３年異動の理由 - 私が医学図書館員になるまで
国立大学の図書館職員は2〜3年で図書館内外で異動するのが普通。新人の頃は「そういうものか」と思っていたけれど、最近なぜだろうと改めて考えることが多くなりまして。 今、自分は現職3年目。できればもっと今の職場にいたいけれど、課長面談で「異動対象者にはなるだろう、上に上がりたいならそろそろ雑誌契約とか行っといた方がいいんじゃない？」と言われた。「国立大学はジェネラリストを育てているからね。いろんな部署を経験させてゆくゆくは上に」ということだそうだ。 国立大学がジェネラリストを育てようとしている理由はなんとなくの想像はつくけれど、ジェネラリストのどこがそんなにすばらしいのか、すばらしいジェネラリストがしっかり育っているのかは、よく知らない。数年ごとに部署を変われば「知る」ことができ、それがマネジメントに役立つ？ 図書館の人は専門性専門性というけれど、自分たちの仕事が初心者でも務まる仕事だと自ら言
ミニセッション「最高の組織をつくるために人事は何をすべきか」を行いました - 組織を極める
気がつけば1か月以上も更新が滞っていました… 今日は、通っている学校の授業の1つに「イノベーション・ファシリテーション特論」があり、その報告をさせていただきます。 この授業は、イノベーションを促進するファシリテーターの役割を認識し、その原則・あり方を深く理解することを目的とし、自分の属する組織やプロジェクトでイノベーションを促進する、ファシリテーター役を担うための基礎を修得するものです。 今回の授業では、10分間の模擬ファシリテーションとして、「最高の組織をつくるために人事は何をすべきか」という問いをもとにブレインストーミングとドット投票によるミニセッションを行いました。 ミニセッションの進め方 持ち時間は10分でしたので以下のスケジュールで進めました。 時間（分） 内容 0 - 2 1. 問いを設定した背景 2 - 7 2. ブレインストーミング 7 - 8 3. ドット投票 8 - 1
ラーニングコモンズの今後について多少・・・
最近、大変ありがたいことに、大学図書館・ラーニングコモンズ・学習研究に関するテーマで報告、セミナーにお招き頂いたり、私自身がコーディネーターを務めることもあります。今まで、「会いたくても、会う機会がなかった」方にもお会いできるようになりました。11月の図書館総合展では、青山学院大学の野末俊比古先生に、そして、12月8日に金沢で開催したセミナーでは、東京大学 駒場図書館の茂出木理子さんに会うことができました（茂出木さん、大荒れの中、東京から来て下さいまして、ありがとうございます）。ずっと前からお話してみたかった方々です。ありがとうございます。 私自身、大学図書館がもっと盛り上がって、学生だけではなく、教職員、みんなに喜ばれるような「学びの場」にするにはどうすればいいのか、考えています。私が学部生の頃、ESSで英語でディスカッションをし、情報収集や議論の筋の確認をグループ談話室でやっていました
異見交論14「大学図書館の外部委託を憂う」 : 異見交論 : 大学の実力 : 読売教育ネットワーク
有川節夫（ありかわ・せつお） 九州大学前学長。専門は情報学。同大付属図書館長を10年近く務め、国立国会図書館科学技術関係資料整備審議会委員長などを歴任。74歳。 大学図書館が姿を変えつつある。学生が討論できるスペースやカフェの併設といった外観の変化だけではない。選書や蔵書の分類、目録作成を大手書店に業務委託するなど、内部いわば心臓部に変容が及んでいるのだ。大学の財政難を背に、｢館長以外すべてよその人｣となった図書館も出ているという。こうした現状をどうとらえたらいいのか。付属図書館長を経験したこともある有川節夫・九州大学前学長に聞いた。（聞き手・読売新聞専門委員 松本美奈） ウェブ上で「交論」しませんか。（サイト上匿名もできますが、名前、職業、年齢、連絡先は明記を） メール送信先 daigaku2014@yomiuri.com ――ここ数年の大学図書館の変わりようは、目を見張るものがあります
経産省が名刺管理サービス「Sansan」を導入--省内の人脈を可視化
Sansanは3月16日、法人向け名刺管理サービス「Sansan」を、経済産業省産業技術環境局が試験的に導入したことを発表した。なお、中央省庁がSansanを導入するのは初めて。 Sansanは、名刺をスキャナやスマートフォンアプリで読み取るだけで、入力オペレーターによって名刺情報が正確にデータ化され、組織内で共有できるサービス。名刺交換した相手の企業情報や人事情報などを手軽に閲覧できるニュース自動配信機能も備えている。現在、2000社の企業に導入されているという。 経産省ではこれまで、職員が業務で交換した名刺は個人で管理しており、省内で共有されていなかったという。その一方で、数年ごとの人事異動によって引き継ぎも定期的に発生することから、業務の効率化や省内の人脈情報の共有を目的に、Sansanの試験導入を決めたとしている。 経済産業政策に関わるステークホルダーは国の行政機関や地方自治体、民
RIETI - 出身大学、職務評価、昇進：雇用者学習モデルの人事データを用いた推定
このノンテクニカルサマリーは、分析結果を踏まえつつ、政策的含意を中心に大胆に記述したもので、DP・PDPの一部分ではありません。分析内容の詳細はDP・PDP本文をお読みください。また、ここに述べられている見解は執筆者個人の責任で発表するものであり、所属する組織および（独）経済産業研究所としての見解を示すものではありません。 人的資本プログラム (第三期：2011～2015年度) 「企業内人的資源配分メカニズムの経済分析―人事データを用いたインサイダーエコノメトリクス―」プロジェクト 会社内での出世を決めるのは出身大学か、入社後の業績か? この疑問に答えるため、本研究では雇用主が各ホワイトカラー従業員の能力を出身大学と上司からの評価を組み合わせることで推測し、能力が高いと判断されたものを昇進させるというモデルを構築し、そのモデルパラメータを製造業大手2社の人事データを用いて推定した。 図1に
日本企業を弱体化させる人事異動制度
以前、日本の金融機関で働いていた時にした会話を、今でも鮮明に覚えている。その日私は、 不動産関連の研究所に出向していたある社員に初めて会った。当時、「出向」という習慣について知らなかった私は、「なぜ出向されたのですか？」と短刀直入に聞いてみた。それに対して彼は、「わからない」と答えた。私はとても驚いた。理由なしで異動を命じられることなど、アメリカでは考えられないことだからだ。混乱した私はさらに質問をした。「もともと不動産部で働いていて、その分野での経験を積むためにそこに出向されたでしょうか？」彼の答えは、「いや、不動産関連の仕事をしたことはありません。出向前は普通のローン営業部で働いていました」。私はますますびっくりした。「出向後は今の研究所で身につけた経験を活かすために、きっと不動産部に配属されるのではないでしょうか」。そう私が言うと、「その可能性はありますが、そういった話は一切聞いてお
【後編】七転八倒の先に見出したCTO道――グリーCTOに、色々ホンネで聞いてみた / 飲み会で探るエンジニアのホンネ #naoya_sushi 編
＜前編のあらすじと後編のお話＞ 寒風吹きすさぶ師走の夜、伊藤直也氏（以下「naoya」）が寿司屋に招いたのは、かつての上司でもある『グリー』CTOの藤本真樹氏（以下「藤本」）。インターネット業界におけるCTOの第一人者であり、私淑するエンジニアも多いことで知られる藤本氏だが、焼酎片手に語り出したのは、かつてマネジメント業務で四苦八苦したという反省の歴史。CTOとしての藤本氏の“凄さ”を知る伊藤氏にとっては意外な話のオンパレードで、会話のボルテージは時とともに高まっていくのであった――。 ⇒【前編】の記事はこちら さて、今回の後編では、藤本氏のCTOとしての取り組みをさらに深掘りすることで、いかにして「CTOとはかくあるべし」と開眼するにいたったのかを明らかにしていきます。実は生魚が苦手という藤本氏ですが、今のところは料理も愉しんでいただいている様子で一安心。ぼちぼち酔いもまわってきて、二人
NAKAHARA-LAB.NET 東京大学 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する: 「過去の経験を活かす」とはいったいどういうことか？：「過去のあてはめモデル」という「思考停止」を超えて!?
中原淳（東京大学准教授）のブログです。経営学習論、人的資源開発論。「大人の学びを科学する」をテーマに、「企業・組織における人の学習・成長・コミュニケーション」を研究しています。 先日、Yahooニュースで「若手に負けぬための秘密の習慣」と題された羽生善治さんの記事を読みました（プレジデント提供）。 羽生善治さんといえば、７つの永世称号の保持している希代の将棋棋士でらっしゃいますね。おそらく知らない人はいないほど有名な方でしょう。 若手に負けぬための秘密の習慣 http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20141207-00014033-president-bus_all ▼ インタビューで、今年４４歳になった羽生さんは、年齢を重ねるなかで、着手のあり方が変わってきていると、述べられています。 一連の記事の中で、個人的にもっとも興味深かったのは、本記事
[PDF]国立大学図書館協会人材委員会人材育成小委員会（人事政策検討班）平成24年～25年度調査報告―業務委託と人事交流を中心に―
国立大学図書館協会 人材委員会 人材育成小委員会（人事政策検討班） 平成 24 年～25 年度調査報告 ― 業務委託と人事交流を中心に ― 平成 26 年 10 月 2 目 次 Ⅰ はじめに 1 １． 大学を巡る動きについて ２． 調査報告について Ⅱ 事例紹介（１）業務委託 4 １． 「業務委託」とは何か ２． 図書館業務の「業務委託」について ３． 「業務委託」にかかる提言 ４．インタビューの実施 ４－１．インタビューの概要 ４－２．インタビューの結果 ４－２－１．現状について ４－２－２．今後に向けて Ⅲ 事例紹介（２）人事交流 13 １．人事交流の意義 ２．国立大学図書館における「人事交流」 ３． 「人事交流」にかかる提言 ４．インタビューの実施 ４－１．インタビューの概要 ４－２．インタビューの結果 ４－２－１．現状について ４－２－２．今後に向けて Ⅷ まとめ 23 人材委員会
3年定期異動は専門性の否定？ - システム担当ライブラリアンの日記
特に国立大学では、職員の3年定期異動というのは標準となっている、ないし思われているのではないでしょうか。 大阪大学では、職員採用のサイトに、その旨を書いています。 こんな風に考えられないでしょうか。 3年で異動≒ある程度定型化された仕事 ≒誰でも同じような仕事ができる期待 （改善指向の弱さも関係?） ≒専門性の否定 ではないかということです。 一方で、ルーティン業務や、成熟した業務やサービスだったら、3年異動で回せないと(維持できないと)、何か間違っているでしょう。 また、組織風土や、人材、異動の運用によっては、3年異動でも新規事業を動かせるでしょう。 大学図書館業界（国立大学かもしれませんが）で、専門性と言うと、 自分達の世界を自分達で区切って、 その世界を専門性と呼び、 研修で専門性を高めて、 という印象があります。 ICT、学修支援、研究評価などなど、新しい課題（新規事業）も出てるの
同質性の高い集団特性、一定の多様性のある組織作り - システム担当ライブラリアンの日記
ここ1年あまり考えてたり、一部でお話ししたことを少しメモ。 ■大学図書館業界が同質性の高い集団であるという仮説■ ●関係者との会話の中で、時折聞くのが 「評論家タイプ(自分では実施しない)が多い」、 「カウンタ対応が苦手な人が多い」 というのがありました。 ●これを補強することがありました。 2011年か2012年に京都工繊大学で、大学図書館員を対象に行われたコーチング研修に参加した同僚の話です。 簡単な質問紙で、4つの類型に分ける作業が行われました。 （プロモーター、コントーラー、サポーター、アナライザー） 参加者16名の内、 プロモーター(イケイケタイプ?) 1名 コントローラー 3名 アナライザー(評論家タイプ?) 12名 という結果だったそうです。 どれがいいという話ではなく、これだけひとつに固まるのは講師も驚いていたそうです。 ●思い出したのは2012年の立命での「産学連携シンポ
(2014.9.6)Code4Lib JAPAN カンファレンス 2012 - システム担当ライブラリアンの日記
鯖江市図書館にて。 ※例によって、本記事の記述は私の個人的メモであり、不正確・不十分なところがあり得ます。 ■■基調講演 文化資源のデジタル化とその課題（京都府立総合資料館 福島） ■１．文化資源という捉え方 ○文化資源の定義 「ある時代の社会と文化を知るための手がかりとなる貴重な資料の総体」(文化資源学会 設立趣意書) 「その時代をともに生きる人々が心豊かに生きるための精神的な共有財産としての「文化」をつくるための資源」(文化資源の広域的活用に関する研究」) 要は、全て ○ 「パッケージ化」された文化資源 既に整理された 書籍・絵画・仏像・古文書など 「プレ文化資源」 未整理の 紙の束・書簡の固まり・雑多なプリント... ○東日本大震災の衝撃 文化資源に対する大きな打撃 ■２．東寺百合(ひゃくごう)文書のデジタル化 ○百合文書 ・奈良時代～江戸初期までの1000年にわたる25,000通近
国立大学法人の若手事務職員の実力はどの程度か？（３） - NUPSパンダのブログ
グループ(3)の発表については、データ分析、強み分析は完璧だった。ただし、提案内容は平凡で、論理性にもやや欠けているのが残念。分析力が高かったのは、スーパーグローバル大学事業の応募に従事している職員がいるからだろう。方策は組織再編に偏りすぎ。また、部局事務と本部事務の間にもう一つの層を作るという内容は、屋上屋ではないかと感じた。また、もう少し広い視野で検討すべき。研究時間を増やすには何をすべきかと徹底的に掘り下げる必要があったが、その問いが甘かったように感じる。効果的・効率的な支援体制の組み方は、問題解決の戦略が明確でないと、すとんと腹に落ちない。留学生が更に増加すれば教員はより時間を取られるだろうから、いかなるサービスを展開して、研究時間を確保するのかというような問題の立て方をしてもよかったのではないか？事務の負担にも限界があるので、アウトソーシングすることも考えられる。 総括すると、国
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行政組織における人事異動--1つのリサーチ・プログラム | CiNii Research
あいまいな人材の定義が新卒採用をダメにする――採用学で読み解く企業人事の根本問題 | サイボウズ式
「全人的な医師」はチーム医療の中ではうっとうしい
