なぜ日本の成果主義は失敗するのか 「責任がなく、権限もない」個人という日本の縮図 - モジログ
日経ビジネスオンライン - それでも成果主義は止められない 「成果主義に関する読者アンケート」が示す真実 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090507/193988/ ＜1990年代に導入が始まり、今や上場企業の8割以上が何らかの形で取り入れていると言われる成果主義型の人事制度。 15年以上の年月を経てここまで普及したにもかかわらず、評判が依然として芳しくない。成果主義は日本企業にはなじまないのか──。 今回は、日経ビジネス誌2009年5月11日号特集「成果主義の逆襲」の連動企画として、成果主義の是非を改めて考える。成果主義の実態と不評の原因を読者アンケートで探ったところ、意外な実情が浮かび上がった＞。 この記事を読んで、「ヴォータンの独白」で書かれていた成果主義の話を思い出した。 「成果主義の10年（負の成果主義の悲惨な結末
軸を増やす苦しみと、内定取り消しについて。 | NED-WLT
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人材成長優位の経営VSビジネスシステムの固定化優位の経営
2008.11.24 経営・マネジメント 人材成長優位の経営VSビジネスシステムの固定化優位の経営 伊藤 達夫 THOUGHT＆INSIGHT株式会社 代表取締役 ビジネスシステム リテンション ビジネスモデル トヨタ自動車 リクルート スーパーホテル ビジネスプロセス 今回は私の中での大きなテーマである人材成長優位の経営とビジネスシステムの固定化優位の経営の違いについて書きますね。ビジネスの仕組みを組んでいく際には非常に大きな論点になると思います。 私が理想的、と思うのは、私自身の価値観の判断も含めて、人材成長が優位な企業ですね。 そんなのは当たり前だと思いますか？ 過去のインサイトナウの記事から例を出してみましょう。 以前、金森さんがお書きになった「スーパーホテル 顧客満足の秘密」という記事があります。記事はhttp://www.insightnow.jp/article/2226です
第2回 曖昧な役割・成果基準は社員のやる気喪失を招く
人事制度の策定では、職位や等級の仕組みを考えることが大切になる。その際、等級ごとの役割基準や成果基準を明確に示さなければならない。そうすることによって、公平な人事評価ができるほか、 社員のモチベーションを高めることができる。 現状分析した結果に基づいて、人事方針を固めたら、次は人事制度を策定します。では、具体的な手順を見ていきましょう。 人事制度を策定する際、まずは役職や等級の仕組みを考えます。役職や等級の仕組みとは、社員が入社後、どのようなキャリアステップを踏み、成長していけばよいかを示す道標のようなものです。 役職や等級をイメージしやすくするためには、昇進昇格のフレームを作成してみましょう。昇進とは課長から部長というように役職が上がることで、昇格とは等級のランクが上がることです。昇進昇格のフレームをきっちり作成すれば、役職や等級の仕組みが手に取るように分かるようになります。 最初に職種
ドラッカーと任天堂 岩田社長からみる人事の本質 - Future Insight
ドラッカーの「チェンジリーダーの条件」を読んでいます。 チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))P・F. ドラッカー おすすめ平均 マネジメントという思想 マネジメントをより具体化 全体をみる目 マネジメントは管理ではない 後継者を育て引き継ぐ Amazonで詳しく見る by G-Tools 4章 人事の原則が衝撃的にすばらしい内容だったので、ここに写経しておきます。 人事に完璧な者はいない。しかし、人事に卓越した者はいる。マーシャルとスローンは、これ以上考えられないほどたがいに異質だった。だが、二人は同じ考えのもとに人事を行っていた。 第一に、ある仕事につけた者が成果をあげなければ、人事を行った自分の間違いである。その者を責めるわけにも、ピーターの法則をもち出すわけにもいかない。愚痴をこぼすわけにもいかない。自分が間違ったのであ
入社した時の希望をはじけさせず育てる為に、管理者が意識すべきこと - モチベーションは楽しさ創造から
人事部なんていらない！？ (トップに聞く！ 大変革の胸の内)：NBonline(日経ビジネス オンライン)というエントリ。 積水化学工業の大久保社長のインタビュー記事。 ただ“頑張れ”と従業員の尻を叩いても、業績が上がるものでもない。従業員が人間として成長していき、それに伴って会社の業績も上がっていく。こういう循環に持っていくことが大切でしょう。 誰もが目に見えない可能性を秘めている。でも、その可能性を表に出して、目に見える形にしていくのは大変なことです。だからこそ社員にとって、秘められた可能性を発揮しやすい風土を作っていかなければならない。それが、経営者の役割なんだと思います。従業員は無数にある会社の中で積水化学を選んでくれた。しかも、従業員の多くは約40年、ここで働く。その会社がハッピーでなければ、それはとんでもないこと。せっかく積水化学を選んだ従業員が、「うっとうしいな」と毎日思って
人事部なんていらない！？：日経ビジネスオンライン
大久保 実は昨年、人事部をなくしてしまったんですよ。これは、積水化学60年の歴史の中で初めてのことです。企業の社会的責任（CSR）を果たすCSR部。その中に、人材グループを新たに作った。 従業員は無数にある会社の中で積水化学を選んでくれた。しかも、従業員の多くは約40年、ここで働く。その会社がハッピーでなければ、それはとんでもないこと。せっかく積水化学を選んだ従業員が、「うっとうしいな」と毎日思って会社に来て、いい仕事をするわけがない。 格好よすぎる言い方かもしれませんが、従業員は社会からの預かり物。従業員にいい仕事をしてもらうということは、文字通り、企業の社会的責任です。この理念をベースに置きたい。それで、あえて人事部をなくしちゃったんですよ。 ――確かに、人事部というのは「管理」というイメージがある。 大久保 勘違いしちゃうんですよ。従業員は、人事部は何かうっとうしい所だと思いがちです
『勝手に絶望する若者たち』 - ビジネス書の厳選情報を毎日お届け 「ビジネスブックマラソン」 バックナンバーズ
アマゾン元バイヤー、土井英司による厳選ビジネス書評メルマガ。ベストセラー分析と本当に読むべき珠玉の一冊を提供しています。 http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4344980506 突然ですが、みなさんは「産業医」という仕事についてご存知でし ょうか？ 土井もつい最近、産業医の方の出版コンサルティングをさせていた だくまで、その実態がわからなかったのですが、この産業医という 職業、じつは日本経済の闇の部分を知っている恐ろしい存在です。 土井がコンサルティングをした産業医は、某有名自動車メーカーの 産業医を務める方でした。産業医は、企業内の人々のカウンセリン グをしたり、心の悩みを解消したりするのが仕事なのだそうですが、 その方のいらっしゃった自動車メーカーは、じつは社内に「うつ」 の方がたくさんいて、自殺者も出ているとか。 決して表には出ない職場
ちょっと補足ぽいけど - finalventの日記
またネタかなと思ったら、けっこうベタで感動しますた。 ⇒分裂勘違い君劇場 - 社員全員がホワイトカラーエグゼンプションの会社で働いてたことがあります そう考えると、今回の阿部さんは、とてもいい仕事をしてくれました。 あのまま、「ホワイトカラーの労働は時間で計れるようなものじゃない」という正論を唱えられたら、 ホワイトカラーエグゼンプションに反対する人たちは、苦しい戦いを強いられたところでした。 のあたりはネタでしょうけど。 で、と。 私もどっちも首突っ込んだことがあるけど、時代が古いのでなんとも。 ただ、サラリ社のすごさというのがあることはわかった。 なんつうか、衆愚力というのか。 一つは有能な人間は飼い殺ししておくことに意義がある。これは他社に奪われないためとかもあるけど、いざというときとかもすげー威力を持つ。 もう一つは皮肉みたいに聞こえるけど、衆愚を率いるに愚将をもって最善となすみた
404 Blog Not Found:人を育てられると思ったら負けだと思っている
2006年12月06日18:45 カテゴリCulture 人を育てられると思ったら負けだと思っている 未だこんな寝言みたいなことを言って、かつそれで給料が出るとはうらやましい職場である。 芦屋広太 ひとつ上のヒューマンマネジメント : 5分で人を育てる技術 (5)言うことを聞かない“自信過剰な部下” 芦屋広太です。日頃いかが人を育てておられるでしょうか。人は育てるものではない。育つものである。その業種における育ち方、あるいは自分の育て方を会得できない者は、残念ながら上司や会社がいくら頑張ってもムリである。 逆に、本人にせっかく育つ能力があっても、それを上司や会社が邪魔をしては、当然その能力が日の目を見る事はない。今回のケースは、明らかに後者である。 芦屋広太 ひとつ上のヒューマンマネジメント : 5分で人を育てる技術 (5)言うことを聞かない“自信過剰な部下” それは，私が，そういう工夫を
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★アホルダーの日記:成果主義と既得権益勢力の戦い - livedoor Blog（ブログ）
Amazon.co.jp: GE式ワークアウト: デーブ・ウルリヒ (著), スティーブ・カー (著), ロン・アシュケナス (著), 高橋透 (翻訳), 伊藤武志 (翻訳): 本