その会議、1人の時給5000円を意識してますか？
日経ビジネスベーシックについてはこちら 政府と経済界が提唱する「プレミアムフライデー」が導入されてから4カ月が経過しました。その内容は、月末の金曜日は15時に仕事を終えて、余暇を楽しんでもらうなどの個人消費喚起のキャンペーンです。 「働き方改革」の一環でもありますが、実際に早く帰った人は、どれくらいでしょうか。ある調査結果によると、3.7％にとどまっているとのことです。これでは浸透にはほど遠い状態ということでしょう。 繰り返される“グダグダ会議” プレミアムフライデーを使って、さらに月曜日も休むと、3泊4日の旅行ができます。日程はタイトですが、中国や韓国、東南アジアなど海外旅行も楽しめるでしょう。 短い日程でも存分に楽しむには、事前計画が欠かせません。効率のいい飛行機を予約し、現地でのレストランの下調べもするなど予定作りは欠かせません。多くの人は「できるだけ最短時間」「できるだけ安価」「で
「24時間戦えますか」は禁句
日経ビジネスベーシックについてはこちら 4月の新年度は異動や転勤時期でもあり、何かと忙しいと感じる方も多いでしょう。ただ、ビジネスパーソンの働き方は、今年度から大きな節目を迎えます。 それは、政府が大きく関与している「働き方改革」です。かつては、「長い時間よく働く」というのは日本人の美徳とされていました。世相を反映するフレーズとしても、高度成長時代の「モーレツ主義」、80年代の栄養ドリンクCMに代表される「24時間戦えますか」は、その時代の働き方を端的に表しています。 しかしながら、そうした働き方は今日において、奨励されるどころか、「ご法度」とされています。その背景には、安倍政権がこの3月にまとめた働き方改革の実行計画があります。 この働き方改革を巡っては、議論の過程で、経団連と連合が「あること」について延々と議論を巡らせていました。それは1カ月の残業時間の上限規制です。 経団連は「100
頭の中に「1枚の地図」を持っているか
日経ビジネスベーシックについてはこちら 仕事のスピードが早く、人を動かし、想いを実現する、いわゆるデキるビジネスパーソンや経営者を数多く見てきた中で、ある共通点を発見しました。それは、「紙1枚」にまとめる要約力を身に付けていることです。 何十枚にも積み上がる会社の事業計画、自部門の課題と対策、大規模なプロジェクト計画など複雑な事象を、「紙1枚」にまとめあげているか。行動力があり、実績を出しているビジネスパーソンとそうでない人の差が、「紙1枚」の要約力の有無でした。 頭の中に1枚の地図を持っているかどうか。地図が1枚だからこそ、現在の位置と目指すべきゴール、その間に存在する障害を意識することができます。 100枚のプレゼン資料より難しい この地図が、2枚以上になれば、途端に全体像が見えなくなります。それだけ、頭の中に「紙1枚」が落とし込めるかどうかは、圧倒的な行動力をつくりだす源泉になるので
小池都知事の“論点ずらし”は作戦か
日経ビジネスベーシックについてはこちら 2011年3月11日の東日本震災から早6年がたちました。未曾有の状況下、人はなかなか物事を取り決められないものです。あの当時も官邸、官僚、現場の方々は、1人では解決できない状況の中、幾多の会議を使い暗中模索しながら、問題解決に取り組んでいたことでしょう。 危機的状況こそ、会議が活用されるのです。しかし、待ったなしの状況で果たして会議が「有効活用」されるかどうか、これは別の話です。 私は、会議術を使って仕事を変えたいというビジネスパーソン向けの講義の最後に「笑えない会議」の実話を紹介します。 危機的状況の中、彼らは何を論じていたか 「笑えない会議」とは、今から30年以上前の会議の話です。1986年11月15日に伊豆七島大島の三原山が噴火しました。1777年の噴火に匹敵する209年ぶりの大噴火は、溶岩となって1万3000人を超える島民と観光客に迫ろうとし
会議を邪魔する「3大モンスター」
日経ビジネスベーシックについてはこちら 時間が長く、成果や結論がまとまらない非効率会議に不満を抱えるビジネスパーソンに向けて、本コラムは、「最強会議」のあり方を紹介しています。 非効率会議とは正反対である「最強会議」を「最小時間で、最大成果を残す」と定義することに異論を挟む余地はないでしょう。前回記事の「『トランプ大統領と電話会議』なぜダメか」では、安倍首相が短時間でトランプ大統領との会談をまとめ、成果を残したことをその手本として紹介しました。 「3大欠如」の要因は「人」にある ひるがえって、ビジネスパーソンの現場を見ると、なかなかそうはうまくいっていません。短時間で大きな成果を上げられていません。それは、会議を仕切る議長の3大欠如、すなわち「逆算力の欠如」「ファシリテーションの欠如」「執念の欠如」があるからです。 では、議長を悩ますこれら3大欠如の要因は何でしょうか。私は会議運営に悩みを
「トランプ大統領と電話会議」なぜダメか
日経ビジネスベーシックについてはこちら 拘束時間が長く、ムダに回数が多い「非効率会議」への不満は尽きることはありません（前回参照）。よく、こんな声を耳にします。 決まった人しか発言しない 参加者の目に輝きがない 遅刻者が多い 会議自体が形骸化 上司の顔色だけ気にして、合意形成に至らない 前回の会議決定事項が、1つも実行されない 会議は、コミュニケーションツールの1つです。ただ、メールやチャット、テレビ会議というテクノロジーの発展に伴い、コミュニケーションは、革命的と呼べるほどの変化がありました。一斉に配信することができ、形に残りやすい。後から検索しやすいなど、メールやチャットは現代のビジネスシーンでなくてはならないものです。 しかしながら、会議に対する不満の声は後を絶ちません。チャットやメールなどのコミュニケーション革命で、効率は上がったのでしょうか。「非効率会議」は減ったのでしょうか。
経営判断、迷ったら「占い」に頼るのも吉
さらに「即断即決」の奥の手として、「占い」の活用を紹介する。こう書くと、胡散臭く思われるかもしれないが、占いはある意味、数千年のデータを基にした統計学。経営者の決定を後押しする重要なツールとして今でも活用されている。 台湾・台北市、中山駅。高級ブランドショップやホテルが立ち並ぶ大通りから一本小道を入ったところに、占いの館「龍の羽」はある。こじんまりとした建物だが、自身の今後を占ってもらおうと訪れる日本人観光客が連日後を絶たない。 経営するのは台湾に約20年在住する占い師、「龍羽ワタナベ」こと渡辺裕美さん。恋愛から人生相談、未来予測など幅広いジャンルに強いが、企業の経営者や意思決定者に対する「ビジネス」関連の占いにも定評がある。 「風水や占いによって経営方針の最終決定をするのは、台湾ではよくあることです」。渡辺さんはこう話す。 台湾企業では彼女のような占い師を顧問として契約する企業も少なくな
ユニークなルールで決断する
5月9日号の日経ビジネス特集「強い会社は会議がない」では、スピード経営を極めた先進企業の「即断即決術」を取材した。即断即決をサポートするツールとして 前回紹介したのが「人工知能（AI）」の活用だ。主として大手のグローバル企業がAIの活用を試みている。一方で、地方の有力企業や新興企業の経営者も、ユニークな独自のルールで即断即決を目指している。具体例を紹介しよう。 大規模テロからパナマ文書漏洩まで、最近世界では想定外の出来事が起こり続けている。不確実なことが増え、いち早く適切な判断が求められる時代になった。意思決定の迅速化が求められているのは、グローバル企業やエクセレントカンパニーだけの話ではない。地方の有力企業や新興企業でも独自のルールを基に即断即決を実践している経営者がいる。 まず意思決定の場所にこだわるのが、石川県で婦人服などを扱うフクズミの福住裕社長だ。福住社長は新幹線の車内で、退店や
上司の意見を尊重するあなたは、間違っている：日経ビジネスオンライン
私のクライアントに、大変な読書家の社長がいます。私は、その社長に会うと「最近、何か面白い本はありましたか？」と聞くようにしています。すると、社長はいつにも増して機嫌良くいろいろ話をしてくれて、仕事がスムーズに進むのです。 しかし、本好きかどうかわからない人に同じ質問はしません。相手を不快にさせる可能性があるからです。 「最近、どんな映画をご覧になりましたか？」 「新しい○○、もう買われましたか？」 こうした話題を「よかれ」と思って持ち出す人がいますが、相手がその分野についての知識がなかったときに、恥をかかせる結果となります。 その「振り」は不要です 会議でも、これと同じような失敗をする人がいます。 自分が意見を求められたときに、なるべく周囲と軋轢を起こさないようにと気を使った結果、「部長どう思われます？」などと、いきなり振ってしまうのです。 あるいは、お世辞のつもりで「この件については部長
「できる人」に憧れるあなたは、間違っている：日経ビジネスオンライン
金融関係の企業の会議で、やたらと難しい熟語を使う人がいました。当然、その人が言っていることを理解するのには時間がかかりました。 会議は平時のデスクワークなどと違い、「ハレ」の場です。だから、緊張感をもって臨むべきだと私は思っています。ネクタイを結び直してから会議室に向かうくらいでいいのです。 難しい熟語を使った人は、おそらく「ハレ」の場に合わせたつもりなのでしょう。それが、会議における知的な態度だと考えているのかもしれません。 しかし、会議において一番知的なのは、「出席している誰が聞いても同じように理解できる」話ができる人です。 例えば、あなたが自分の専門分野の話をしたときに、「さすが専門家の話は違う」などと言われたら要注意。おそらく褒め言葉ではなく、「よくわからなかった」の言い換えです。その分野に詳しくない人がいることに思いが至らず、専門用語を安易に使っていなかったでしょうか。 本当に優
「親切な資料」をつくるあなたは、間違っている：日経ビジネスオンライン
企業の会議に参加したとき、それが実り多いものになるかどうかは、開始前にわかります。 もし、机の上に分厚い資料が置かれていたら、私はその時点でモチベーションが半減します。分厚い資料が用意された会議は、それを読み合わせることで終わるか、その資料はまったく役に立たないかのどちらかだからです。 資料を読み合わせるような場合、会議の前にすでに会議は済んでいます。それはただの報告会であって、チームで意見を述べ合ってアイデアを醸成するような機会はありません。正直なところ、わざわざ集う必要もないのです。 さらに問題なのが、役に立たない分厚い資料が用意されている会議です。どうして問題かといったら、そんな資料をつくっている人たちが出席しているからです。 「こんなものを読ませるな！」 私が放送作家になったばかりの頃、まだパワーポイントは普及していませんでした。だから、会議の資料と言えば、文字が並ぶか手書きの図を
会議で「つまり」と言うあなたは、間違っている：日経ビジネスオンライン
皆さん、こんにちは。野呂エイシロウです。 私は放送作家と経営コンサルタントという、あまり接点のない二足のわらじを履いています。しかし、この二つの職業には大きな共通点があります。 それは「会議が勝負」ということです。 会議でいいアイデアをまとめていくことが、私の重要な仕事なのです。 さまざまな企業で、年間2000件以上の会議に出席している私は、しばしば「もったいないなあ」という思いにかられます。 おそらく本人は、良かれと思ってやっているのでしょうが、「この人、いま評価を落としまくっているな……」と感じる行動をとっている人が結構いるのです。 そして、そういう人は次の会議にはいなかったりします。たぶん、上司から声がかからなかったのでしょう。 あ、いま、「いやいや、会議なんて面倒くさいだけだから、呼ばれなくていいよ。うん、呼ばれない方がいい。いや、私は呼ばれたくない！」なんて嘯いたりしていませんか
会議は楽しくないとね～ミーティングウェイ5カ条 --- 堀 義人
僕のキャリアは、日本の「ビッグ5」に入る貿易会社でスタートした。そこでの仕事は好きだったが、1つだけ嫌いなものがあった。それが、会議だ。 そこでの会議は、暗黙のルールに支配されていた。発言権を持つのは、ヒエラルキーの上層にいる年輩男性のみ。残りのメンバーは――まるでビクトリア時代の子どものように――「しゃべれと言われたときしかしゃべれない」運命だったのだ。自ら口を開けばひんしゅくを買い、リスクを呼び込むだけだった。 それに、たとえ若者が意を決して発言しても、何かが変わることはほとんどない。なぜなら会議の結論は、あらかじめ主要な出席者の間で決められているからだ。（この慣行は「根回し」と呼ばれる。もともと園芸に使われる言葉で、木の移植前に根の周りをあらかじめ掘っておくことを意味する） いずれにせよ、僕の仕事人生の最初の数年に参加した会議のほとんどが、中身のない形式的な儀式に過ぎなかった。クリエ
スティーブ・ジョブズが実践していた会議の進め方 | ライフハッカー・ジャパン
Inc：才気がある、情熱的、威圧的、短気。 スティーブ・ジョブズの経営スタイルは、肯定的にも否定的にもさまざまな言い方をされています。好き嫌いはあれども、彼の功績を否定することはできないでしょう。短期間で、彼は地球上最も成功した企業を作り上げたのですから。 しかしながら、1985年にジョブズはApple社から事実上追放されました。その数カ月後、彼は「NeXT」という名の、高等教育産業向け高性能コンピューターの製作を主要事業とする新しい会社を立ち上げました。 その際には、Apple社で彼とともに仕事をしていた才能あふれるチームも、それまでの安定した地位を捨てて、ジョブズの新たな挑戦について行きました。この事実からもどれほど多くの人がジョブズの才能を信じていたかがうかがえます。 こちらの動画は、NeXTの設立3カ月目にジョブズが主催した社員合宿の様子ですが、非常に興味深い内容で、企業家にとって
どうして会議に「スリッパ」を履いてきてはならないのか？：日経ビジネスオンライン
社内にいるときスリッパに履き替えていませんか。 客先訪問など緊張する外回りから戻ってきて革靴を脱ぐとほっとするという人がいます。それはそれでよいのですが、いつまでもほっとしていてよいわけではありません。 スリッパを履いて会議に出る営業部長と社長との会話を読んでみてください。 ●社長：「なぜ君を呼んだか、わかるか」 ○営業部長：「ええと下期の見通しでしょうか」 ●社長：「違う。私が大嫌いなことの調査結果を見たからだ」 ○営業部長：「……」 ●社長：「総務課長に会議室の利用状況を調査させた。相変わらず長い会議をしている部署が多い。私の会議嫌いは知っているな。課長7人を集めて、2時間以内の会議を月に2回、2時間から3時間までの会議を12回、3時間以上の会議を6回も開いた部がある。どこだと思う」 ○営業部長：「うちでしょうか」 ●社長：「その通り。営業部の会議は目立って多かった」 ○営業部長：「そ
どうして業績が悪くなると「会議」が増えるのか？：日経ビジネスオンライン
営業現場を変えるコンサルタントとして現場に入っていると気になることがいくつかあります。筆頭が「無駄な会議」です。 無駄な会議が増えれば効率が悪くなり業績は落ちていきます。業績が落ちると何とかしようとしてまた会議を開きます。悪循環です。 このように文章で書くと当たり前ですが、現実を見ると無駄な会議は沢山あります。 本コラムは営業目標を絶対達成する勘所を2分間のバトルを通じてお伝えするものです。今回は会議に明け暮れている営業本部長と課長のバトルを紹介します。2人の会話をお読みください。 ●営業本部長：「来週の幹部会で使う資料、作ってくれたか」 ○課長：「下半期の方針資料でしょうか」 ●営業本部長：「そうだ。もうできたか」 ○課長：「9割方、できています。ただし肝心の下半期方針を示していただかないと完成できません。先日そのことをメールに書いてお送りしましたが」 ●営業本部長：「メール？ 私は忙し
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とりあえず色んな会議に取り入れたい、成功するアイディアの見極め力が高まる6分エクササイズ – TechDoll.
TechCrunch | Startup and Technology News
https://jp.techcrunch.com/2016/10/03/201609309-tricks-to-appear-smart-in-brainstorming-meetings/
TechCrunch | Startup and Technology News