どこを犠牲にするか「着眼大局・着手小局」こそ命 －コマツ会長 坂根正弘氏

無難な平均点の商品などいらない、飛びぬけた力を持つ「ダントツ商品」をつくれ――。2001年、コマツ社長に就任した私は、社内にこう号令をかけ、商品力強化に乗り出した。 この年（02年3月期）、コマツは創業以来初の最終赤字に転落する。何が原因なのか。経営の数字を徹底的に「見える化」したところ、海外の競合メーカーと比べて本社部門などの固定費コストが高すぎることが判明した。その一方、変動費である製造コストは常識的なレベルに収まっていた。 ということは、固定費さえ正常化すればライバルと同じ土俵で戦える。そのための武器として、魅力ある商品を揃えようと呼びかけたのだ。ただし、私が求めたのは単なる「よい商品」ではない。他社の開発陣がどんなに頑張っても、3～5年は追いつけないほどの突出した性能を持つ商品である。