いま、リーダーシップより「コミュニティシップ」が重要である | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
デジタル時代における経営、さらには世界の諸問題への対処にあたり、このような変化は問題になりうるだろうか。答えはもちろんイエスだ。 トーマス・フリードマンは2012年、『ニューヨーク・タイムズ』紙のコラムで次のように述べている。エジプトの友人に同国で起きた反政府運動について尋ねたところ、「フェイスブックは情報伝達には大いに役立ったが、コラボレーションの役に立ったわけではない」という答えが返ってきた。フリードマンはさらにこう付け加えている。「最悪の場合、ソーシャルメディア依存が、実際に行動を起こすことの代替行為となってしまう」（英語記事）。 これは次のような現象の理由にもなる。カイロのタハリール広場やウォール街で繰り広げられる大規模な社会運動は、社会変革の必要性に関する人々の意識を高めるかもしれない。しかし多くの場合、そうした変革活動の大部分を実際に進展させるのは、コミュニティに存在する小さな
人材育成の「常識」を、いま見直す理由 ハーバード大学教育大学院のロバート・キーガン教授に聞く | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
発達心理学の権威であるハーバード大のロバート・キーガン氏は、人は大人になっても成長可能であると述べ、職場を大人の成長を支援する場へと変えることを提案する。企業が一部の社員だけでなく、全員の成長を支援するメリットはどこにあるのか、キーガン氏に伺った。 大人の成長を 強力に支援する仕組みは何か 編集部（以下、色文字）：成人の成長についての研究を続けていらっしゃいますが、どのような問題意識から『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』をご執筆されたのでしょうか。 ロバート・キーガン（Robert Kegan） ハーバード大学 教育学大学院 教授（成人学習・職業発達論） リーダーシップ学習の専門サービス会社「マインズ・アット・ワーク」の共同創設者。リサ・レイヒーと30年にわたって一緒に研究と実践に取り組んできた。二人の共著に、『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』、『なぜ人と組織は変われないのか』（と
組織の強みは唯一、知を発見できるかで決まる ——チームラボ代表・猪子寿之 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世の中を驚かせるアートを生み出し続ける“ウルトラテクロノジスト集団”チームラボは、その創作活動の基本に「集団的創造」を掲げている。なぜ彼らは、チームでの作品づくりにこだわり続けるのか。そこには、現代の知のあり方に対する深い洞察が隠されていた。猪子寿之氏へのインタビュー後編。（構成／加藤年男、写真／鈴木愛子） 編集部（以下色文字）：前回、手を動かす中で知を発見する重要性についてお話されましたが、同じプロセスで同じようにモノをつくっていても、知を発見できる人とできない人がいるのではありませんか？ 猪子寿之（いのこ・としゆき） チームラボ代表 1977年、徳島県生まれ。2001年、東京大学計数工学科卒業時にチームラボ設立。チームラボは、さまざまな分野のスペシャリストから構成されているウルトラテクノロジスト集団。アート、サイエンス、テクノロジー、クリエイティビティの境界を超えて、集団的創造をコンセ
キャップエコノミーの時代：「未来へのワクワク」が富を産む 新春対談：安宅和人×伊賀泰代【最終回】 | 新春対談：安宅和人×伊賀泰代｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
昨年『生産性』が発行され、働き方改革の議論で注目されるようになった生産性について、著者の伊賀泰代氏が、マッキンゼーで同期入社だった現ヤフーCSOの安宅和人氏と対談。 マッキンゼーで生産性の概念を身につけた二人が、その問題の核心を語り合う。最終回は生産性を軸としたGDP経済の世界からの脱却まで話は展開する（構成・新田匡央、写真・鈴木愛子）。 ※バックナンバーはこちら 世界の経済は「GDPドリブン」から 「キャップドリブン」に移行している 安宅和人（以下、安宅）：前回は「虚構構築能力」の話題で終わったけど、今、富の創出が虚構の第2フェーズに向かっていると思うんです。 伊賀泰代（以下、伊賀）：どういう意味ですか？ 安宅和人（あたか・かずと） ヤフー株式会社チーフストラテジーオフィサー。データサイエンティスト協会理事。応用統計学会理事。東京大学大学院生物化学専攻にて修士課程修了後、マッキンゼー・ア
マッキンゼー時代の両者。「伊賀さんは、強靭な生命力をもった人」「安宅さんは、学びが異常に早い」 新春対談：安宅和人×伊賀泰代【第2回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
昨年『生産性』が発行され、働き方改革の議論で注目されるようになった生産性について、著者の伊賀泰代氏が、マッキンゼーで同期入社だった現ヤフーCSOの安宅和人氏と対談。 マッキンゼーで生産性の概念を身につけた2人が、その問題の核心を語り合う。2回目はマッキンゼー時代のお互いについて（構成・新田匡央、写真・鈴木愛子）。 ※第1回はこちら 「伊賀さんは、生産性について1秒で答える人だった」 伊賀泰代（以下、伊賀）：今回はマッキンゼー時代のお互いの印象について話してください、ということなんですけど、…このテーマ、いろいろヤバイ話が多くて怖いです（笑）。 安宅和人（以下、安宅）：全くその通りで、、（笑）。僕と伊賀さんは、入社した年が同じなんですよね。僕が新卒として4月に入社し、伊賀さんが8月に中途で入ってきたから半年しか違わない。最初の思い出は、たしか伊賀さんが入って１週間目だったかなあ。マッキンゼー
未来食堂は、経営の未来となるか――書評『未来食堂ができるまで』 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2015年9月に開業した未来食堂は、「まかない」「あつらえ」など、新しい仕組みでメディアの注目の的となった。このお店をつくったオーナー自らが語る開業記『未来食堂ができるまで』は、持続的なビジネスをつくる教科書でもある。 収支計画をすべて公開する企業 脱サラして飲食店を始める。こんな話はごまんとあるが、本書の著者が実践した方法はいくつもの非常にユニークな点がある。 まずは、開業プロセスをすべてオープンにしたことである。自分がつくりたい飲食店のイメージを詳細に説明する。実に新しいコンセプトだが、それをビジネスとして成功させるための仮説も同時に掲載。他のお店の料金体系などとも比較して、自分の店にどういうセグメントのお客がどういう価値を感じてきてもらうかまで示す。場所は、東京の神保町がいいと初期の段階から構想するが、その理由も。 極め付けは、事業計画書を収支計画まで含めすべてオープンにしていること
マインドフルネスは科学であり、最高のエンタテインメントだ マインドフルネス鼎談：篠田真貴子×石川善樹×荻野淳也【後編】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
石川：僕は仕事柄、「本質はどこにある？」と考えるんですが、いつマインドフルネスな状態だと一番いいかというと、やっぱり感情がブレた時なんですよね。イラっとしたときに、はっと気づいて、このイライラは何だろうと見つめてみる。そういう喜怒哀楽の正体に気づけたときに、マインドフルネスっておもしろいと思えるようになると思います。喜怒哀楽のときにこそマインドフルネスな状態で自分の感情を探っていく。すると思わぬ自分を発見できる。僕はマインドフルネスって、最高のエンタテイメントだと思いましたね。 篠田：おもしろーい！ 荻野：私も同じ気持ちです。マインドフルネスな状態でいると、いまの自分を形作っている自分の内面にある物語に気づけるんですよね。マイ・ムービーみたいなものが見えるようになる。 石川：かっこいいですね。 荻野：例えば朝、遅刻しそうでイライラしていたとして、なぜ時間に正確じゃないといけないのか。そこを
シリコンバレーの新潮流：「グロースマネジャー」の仕事とは何か | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
シリコンバレーの新潮流として、「グロースマネジャー」という職能が台頭している。顧客の獲得、活性化、維持、アップセルに集中し、製品・サービスの成長を牽引するという役割だ。彼らの活動内容と必要なスキルとは何か。 ほとんどの企業にとって、売上高と利益を拡大することは最も重要な目標であり、その達成に貢献する責務は全ての職能に課せられている。 しかし、近年ではこれに加えて、テクノロジー関連のスタートアップ企業の間で「グロースマネジャー」という新たな職能が導入されている。グロースハッカー、グロース・プロジェクトマネジャー、ヘッド・オブ・グロースなどとも呼ばれ、事業の成長にのみ専念するポジションだ。 たとえばフェイスブックやピンタレストのような先進のテクノロジー企業は、成長を促進し飛躍的な成果を達成するためのアプローチを見直す一貫として、製品開発とマーケティングは別個の部門ではなく、統合された職能だと見
薄いネットワークをどうやって濃いコミュニティに育てるか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織横断的な協働を率いるリーダーは、参加者どうしをつなぐだけで安心してはいられない。目標が大きければ大きいほど、つながりを強化し導く必要がある。マッキンゼーの元パートナーで組織開発を専門とする筆者は、「薄い我々＝ネットワーク」の発展型として「濃い我々＝コミュニティ」の重要性を説く。 インターネットは、情報を拡散し人々の注目を集めるには非常に有効だ。しかし、人々を結集させて協働を促し、持続的な価値を持つ何かを生み出すためには、ウェブ上でつながりをつくるだけでは十分ではない。ネットワークから本物の成果を引き出すためには、参加者たちの間にコミットメントと持続的な関係を醸成しなければならない。 哲学者アヴィシャイ・マルガリートの言葉を借りれば、ウェブは「薄い我々（thin we）」と呼べる、弱い絆によるネットワークである。ここに属する人々は個人的な理由に基づいて参加している場合が多い。そのため他の
壮大なミッションより明確な戦略的意図：ブラッド・ピットが示した好例 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
1．言葉を飾る作業をやめ、意思決定に取り掛かる マーサ・レイン・フォックスは2010年6月、キャメロン首相よりイギリスの「デジタル・チャンピオン」（デジタル化を推進するリーダー）になるよう依頼された。この時マーサが、みずからの役割と目的について、曖昧な説明に終始してしまう可能性はいくらでもあった。たとえばこんな具合だ。「そうですね、私の役割は、イギリスをデジタル化が進んだ国へと発展させ、今世紀に起きている大転換に向けてデジタル面の体制を整えることです」。しかしマーサとそのチームは、次のような戦略的意図を掲げた。「2012年の終わりまでに、イギリスの全国民がインターネットにつながるようにする」 この明確な目的により、チームは何をやるべきか、そして何をやらないかをしっかり把握できた。おかげで職位にかかわらず、こんなふうに誰もが反対意見を表明できた――「でもこの新しいアイデアは、目的の達成につな
最強の組織はリーダーの力を超える | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リーダーに求められる要件を上げると、まるでスーパーマンのような人間像が頭に浮かぶ。実際に組織のリーダーはそのような完璧な人間ではない。では、完璧でないリーダーが強い組織をつくるにはどうすればいいのか。 企業の経営者にお会いしていつも思うのが、魅力的な方だというものです。小学生のような感想ですが、何十人、あるいは何万人もの組織のトップに選ばれた人に、人間的魅力のない人がいるはずはありません。「この人について行こう」と思わせるものがあって当然です。その何かが、温厚な性格なのか、鋭い戦略眼なのか、壮大な大局観なのか、それこそ人それぞれです。魅力的であることに間違いはありません。 一方で、リーダーに必要な用件とは何か。この議論をすると、ビジョン、共感力、実行力、包容力、決断力など多くの要素が挙がります。それを真面目に考えてしまうと、そんな完璧な人の数よりも、世の中、経営者の数の方が多いので、多くの
誰もが善い行いをしたくなる組織をつくる方法 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
善意に基づく経営は差別化や競争優位につながる、と主張するテイラー。その例として、「アメリカで最も便利な銀行」を標榜するTD銀行（旧コマースバンク）を取り上げる。「よい行いをしている人を見過ごさない」ことが、善意ある組織を築くカギとなる。 前回の記事にお寄せいただいたコメントの多さには驚いたが、半ば予想はしていた。“It’s More Important to Be Kind than Clever”（企業の「ちょっとした親切」になぜ注目が集まるのか」と題したその記事では、パネラ・ブレッドの店長が闘病中の顧客に示した温かい思いやりと、それがソーシャルメディアで大きな反響を呼んだことを紹介し、2つの素朴な問いを投げかけた。「ビジネスの世界で思いやりを示すことが、なぜこれほど難しくなっているのだろう？ ささやかな思いやりさえ珍しいものになっているとしたら、私たち職業人はどうなってしまったのだろう
ビジネスモデルの「プロトタイプ」を量産せよ 実践！ビジネスモデルをデザインする（前半） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ピクト図で「ビジュアルシンキング」する ビジネスモデル・キャンバスの9ブロックは、ロジカルな「整合性」をとる必要があります。この作業が意外と大変です。たとえば、１ブロックに付箋5枚のアイデアを出すと、5×9＝45枚になります。アイデアを一カ所修正すると他の要素も連動して修正する必要が生じます。45枚の付箋から「整合性のとれた組み合わせ」を作るのは結構苦労します。アイデア発想が得意な人は付箋の数が100枚以上になるので、さらに難易度があがります。そこで、ピクト図解を「収束思考」として導入し、ビジネスモデル・キャンバスをピクト図に変換すると整理がしやすくなります【写真２】【写真３】。 ピクト図は手書きにしましょう。ビジネスモデルのプロトタイピングでは試行錯誤が欠かせません。ピクト図を何度も書いたり消したりすることになるので、「消せる筆記用具」を使用してください。太めの芯のシャープペンと消しゴム
ビジネスモデルをデザインするスキル 「ビジネスモデル・キャンバス」と「ピクト図解」を身につけろ | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー４月号（3/10発売）の特集は「ビジネスモデル 儲かる仕組み」。大きな利益をもたらし、競争力の源泉となる優れたビジネスモデルは、どうすれば構築できるのだろうか。「ピクト図解」考案者である板橋悟氏に、２つのデザインツールを使って新たなビジネスモデルをつくり出す手法について、全５回の連載で解説いただく。 近年、グローバル市場で日本企業は「技術で勝ってビジネスで負ける」といわれることが増えてきました。たとえば、世界中を席巻した米アップル社のiPod。中身の部品は日本製のものが数多く使われているのはみなさん周知のことと思います。 iPodがビジネス的に大成功した理由は、すぐれたコンセプトの製品を開発したからだけではありません。iPod (ハードウエア)、iTunes (ソフトウエア)、iTunes Musuic Store(現iTunes Store：サ
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