経営が担う「人事トランスフォーメーション」の必要性
いまは新しい成長のために、そして特に大手企業では、成熟・衰退期における経営変革のための人事戦略が必要なときだ。 「○○社、全社員をDX人財へと育成！」の裏にありそうな実態 昨今、新聞やビジネス誌などの紙面では「全社員をDX人財へ育成」「ジョブ型人事制度導入」「一芸人材採用」といった、人事に関する積極的な取組みの言葉が躍るのが目を引く。 日立製作所は2021年からジョブ型人事制度の運用を開始し、サッポロホールディングスグループでは2022年3月から全社員4000人を対象としたDX人財化の取り組みが始まるなど、バブル期以降の停滞の30年には見られなかった動きが、今 日系大手企業の人事機能領域で起きつつあるようだ。 だが、こうした記事に共通していえるのは、必要ではあるがはやり言葉に踊らされ、施策の必要性や、目的、その施策から期待される効果がどれだけ自社の企業価値の向上に連動しているのかの検討がお
人事制度ハンドブック - kaneda blog
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 今後、人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新していきます。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 昇格に、メリットはあるのか？ 急成長できるスタートアップの組織文化と
企業が取り組み始めた従業員エンゲージメントの向上 | 大和総研
最近、従業員エンゲージメント調査（エンゲージメントサーベイ）を実施する企業が増えている。証券市場でエンゲージメントといえば、投資家と投資先企業が対話を通じて相互に理解を深め合うことを指すが、従業員エンゲージメント調査のエンゲージメントは社員の（勤務先企業に対する）共感や帰属意識、貢献意識を指す。似た言葉でワーク・エンゲージメントがあるが、こちらはオランダにあるユトレヒト大学のSchaufeli 教授らが提唱した概念で、「仕事から活力を得ていきいきとしている」（活力）、「仕事に誇りとやりがいを感じている」（熱意）、「仕事に熱心に取り組んでいる」（没頭）の３つが揃った、ポジティブで充実した心理状態を指す（※１）。仕事に対しての心理状態であり、勤務先企業に対する共感や帰属意識、貢献意識は含まない。 従業員エンゲージメントを高めることで、生産性の向上や離職率の低下などにつながると言われており、従業
ジョブ・アサインメントスキルがマネジャーを変える｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
ミッションを果たしつつ、メンバーを成長させ、生産性も向上させる。マネジャーがこうした役割を果たすためには、適切に職務を設計し、最適な人材に職務を任せて管理するジョブ・アサインメントスキルを向上させることが必須である。 ジョブ・アサインメントスキルの内容を解明し、マネジャーに獲得させるために、人事は何をすべきかをあきらかにする。 コンテンツ ジョブ・アサインメントモデル（2019年バージョン） チームの業績を最大化しつつ部下の成長も実現するために、ミドルマネジャーが身につけるべき行動を体系化したジョブ・アサインメントモデルを解説する。本モデルは、2019年に実施した調査結果を基に従来のモデル... ジョブ・アサインメントの全貌（ジョブ・アサインメントモデル2017年バージョン） ジョブ・アサインメントを狭くとらえてしまうと、真の問題解決には至らない。 そこで、ワークス研究所ではマネジャーのジ
新卒から最短８年で管理職、積水ハウスが11年ぶり人事制度刷新の狙い ニュースイッチ by 日刊工業新聞社
積水ハウスは新卒入社から最短８年で管理職に昇進できる人事制度を２０２２年度に導入する。現制度から非管理職社員の等級階層を減らし、優秀な社員を早期に管理職に登用できるよう、１１年ぶりに人事制度を刷新。管理職では複線型のキャリアパスを導入する。ポジションに対する役割と能力を明確にする「役割等級制度」により、社員が自律的にキャリアを形成する組織風土を目指す。 新制度の対象となるのは積水ハウスの社員約１万６０００人で、グループ会社への導入も検討する。非管理職は「プレーヤー（Ｐ）」と位置付け、キャリアの軸を見極める時期として部門の異動で等級が下がらない職能資格制度を維持する。一方で階層は簡素化し、従来の９階層から５階層に削減。より早く管理職に登用できるようにする。 管理職ではキャリア選択の自由度を広げる複線型を導入する。支店長や本社部門の責任者にあたる「マネージャー（Ｍ）」と、専門家を目指す「スペシ
なぜ会社はダメな管理職を「降格」しないのか。
一般的にリーダーをヒラ社員に戻したり、部長を課長にしたりする「降格」が行われている会社は少ない。 降格することが本人のプライドを傷つけたり、ヤル気を損なわせたりすることを経営者が危惧するからだ。 しかし、中にはこれをうまく使っている会社もある。 あるテクノロジー企業では「降格」を人事制度の一種として普通に用いており、社員からも普通に受け止められている。 なぜ彼らは降格をうまく使うことができているのか。 その会社の経営者は30代半ばである大手企業から独立し、起業したやり手だ。 彼は独立する前、大手企業で働いている時、常にこう思っていたという。 「有能な管理職が少ない、なぜ、あれほど多くの無能な上司が上に立っているのか？上が入れ替われば、もっと事業はうまくいくのに」 彼は社内で「できる」とされる役員に、この質問をぶつけたという。するとこんな答えが返ってきた。 「うちは年功序列だからな。必ずしも
キャリアのわがままを言える組織をつくる - Unknown Error
この記事は、Engineering Manager Advent Calendar 2020の23日目の記事す。 組織は個人で成り立っている これまで様々なチームや組織を見てきて、一つたどり着いた結論として、個人を無視してチームや組織を成り立たせることは不可能だということだ。 一人ひとり様々な事情を抱えてそのチームや組織に参画している。 そのプロダクトが好きで本気で良くしたいと思っている人もいれば、技術力を高めたいと思ってそのチームでの開発を足がかりにしている人もいれば、お金をもらっているので何でもやりますという人もいる。 チームに色々な人がいるのは当然なことで、目的が何であれ、何かしらの縁があってそのチームに参画している。 個人の事情を全く考えずに、チームや組織という単位で常に意思決定しているようであれば、もしかしたらものごとを単純化しすぎてしまっているかもしれない。 個人のキャリアに寄
435名に聞く、協働と働きがいにつながる「自律」の実態とその要因 | 人材・組織開発の最新記事（コラム・調査など） | リクルートマネジメントソリューションズ
調査概要 本調査は、300名以上の企業に正社員として勤務する20代〜50代の、一般社員と部下をもつ課長相当の管理職を対象とした。営業、サービス、事務、技術の職務系統が均等になるように、また一般社員においては20代、30代、40代、50代が均等になるように回収した。有効回答数は435名である（図表1）。 8割の回答者が「自律」を期待されている 従業員の「自律」は企業の重要課題である、という捉え方はそもそも正しいだろうか。「あなたの所属している会社は、従業員が自律的に働くこと（自ら思考・決定・遂行すること）を期待するメッセージを出していますか」と尋ねたところ、83.4%の回答者が「期待されている」と答えた。一般社員、管理職別に見ると、管理職においては実に94.3％が、会社から「自律」が期待されていると捉えている（図表2）。「自律」は今日の企業経営の喫緊の課題、と読み取って差し支えないだろう。
あなたの会社の「育成風土」は「１００点満点の何点」ですか？ : 育成風土０点の「ぺんぺん草もはえないような砂漠職場」で疲弊していませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
あなたの会社の「育成風土」は「１００点満点の何点」ですか？ : 育成風土０点の「ぺんぺん草もはえないような砂漠職場」で疲弊していませんか？ あなたの会社の「育成風土」は「１００点満点の何点」ですか？ ・ ・ ・ 人材開発の領域には「育成風土（developmental Climate）」という言葉があります。 育成風土とは「職場やチームで、どの程度、人材育成を行っているか、に関する風土」のようなものです。せんだって開催されたコーチングの研究会でも（中原OBの斉藤光弘さんが主宰した研究会、感謝！）、この言葉が話題になりました。 たとえば、今、あなたのお近くにあるチームや職場を「ひとつ」だけ思い浮かべてください。そのチームや職場が、下記のような質問項目にどの程度あてはまるかどうかをチェックをしてみましょう。たった５問。１問２０点で、満点は１００点です。 １．フィードバックの文化が存在し、ひとび
自分から進んで動こうとしない「受け身社員」は「負の人材育成」によって「学習された結果」である!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「うちの会社は、受け身な社員が多くて困っているんですよ」 「うちの職場のメンバーは、本当に受け身人材ばかりでしてね。言われたことしかやらない。本当に、何とかなりませんかね」 ・ ・ ・ 人材開発、リーダーシップ開発などの研究をしていると、仕事柄、こうした現場の嘆きに、年間に3万6千回くらい出会います（笑）。ここで「受け身な社員」とか「受け身人材」と呼ばれているものは、「主体的であること」「能動的であること」の逆の意味だと思います。 すなわち ・自分から進んで仕事を探して、やりぬこうとしない非主体的な人材 ・自分から動いて物事を探索し、成長しようとしない非能動的な人材 のことを形容して「受け身」ないしは「受け身人材」と呼んでいるのでしょう。 こうした嘆きに共感しつつも（本当に、ひとと組織の仕事、マネジメントは大変ですよね・・・）、こうした言葉を聞くと、僕の脳裏には、1つの問いが浮かびます。
大企業がリストラされるような社員を育ててしまう理由を考える - 俺の遺言を聴いてほしい
45歳以上の大企業社員のリストラが話題になっていた。 最近の大企業のリストラ ・味の素：50歳以上 100人 ・カシオ：45歳以上 200人 ・エーザイ：45歳以上 100人 ・ファイザー：50歳以上 200人 ・LIXIL：50歳以上 人数定めず ・KIRIN：45歳以上 人数定めず 全て2019年のニュース 45才以上が対象者なのは共通 pic.twitter.com/NvUGOH0sR6— スイッチ (@Ebisu0808Fumiko) December 1, 2019 新卒で入った会社で粉骨砕身働いて、40にして惑わず、「さァこれから会社で頑張ろう」といったタイミングでリストラされるのはいたたまれないだろう。 40代の社員がリストラされるのは利益に比べて賃金が高すぎるためだが、人の能力は働いた期間に比例して伸びていくわけではない。 どの部署に配属され、どんなキャリアを歩み、どんな専
あなたの会社の「HRテック系サーベイ」が現場を1ミリも変えない理由!? : データによる組織開発が「コケる」5つの理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
あなたの会社の「HRテック系サーベイ」が現場を1ミリも変えない理由!? : データによる組織開発が「コケる」5つの理由!? 組織や職場の「現状」を、組織調査などの手段をもちいて、何らかのかたちで「見える化」すること 見える化したデータを用いて、組織メンバーが「対話」を行うこと 対話を通して、自分の組織や職場の「未来」を、自分たちの意志で「決めること」 ・ ・ ・ これら3つの手法を用いた「組織変革の方法」を、今日ここでは「組織開発」と呼びましょう（他にもいろいろな手法がございますが、ここではこれを組織開発とよびましょう）。 いわゆる、 データによる組織開発 見える化による組織開発 は、近年、HRテック（人事に科学やテクノロジーを用いようとするムーヴンメント）の普及とともに注目されている領域のひとつだと思います。 が、あまりに注目されているがゆえに、安易に普及し、様々な問題を起こしていること
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人事制度に「魂」こめるな！「運用」にこそ「魂」こめろ！：綺麗な人事制度はできたけど、さっぱり、成果につながらないのはなぜか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
成功の条件は信頼性や公正性 部下の成長を促す「ネガティブ・フィードバック」のため、上司が行うべき準備や工夫とは | 『日本の人事部』
妻が「人事」になりまして。それも「人材開発担当」でして（笑） | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
HRペディア「人事辞典」 意味も、事例も、ノウハウも。 | 『日本の人事部』
ＮＴＴ社長に島田氏昇格へ 澤田氏は会長就任：東京新聞 TOKYO Web
https://www.sanken.keio.ac.jp/behaviour/HRM/
今、公正性をどう考えるか：組織内公正性論の視点から
庭本佳子さんに聞く：変化に強い組織を作る「ダイナミック・ケイパビリティ」 | 『日本の人事部』
