株式会社Schoo:「対話」で見違える、個人と組織の成長サイクル ～キャリアオーナーシップ実践編～ [講演レポート] | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」
田中 研之輔氏（法政大学 キャリアデザイン学部 教授/一般社団法人プロティアン・キャリア協会 代表理事） 蒲原 務氏（三井情報株式会社 取締役 副社長執行役員 CSO CDIO CHRO） 山田 美夏氏（三井情報株式会社 人事総務統括本部 グループ人材開発部 キャリア推進室 室長） 滝川 麻衣子氏（株式会社Schoo エバンジェリスト） 人的資本の最大化のために、キャリアオーナーシップを推進する企業が増えている。しかし、人事部門の想いや意図が現場社員にはなかなか理解されない、マネージャーの負担になりなかなか浸透しない、という声も多い。どのように働きかければうまく推進していけるのだろうか。キャリアオーナーシップ研究の第一人者である法政大学キャリアデザイン学部教授の田中研之輔氏、キャリアオーナーシップを実践して効果を上げている三井情報副社長の蒲原務氏、同社キャリア推進室長山田美夏氏が、「対話」
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ServiceNow Japan合同会社:従業員の成長と挑戦を支援！ 大手日本企業が取り組む「人事の大改革」 [講演レポート] | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」
「人事制度」と「人事部門」という二つの視点が重要まず、クラウドを基盤としたソフトウェア・ソリューションやビジネス・ソリューションの提供などを事業とするServiceNow Japanから、「人事の大改革」の一助になる、従業員体験の向上により従業員の潜在的可能性を引き出すアイデアが紹介された。 従業員の成長・挑戦の支援には、「従業員の業務の負荷やストレスの軽減」「成長実感のできる環境整備」が欠かせない。そのためにまず注目したいのが、一従業員のさまざまな業務における「サイロ化現象」だ。本人が不在の際も、部門を超えた双方向のタスクやプロセスが存在するため、煩雑で非効率な業務が発生する。これを解消するには「従業員視点で統一された一つの窓口」「バックオフィス視点で統一されたワークスペース」の設置が望ましい。Human Centric（人を中心）に、従業員と管理職、バックオフィス・システム全てがつなが
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ご奉仕チキンレースで均衡する出世水準 - やしお
出世する、より上位の管理職に上がって行くというのは、マネジャーとしての力量や適正も必要だけれど、「どこまで奉仕できるか（どこで降りるか）」によるところが大きいのだろう。その奉仕水準でどこまで行くか／どの辺で止まるか均衡するのだと、会社で仕事をしながらつくづく感じるこのごろ。 ポジション上昇の基本路線 新人→中堅社員→係長→課長→部長→……とポジションが上がるに従って、受け取る仕事の粒度が大きくなってくる。 重要度や影響度から正確にリスクを抽出して優先順位を決められる。 大きな仕事を適切に分割して相互関係を理解できる。 期日から逆算して分割した仕事にマイルストーンを割り当てられる。 情報を整理して他者に状況を正確に説明できる。 自分にない力量を持つ他者・他部門に割り振れる。アウトソースできる。 といった管理能力がより高度に必要になってくる。 逆に言えば、こうした技術・能力が高い人をより高いポ
人的資本経営に向けた人材戦略策定・可視化のポイント | 三菱UFJリサーチ&コンサルティング
【サマリー】 人的資本経営に取り組むにあたり、人材戦略が欠かせない。人材戦略として策定すべき事項は、「あるべき人材ポートフォリオ」、「あるべき組織」、「あるべき人材ポートフォリオと組織を実現するための人材育成・人材活性化・人材管理の方針・KPI」と考える。策定・可視化においては、（1）経営戦略との連動、（2）実効性の担保、（3）一貫性と指標の見える化の三つがポイントとなる。人材戦略の具体的な策定プロセスは【STEP1】「As-Is（現状）」の把握、【STEP2】「To-Be（あるべき姿）」の具体化、【STEP3】人材戦略の策定・合意である（図表1参照）。人材戦略策定における三つのポイントを全て押さえて整備している企業は実態として少ない。策定プロセスを効果的に進めるには、人事部門の枠を超えた対話・検討と、各STEPで企業価値向上に資するかどうかを確認し、ブラッシュアップしていくことが重要であ
高齢化による人材開発・組織開発のスキルの「世代継承問題」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
高齢化による人材開発・組織開発のスキルの「世代継承問題」!? ・ ・ ・ 「人材開発・組織開発のプロフェッショナルを養成する大学院」（立教大学大学院LDCコース）などを、多くの教職員とともに運用させていただいておりますと、いやがおうでも考えさせられるのが、「人材開発・組織開発の技術・スキルの世代継承問題」です。 人材開発・組織開発の技術・スキルというのは、どうしても、すべてを「科学知」として記述できない部分があります。また、どんなに科学的な理論や概念を知っていても、それだけでは不足です。 人材開発・組織開発とは「生身の実践」です。 生身のクライアントと対峙し、彼らと対話し、彼らにかかわり、ともに人材開発や組織開発を「成し遂げなければなりません」。すなわち、人材開発・組織開発で求められるのは「科学知」とともに「臨床知」を発揮することなのです。 ここで臨床知とは、1)ある特定の場所で発揮される
『成果から逆算する“評価中心”の研修設計 インストラクショナルデザイン』｜WEB労政時報
2024年04月26日掲載 BOOK REVIEW - 『成果から逆算する“評価中心”の研修設計 インストラクショナルデザイン』 ■ 人的資本経営への関心が高まる昨今において、いかにして社員を育成し、組織の生産性を高め、事業目標に向けてパフォーマンスを発揮してもらうかは、多くの企業の悩みの種であろう。一方で、多大なコストと時間をかけて研修を実施したとして、受講者から「普段の業務に結び付かず時間が無駄になった」といった意見ばかり出るようでは、企業の研修担当も浮かばれない。本書では、そのような現状を解決する効果的な手法として、欧米では当然のように用いられている「インストラクショナルデザイン」（研修設計学。以下、ID）の各種理論を紹介する。 ■ Chapter1では、ビジネスゴールから逆算して研修を実施することの重要性を説き、それを具体化するための設計手法としてHPIとIDに触れる。HPIとはH
人財育成のカギは、学びの90％を占める「職場学習」の見直しにある！『自ら学び、未来に活躍する人財が育つWPL3.0 ワークプレイスラーニングの理論と実践』発売
人財育成のカギは、学びの90％を占める「職場学習」の見直しにある！『自ら学び、未来に活躍する人財が育つWPL3.0 ワークプレイスラーニングの理論と実践』発売 株式会社ディスカヴァー・トゥエンティワン（本社：東京都千代田区、取締役社長：谷口奈緒美）は2024年2月23日に『自ら学び、未来に活躍する人財が育つ WPL3.0 ワークプレイスラーニングの理論と実践』（森田晃子、野添晃司、石津茉歩、小久保佳祐・著）を刊行しました。 個人のポテンシャルを引き出す WPL(ワークプレイスラーニング)3.0とは？ コロナ禍以降、組織の在り方や働き方、職場そのものが大きく変わってきた現代においては、職場学習のあり方も大きくアップデートする必要があります。これまでのような個人に依存したり、組織全体で一律化したりする学びではなく、能動的に学ぶ「職場の学習者」となる人財育成ができなければ生き残りが難しくなってき
【人事に効く論文】JD-Rモデルについて知りたかったら、とりあえずこの論文を読んでおきな → A Critical Review of the Job Demands-Resources Model｜石黒 太郎_人事コンサルタント (立教LDC2期生)
【人事に効く論文】JD-Rモデルについて知りたかったら、とりあえずこの論文を読んでおきな → A Critical Review of the Job Demands-Resources Model Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health. In G. F. Bauer & O. Hämmig (Eds.), Bridging Occupational, Organizational and Public Health: A Transdisciplinary Approach (pp. 43–68). Springer Netherlands. 1. 20
対話型社会の学び方を研究するプロジェクト｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
リスキリングが流行する中、学ばない個人に対する支援の方法を模索する企業は多い。日本的経営の要であった企業内教育は、OJTと階層別教育を軸に進められてきたが、近年、教育そのものの質的な転換が求められている。学びの風土づくりに貢献する「対話型の学びの場」の効用についてエビデンスと具体策を提示する。 コンテンツ なぜいま対話型の学びなのか 人的資本経営、リスキリングなど、人材投資の必要性が大きな話題になる中、「学ばない個人をいかに学ばせるか」各企業が頭を悩ませている。事業展開にも大きな影響を及ぼすこの問題に企業としてどのように対処するの... 対話型学びのモデルとは何か 企業内教育の質的転換が求められている。学ぶことは、考え方を変えることだ。考え方を変えるには「自己と他者との対話」が必要だ。教える者と身に付ける者という立場に留まらず、これまでの知恵では対処できない問題...
同志社大学学術リポジトリ
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高木聡一郎「DX時代の革新的事業創造」 | 慶應丸の内シティキャンパス（慶應MCC）
デフレーミング戦略で産業の大転換期を生き抜く 皆さんの中には、「デジタル・トランスフォーメーション（DX）」という言葉を飽きるほど聞いているという人もいるでしょう。デジタル技術を使って、業務を抜本的に変革し、大競争と不確実性の時代を生き抜く―。そのための専門部署を設置したり、チーフ・デジタル・オフィサーのような役職を置く企業も少なくありません。 一方で、デジタルで「どんな方向で」「どんな観点で」変革すればよいのか、手掛かりがなく困っている方もいらっしゃるのではないでしょうか。「デジタルによる変革」には、単に便利なITツールを導入するというものから、自社の役割を見直すというところまで、非常に幅広い意味合いを含んでいます。 しかも、デジタル技術で変革を起こすことは今に始まったことではありません。コンピュータの歴史は、常に変革とともにあったと言っても過言ではありません。今、この時代におけるデジタ
すぐ成果を出せるマネージャーの違いとは － 有効な行動と組織からの支援を探る
EYはカーボンネガティブを維持、2025年のネットゼロ実現に向け前進 2022年10月11日 サステナビリティ
なぜ人は自主的に学ばないのか 学びに向かわせない組織の考察｜Works Report｜リクルートワークス研究所
学びはこれまで個人のやる気の問題とされてきた。しかし、学ばない人を取り巻く環境には共通する特徴が見られている。本報告書では、４つの組織タイプ別に、個人が自主的に学ぶための職場要因を明らかにした。 目次 Introduction 人々はなぜ自主的に学ばないのか 学びに向かわない理由は何か Chapter1 何を学ぶのか、なぜ学ぶのか・学ばないのか 個人における学び行動の考察 Chapter2 人の学び行動に影響する組織の特徴とは 学びを促進する・阻害する組織の考察 Chapter3 学びを後押しする制度や風土とは 学びを促進する組織をつくるための考察 Conclusion 学びの主導権を社員に戻そう
特別区における職場学習の現状と効果的な学習支援のあり方（千代田区提案）＜令和２年度＞ - 特別区長会調査研究機構
調査研究報告書のポイント 特別区各区が策定した方針等の調査、特別区を含む自治体を対象としたアンケート調査、特別区職員を対象としたインタビューの分析を実施 制度的な構造は、人材育成基本方針等に示した人材ビジョンと標準職務遂行能力をリンクさせ、人事評価を育成的に運用することを意図していると言える。 一方、人材育成の機能が低下している職場の状況、人材育成担当課長の置かれている状況、関係するアクターの存在が明らかになるとともに、定期異動により年齢を問わず「教える」立場と「教わる」立場を交代しながら業務知識等を習得する実態や、ロールモデルとなる先輩職員が後輩に与える影響が大きいといった「運用の構造」が明らかになった。 職場学習を支援するために、職場環境の改善とともに、人事ポリシーと職場学習の不整合の解消、業務に埋め込まれた学習の評価、人材育成に関わるアクター間の利害調整機能や職場への教育的な介入策の
【Opinion.1】人が学びに向かう組織とは。人が学びに向かわない組織とは。｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
変化する時代に個人の学びは欠かせない。DX（デジタルトランスフォーメーション）やそれに伴うリスキリングの議論が活発化するなか、企業の人材開発部門はどのような施策を整えればよいのだろうか。本プロジェクトでは、個人の学び行動を支援する人事の役割について、2022年3月より検討・議論を重ねてきた。多義的な大人の学びについて、チームとして広い視野を持って理解するために、全員が異なる組織に属するメンバーで議論を進めた。本プロジェクトメンバーは、人材開発、組織人事コンサルティング、経営学、社会人への学び提供、大人の学び研究という多様な専門領域を持つ専門家によって構成される。 本オピニオンコラムでは、2022年11月に従業員数100名以上の企業に属する大卒正社員を対象に実施した「学習を阻害する職場の調査」の結果、および経営学分野の先行研究をもとに、学びに向かわせない組織・学びに向かわせる組織について、各
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デジタルスキル標準（DSS）活用事例集、リンク集 | デジタル人材の育成 | IPA 独立行政法人 情報処理推進機構
あなたは背脂マシマシの詰め込みすぎプレゼンしていませんか？：人材開発・組織開発を教えるなかで「もっとも教えにくいこと」とは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
新規事業開発におけるアジャイル型アプローチの活用 | 『日本の人事部』
【Opinion.3】時間的、因果的な距離が異なる学びを区別し、組織の中での促進・阻害を今こそ問うべき｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
CPTD Introduction | ATD