全てゲームから学んだ
この投稿は毎年恒例、pyspa Advent Calendar 2020の1日目の投稿になります。 どうもご無沙汰しております、akisuteです。すっかり年に1回アドベントカレンダーのときにだけ顔を見せる人になっておりますが、おかげさまで無事平穏に過ごしております。 さて突然ですが私はプログラマーを引退しました。 なぜなら今年で36歳だからです。プログラマーは35歳になったら定年ですね。 実際のところ、このぐらいの年になると、よほど何らかの意志が働かない限り、技術に対する情熱みたいなものが失われてくると思います。もちろん本当に技術とプログラミングが好きな人は間違いなく35歳なんかで情熱を失ったりはしないと断言しますが、残念ながら私はそうではなく、もはやiPhoneには大した興味が湧いておりませんし、最近はJavaだのGoだのTypescriptだのVue.jsだのといったものを必要に応じ
もしあなたが東証のCIOだったらどうした？ 〜あの記者会見から学ぶインシデントレスポンスのスキル〜 - 一般社団法人 日本CTO協会
日本CTO協会は「技術」を軸に規模や業種の異なる様々な人や組織が集まっているコミュニティです。会員は本社団の活動内容、調査テーマについて参加、提案し、他の技術者・技術組織とともに成長する機会が得られます。ご興味のある方は法人会員向け申し込みフォームからお問い合わせください。 2020年10月1日夕方に行われた東京証券取引所の記者会見（フル動画）を皆さんはご覧になりましたか？記者会見には宮原幸一郎社長、日本取引所グループ（JPX）の横山隆介・最高情報責任者（CIO）、東証の川井洋毅執行役員、田村康彦IT開発部トレーディングシステム部長が出席し、システム障害による同日の終日売買停止について説明がされました（公式記者会見要旨・資料）。この記者会見に関してエンジニアから称賛の声が多く上がっており、今回は特別に日本CTO協会理事兼GMOペパボ株式会社取締役CTOの栗林健太郎さん（@kentaro）に
視座の可視化｜kgmyshin
視座が高いってそもそもなんやねん問題 1on1で「視座を上げてほしい」って言われたり、マネージャー陣の集まりで「視座高い人がいいよね」って会話をしたりするけど、じゃぁ「視座の高いってなんぞ？」「どう見極めればええのん？」ってなりますよね。 自分も前職でエンジニアリングマネージャーしてた頃から、現職にて横断組織の一環として採用にかかわるようになって良くそれらのセリフを聞いております。 で、これが正解ってわけじゃないんですけど、自分はいつもこんな感じで可視化してますよってのを紹介してみます。 「視座が高い」を端的に言うと 自分は「視座」ってのは一言でいうと「どのレベルの課題まで、当事者でいられるか」っていうスタンスの度合いだと解釈しています。 ここで言っているレベルというのは難易度ではなく対象のスコープのことです。個人の課題なのか、チームの課題なのか、はたまた所属する会社の課題なのか。 で、「
Google re:Work - マネージャー
イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
1on1.md
1on1.md これは私が支援先に提供した、1 on 1 に関するノウハウや、思いを述べたドキュメントを元にしています。企業の枠を超えて共有したいことが多いので、ここに貼ります。 概要 世の中には 1 on 1 の本があるようですが、とりあえずは『1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア』を読んでもらえればよいと思います (higepon さんに感謝!)。 1 on 1 は 1 対 1 で話すミーティングで、基本定期的にやります。上長とメンバーとの間で行うのが基本です。 グループ/チームでのミーティングを補完するためのものです。 みんなの前では話しづらい、込み入った内容を話します。 チームとして行っているタスクの進捗確認に 1 on 1 を使うのは避けましょう。それは 1 on 1 の目的に沿ってい
「最悪のソフトウェアはマネージメントの問題」、よいソフトウェアを作る方法を政府のソフト開発を行う技術者が語る
by Austin Distel 「ひどいソフトウェアが生まれる場合、問題は特定のエンジニアリングではく、マネージメントにあることが多い」と語る、Googleのプロダクトマネージャーを経てシンガポールの公安部門向け技術開発を行うLi Hongyiさんが、「よりよいソフトウェアはどうやって構築するのか？」をつづっています。 How to Build Good Software https://www.csc.gov.sg/articles/how-to-build-good-software Hongyiさんは、ひどいソフトウェア開発の問題点を一文で「プロジェクトオーナーが解決すべき問題を明確にすることなく解決策としてのソフトウェア構築をスタートさせ、関係者からの長い要望リストを、フルスクラッチで開発を行おうとする外部の開発チームに委託すること」とまとめています。 一方で優れたソフトウェア開
日本人はなぜ｢論理思考が壊滅的に苦手｣なのか
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引っぱらないリーダーのチーム作り戦術 - 日々の神ログ
みなさんのチームにはチームの方針はありますか？ チームのメンバーが理解して実践できるように共有されていますか？ 私たちのチームでは、新しい期が始まり少し経ってマネージャーから今期のチーム方針について共有がありました。 私はチームのリーダーになってからは、目標の1つとしてチームマネジメントを設定しています。 リーダーになって最初の半年は、1on1などを通して主に自分とメンバーとの信頼関係の構築に取り組みました。 次の半年、今期は1対1の関係から範囲を広げチーム作りに取り組みたいと思い、チームを作るとはどういうことなのかをあらためて考えてみました。 「THE CULTURE CODE 最強チームを作る方法」という本と「『一緒にいたい』と思われるリーダーになる。」という絵本を参考に引用しながら、チーム作りに必要なこと・リーダーとしてチーム作りにどう貢献していくかを書きたいと思います。 期初からも
Google re:Work - ガイド
イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
私が仕事をしてきた中で「最も合理的」と感じたリーダーの話。 | Books&Apps
もうずいぶん前のことになる。 あるIT業の業務改善プロジェクトに、私はいちメンバーとして参加した。 その会社のプロジェクトメンバーは全部で8名。期間は約9ヶ月だった。 経営陣肝いりの、それなりに大きいプロジェクトである。 そのため、プロジェクトマネジャーは、掛け値なしに優秀であった。 指示は的確で、果敢に新しいことにチャレンジするが、無用なリスクは取らず、守りが堅い。 メンバーとの関係も付かず離れずとバランスが良く、理想的な人物だった。 だが経験的に、プロジェクトメンバー全員が優秀であることはほぼない。 政治的な理由からか、教育効果を期待してなのか、リストラ予備軍だからなのか、それとも単なる人手不足なのか。 理由は様々だろうが、プロジェクトメンバーの中に、必ず２，３名はボンクラが含まれているのである。 そして、プロジェクトは一定の期間内に成果を出す、という厳しい制約があるため、無能の扱いを
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