｢リモートワークは難しい｣という人が見落としている2つのこと オフィスこそが生産性を下げている
20年にわたりリモートワークを続けてきた 僕らの会社「ベースキャンプ（元・37シグナルズ）」では、20年にわたりリモートワークを活用している。当初のメンバーは、コペンハーゲンとシカゴに1人ずつ。そこから順調にリモートで成果を上げてきた。現在では世界各地の36人のメンバーが僕らの会社で働いている。僕らが提供しているプロジェクト管理ツールのユーザー数は数百万人、世界中のあらゆる国が僕らのフィールドだ。 そうした経験をもとに、リモートワークがいかに豊かで自由な世界かということを紹介したい。 オフィスにいると「印象」で評価が決まってしまう リモートワークのメリットのひとつは、仕事そのものが評価の基準になることだ。 1日中そばにいて見張っている環境では、ささいな勤務態度が成績評価に影響してくることも多い。 「9時ぴったりに席についていたか？」 「休憩が多すぎないか？」 「通りかかるたびにフェイスブッ
重大事故の時にどうするか？｜miyasaka
ヤフー時代の部下から突然メッセンジャーが。 「以前宮坂さんが緊急対応時に残して頂いた言葉を今度セミナーで使っていいですか？」 と。 リーダーの仕事はいっぱいあるけどなかでも大きな仕事の一つは重大事故の発生の時の陣頭指揮。平時は部下で回せるようにするのがマネジメントだけど、危機の時まで部下にまかせるわけにはいかない。 お恥ずかしながらヤフー在職中の22年で何度か重大事故を起こし関係者の人に多大な迷惑をかけてしまった。その度にその陣頭指揮をとった。 結果的にヤフーのなかでもっとも深刻な事故対策をやった人の一人じゃなかろうか。そのなかからノウハウ的なものがたまってきたものを部下にメモしておくってあげたものを彼は覚えていてくれたらしい。 彼いわく危機対応の時にすっごく役にたって指針になったといってくれて送ってくれた。 ひょっとしたら他の人にも参考になるかとおもって（若干訂正してますが）ここに残して
日本人らしい「美しいマネジメント」をやれ！
現場でマネジャーの動きを見ていると美しくない人がいます。やることなすこと、無駄が多くて雑です。何の物差しも持たず、行き当たりばったりで会議をしたり、資料を作らせたりしています。 鷲沢社長と金光リーダーの会話を読んでみてください。 30分の会議が90分になった ○鷲沢社長：「先日の営業会議、なぜあんな風になった」 ●金光リーダー：「す、すみません」 ○鷲沢社長：「当初の予定は30分だったはずだ」 ●金光リーダー：「はい」 ○鷲沢社長：「なのに1時間半もかかった」 ●金光リーダー：「ええ」 ○鷲沢社長：「しかも何も解決しなかった」 ●金光リーダー：「……」 ○鷲沢社長：「みんなの士気を下げただけだ」 ●金光リーダー：「私と課長が揉めましたから」 ○鷲沢社長：「どうしようもない」 ●金光リーダー：「しかし社長」 ○鷲沢社長：「なんだ」 ●金光リーダー：「言わせていただきます、もう少し時間があれば
管理の話
管理の話 組織とか組織の管理とかいう話をするとき、日本人は軍隊式管理というのをほとんど非人間的管理というのと同意義のこととして扱います。この点については十分に検討しなければならないと僕は思っています。というのは、何もここでは大日本帝国軍が人間的な組織であったなどと強弁したいわけではなく、なぜ大日本帝国軍は非人間的組織であったかという点を検討すべきであるということです。 軍隊という組織はナポレオン以後常に国民的な組織であるべきと規定されるようになったと言えるでしょう。現代戦において軍隊は専門技術者集団であるという点を強調する向きもありますが、現実的に普通の歩兵であれば今でも一年程度の教育で実戦の現場に投入できるのであって「その程度」の話ではあるわけです。国民的な組織であるということは、その国家民族の伝統に則った組織である必要があり、本来軍隊とは非人間的組織であってはならないということです。
「マネジメントの達人」の美しい会議
現場に入ってコンサルティングをしていると、達人と言えるマネジャーか、その逆のマネジャーか、すぐに分かります。 達人は動きに無駄がありません。部下への指示も的確です。達人ではない人はマネジメントの仕方が行き当たりばったりで雑、しかも無駄な動きが多いです。 鷲沢社長と小鹿コンサルタントとの会話をお読みください。 ○鷲沢社長：「それにしても当社のミドルマネジャーはいかんな。これまできちんと教育してこなかったツケがまわってきた」 ●小鹿コンサルタント：「マネジャーの教育を怠る会社は弱いですね」 ○鷲沢社長：「やはりそうか。先代の社長は立派な方だったが、ほとんど何でも自分で決めていたからなあ。的確な指示をマネジャーに出していたが、教育するという発想は無かった」 ●小鹿コンサルタント：「ワンマンで経営できる時代ではもうありません」 ○鷲沢社長：「とはいえ私がいたメガバンクでも実践的なマネジャー教育がで
マネジメントのレベル0からレベル2まで | タイム・コンサルタントの日誌から
九州・佐賀県の唐津市。玄界灘に面した市のはずれに、名護屋という場所がある。Google Mapの航空写真で見ると、緑の多い、人家の少ないのどかな土地だ。かつてここに、一里四方の広さを持ち、10万人以上が居住する一大都市が、ごく短期間だが存在していたことを知る人は少ない。 その都市をつくるよう命じたのは、太閤秀吉である。彼が晩年、大陸支配をねらった戦争（後に文禄の役とよばれることになる）をはじめるにあたり、出陣の基地としてこの名護屋港を選んだのだ。彼は全国の諸侯・武将に、この辺鄙な港へ集結し、各人の負担をもって、都の聚楽第に遜色がないほど豪壮な城と館を築くよう言い渡した。そして数万の人力を投入し、半年ほどの短期間のうちに完成させた。 全国の大名武将たちは、たとえ些細な手落ちでも関白に訴えられ、無能者として俸禄を没収されかねないので、「自ら家臣を率いて森や遠方の山に出かけ、材木を切ったり、城壁
ADHDで管理職をやっている者なんだが
週末の借金玉氏(id:syakkin_dama)のエントリやそれを受けて書かれたわかり手氏(id:ganbarezinrui)のエントリ、http://anond.hatelabo.jp/20170227005158 あたりのブコメとか読んでいて、随分と世知辛いねえ、と思ったのだけれど、良い場所が無いので増田にこれを書いている。たぶん超長い。 俺はタイトルに書いてあるようにADHD（診断済み）だ。典型的な注意欠陥・多動性が認められ、一方でASDの症状はゼロという純正ADHDマンである。なので先のお二方のエントリは全力で泣きながら、共感しすぎてヘドバン状態で読んだ。でもわからない人には何が「なので」なのか本気でわからないんだと思うし、それで正常なんだろうということも理解している。 んで、一般的なIT関連の企業で管理職をやっている。それなりに多様な部下もいる。業界的にブラックな香りがするWeb
ペバボのエンジニア職位制度のアップデートについて - Kentaro Kuribayashi's blog
ペパボで行っているエンジニア職位制度について、最新情報を共有します。 本エントリの背景 ペパボで行っているエンジニア職位制度(シニアエンジニア、アドバンスドシニアエンジニアの選考)については、制度の運用当初に、当時の責任者であるmizzyさんがPaperboy's engineer evaluation system - Gosuke Miyashitaというエントリで紹介しています。その頃から2年半ほどが経過し、また、責任者が変わったこともあるので、あらためていまはどういう感じなのかお知らせしたいと思います。ちなみに、一般のエンジニア評価制度については、新たに運用開始した内容を、既にペパボのエンジニア評価制度をパワーアップしたでお知らせしています。 本エントリの目的 そのような、いってみれば内輪の話の共有を、ある意味わざわざ行う目的は、エンジニアとしての将来をあれこれと検討している社外の
ダイバーシティ経営成功のための３つの掟｜Gengo CEOマシュー・ロメイン氏インタビュー
コミュニケーションへ投資し、家族のような絆を築く （2016/09/30更新） 高品質な人力翻訳を提供するクラウド型サービス・Gengo®。ネットサービスの展開に伴い急激に増加する翻訳ニーズを満たすため、全世界の翻訳者が日夜活動しています。 このサービスの生みの親は、元ソニーの開発者・マシュー・ロメイン氏。世界中のコミュニケーションの壁を取り去ることを目指す株式会社Gengoは、半数以上が外国籍社員というダイバーシティ経営を行っている企業です。 今回は、今までにない翻訳プラットフォームを生み出したきっかけや、ダイバーシティ経営のメリット・デメリット、ダイバーシティ組織で注意すべきことについて伺いました。 マシュー・ロメイン スタンフォード大学を卒業後、ソニー株式会社に入社し、オーディオ関連のエンジニアとして勤務。退社後、ウェブ制作会社を立ち上げる。2008年にクラウド型の人力翻訳プラットフ
[re:Work] Manager Actions for Psychological Safety
[re:Work] Manager Actions for Psychological Safety 共有ログインお使いのブラウザのバージョンはサポートが終了しました。 サポートされているブラウザにアップグレードしてください。閉じる ファイル編集表示ツールヘルプユーザー補助機能デバッグ
![[re:Work] Manager Actions for Psychological Safety](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/a2c67090f9df24968d9a3ba77c982d21f017ea68/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Flh7-us.googleusercontent.com%2Fdocs%2FAHkbwyImXZjezva2H0FcooLteeXuTewovQ0XchEhuKDU1xtSSJBtpvApqcGch39_M2P8Kd-sw1fQ241efngi6WizDdiNkz7vf0WJXsfLFnbajnl1GqU%3Dw1200-h630-p)
ボトムアップ組織のマネジメントとは何なのか
いま所属している会社は、ボトムアップな会社ということになっている。正確にはボトムアップとトップダウンが混在していてたまにミスリーディングなのだが、だいたいはボトムアップな会社といえるだろう。 それで、たまに、学生と会ってくれといわれて、うちの会社がボトムアップの会社なんですよ〜、と話すことがある。だがこのボトムアップというやつ、採用活動では『いかに若いうちから活躍できるか』をぐいぐいアピールするための文句ではあるのだが、実際、現場でどういうコミュニケーションになっているのか、あまり説明されない。どういう会社が「良い」ボトムアップの会社なのか、わりとみんな意識していない。 とりあえず適当に若いのに丸投げてみたら、いつの間にかイケてる提案を持ってきた、なんてことは、ありえない。それを実現するためには、上司側の見えない努力がたくさん必要なのだ。 こんなマニアックな話をしている人は多くないと思うの
Amazonの現役マネージャーが語る新人・無経験のマネージャーが犯しがちなミスとは？
By Fernando de Sousa 企業の部署や部門の管理者を指す「マネージャー」は、さまざまな能力が求められる役職です。「マネージャーになって最初の数週間で犯してしまった3つ(以上/以下)のミスとは？」という質問がQ＆Aサイト「Quora」に投稿され、多くの現役マネージャーが返答しているほか、Amazonで現役のゼネラルマネージャーを務めるイアン・マカリスター氏も、自らの失敗談や、同僚の新人マネージャーとの勤務経験によって「新人・無経験のマネージャーが犯しがちなミス」を語っています。 Management: What are common mistakes that new or inexperienced managers make? - Quora http://www.quora.com/Management/What-are-common-mistakes-that-new
困った人たち - CSS WG編
Life with Web Browser Engine (Gecko, WebKit and etc), Mobile and etc. 最近、提灯記事とか読んでて、分かってない人たちが多すぎなので、実際の話を書こうと思う。CSS縦書きのホントの話。 publickey (この人も何も分かってないっていうか、Webメディアの人にちゃんとしたジャーナリズムを要求するのは間違ってるのかもしれない) とか見てると、彼らは日本のために頑張ってるなぁ、なんでCSS WGの動きが遅いんだろって思えるかもしれないけど、実際は、全くもって話が違う。 一番重要な点は、推進しようとしている人たち (困ったことにエディタ張本人) が、requirementとconvenienceの違いを分かってないってことなんだ。 まず、なんで話がずっと進まないかというと、エディタが論理プロパティと物理プロパティの話にこだわ
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セメントドリンク、ブラウン管、吊るされた収納、OMORIカフェ、くり抜き、どや顔の初音ミク パチミラ福岡に出演する縁で博多に行きました。 楽しかったのでその時の写真をアップロードします。 博多駅のハートポスト 手描きのグリッチ カニの丸揚げ(おいしかった) フレッシュセメント という名前の飲み物(おいしかった)ごま+バナナスムージーっぽかった？ 泡系…
■ - あけてくれ -- おれカネゴンの『算数できんのやっぱり気にしすぎとや』日記
TV番組で見かける「悪の組織」には必ず1つの特徴がある。「失敗を決して許さない」ことである。たいていの場合死をもって償うことになる。悪の組織の目的や編成はそれぞれ異なるが、なぜかこの点においてだけは不思議に一致する。和気藹々とした、仲良し倶楽部のような妥協しまくりの悪の組織というものは想像できない。もしかすると現実に悪の組織と見なされている団体もそうなのかもしれない。カネゴン必ずしも民主主義が最善手とは思わないが、とりあえずこれをもって悪の組織の定義とすることにする。
Guide - Bugzilla-jp | MDN
はじめてのバグジラ このドキュメントはBugzilla-jpを利用するのに必要な知識やノウハウを提供しています。もし、このドキュメントの内容が不十分だったり、間違った記述を発見した場合、Bugzilla-jpにプロダクト:mozilla.gr.jp、コンポーネント:bugzilla-jpでバグとして報告してください。 このドキュメントの読み方 このドキュメントは目的に応じて読み分けることができるように、複数の章に分割されています。Bugzilla-jpを利用する全ての利用者は第一章と第二章は必ず目を通す必要があります。 そして、それ以外にもあなたのとりたい行動(たとえばバグを報告したい等)にあわせて、その手順を紹介したドキュメントを読む必要があります。 このドキュメントは各手順の単なる説明書ではなく、その際に決まっている様々なルールを明文化しています。このルールに従わない方の参加は多くの開
プログラマの思索: Redmineを使って気づいたこと
日々の新規開発をRedmineのチケットで進捗管理して気づいた点があったのでまとめてみる。 【1】ロードマップを見ると、進捗率が逆に下がる場合がある 下記のロードマップになるようにチケットを登録したと仮定しよう。 ◆ロードマップ1：5月1日現在 進捗：0％ #1 機能Aの開発（新規） #2 機能Bの開発（新規） #3 テスト（結合テスト）（新規） すると、普通は、0％→33％→66％→100％ と進捗率が上がって終わるはず。 ◆ロードマップ1：5月5日現在 進捗：100％ #1 機能Aの開発（終了） #2 機能Bの開発（終了） #3 テスト（結合テスト）（終了） しかし、テストでバグが上がったり仕様変更が入った時、バグ報告をチケットに登録すると、下記のようになる。 ◆ロードマップ1：5月6日現在 進捗：42％ ← 終了3件/全7件だから。 #1 機能Aの開発(終了) #2 機能Bの開発(終
Step数は全くの役立たずなのか？
「Step数を報告して」と言われると「Step数(笑)ですか」と言いたくなる今日この頃、 みなさん、いかがお過ごしでしょうか。 ところで、Step数って何が悪いのかを説明できますか？ その数字の示すところを知った上で正しく使うには問題ないのですが…。 Step数は規模に対して正の相関関係を持つ まず、Step数と規模にはなんらの関係もないわけではありません。 Step数は確かに規模と正の相関性を持っています。 ただし、誤差があまりに酷いというだけのことです。 Step数という指標の誤差には以下のような原因が考えられます。 コードのフォーマットによる誤差 マルチステートメントなどの記法による誤差 ロジックによる誤差 冗長性による誤差 他にもあると思いますが、挙げ始めるときりがありませんね…。 コードのフォーマットによる誤差 コードのフォーマットによる誤差は for (int i=0; i<1
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