カヤックの退職率が下がったという話。 | 面白法人カヤック
カヤックの退職率は、2017年は約13％に着地する見込です。 この数字を高いと見るか、低いと見るかは、人によると思いますが、カヤックの退職率は一時期25%の時代もありましたから、その頃から比較すると変化したとはいえます。 マネジメントの本質は「矛盾のマネジメント」である。 マネジャーの役割は、矛盾する課題を前に、 決して「割り切る」ことなく、その矛盾を把持し続けることである。 これは田坂広志さんの名言のひとつです。 マネジメントも仕事も、結局人間のすることですから、絶対的な正解や黄金式はありません。つまり、常に矛盾と戦いながら、割り切ってあきらめてしまうのではなく、正対しながら取り組んでいく。そのプロセスこそが価値であり、その過程において自分が成長するのではないかと思います。 今回はその矛盾のひとつである、退職率というものについて考えてみたいと思います。 もともとカヤックの経営理念は「つく
受託の会社が資金調達せずに自社サービスを立ち上げて、有料導入1000社に行くまでの経営・受託とのバランス（BPStudy発表時の補足） - ヴェルク - IT起業の記録
以前からブログで「受託と自社サービスの両立の取り組み」を書いてきましたが、ついに、2017年11月1日にboardの有料アカウントが1000社を突破しました！ 1000社突破したらに、これまでの取り組みや現在のスタンスなどの総まとめを書こうと思ったのですが、8月のBPStudyで「受託の会社が調達せずに自社サービスを立ち上げ事業として成立するまでの企画・開発・サポート・マーケティング」という発表をしまして、これらのテーマについては、このスライド以上に書くことがなかったので下記のスライドを見て頂き、ここではそれ以外のことについて書きたいと思います。 BPStudyのスライドは、はてブでもたくさんコメントを頂いていて、「受託メンバーとの兼ね合い」が結構多かった印象でした。 なので、今回は土台になっている、経営や受託とのバランスについて書きたいと思います。 経営方針 ストック売上を増やす ほどほ
現場にいない人事部が社員の才能を飼い殺す
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Microsoftの歴史あるイベントがなくなった理由
ミッドイヤーレビューに代わる新体制の胎動 そんなミッドイヤーレビューが、なぜなくなったのだろうか。 一番の理由は、必要以上に社内レビューに時間を使っていた状況を変え、社内より、顧客にフォーカスした新たな社内カルチャーを徹底していくためという狙いがありそうだ。そして、最近のMicrosoftの事業方針から推察すると、ミッドイヤーレビューの仕組みそのものが今のMicrosoftにそぐわなくなったことも明らかだ。 ミッドイヤーレビューの根幹となるのは、売上などファイナンス面の指標と、スコアカードと呼ばれるビジネス状況の評価指標だ。 年度初めに設定したさまざまなコミットメントの事業成績や進捗を、あらゆる角度から細かく分析して評価するものであり、それを基に各国の現地法人などが得点を競い合い（得点は社内にも公表しない）、新年度が始まる7月には、前年に年間トップとなった現地法人や事業部門などを大々的に表
【入山章栄×佐渡島庸平】未来のエンターテイメントのビジネスモデルを考える ＜第3回＞
1979年生まれ。中学時代を南アフリカ共和国で過ごし、灘高校に進学。2002年に東京大学文学部を卒業後、講談社に入社し、モーニング編集部で井上雄彦「バガボンド」、安野モヨコ「さくらん」のサブ担当を務める。03年に立ち上げた三田紀房「ドラゴン桜」は600万部のセールスを記録。小山宙哉『宇宙兄弟』も累計1600万部超のメガヒットに育て上げ、TVアニメ、映画実写化を実現する。伊坂幸太郎「モダンタイムス」、平野啓一郎「空白を満たしなさい」など小説連載も担当。12年10月、講談社を退社し、作家エージェント会社、コルクを創業。 ぼくらの仮説が世界をつくる 1600万部超 『宇宙兄弟』、600万部超 『ドラゴン桜』を大ヒットに育て上げた編集者であり、作家エージェント会社「コルク」を起業した、 いま注目度ナンバーワンの編集者・経営者が仕事論を初めて語る！ バックナンバー一覧 『ぼくらの仮説が世界をつくる』
養成する人材像 - KMD:慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科
4つの創造性 21世紀のグローバル時代の創造活動を先導できるリーダーは、デザイン、テクノロジー、マネジメント、ポリシーの4つの分野の創造性を理解するのみならず、それらを調和・統合することが不可欠です。このような背景のもと、メディアデザイン研究科は、これからの創造性時代を先導する人材、すなわち、「創造性の本質を理解し、創造活動を実践でき、創造的プロセスをマネジメントでき、そして創造的活動の成果を価値に転換する能力をもった人材」の育成を目指します。 具体的には、主としてデジタルメディア･コンテンツの領域や創造力を生かしたデザインマネジメントの領域において、世界を舞台に、デジタル社会を創造し産業界をリードする人材や次世代のメディア領域を創出し社会をイノベートする人材を、また、来るべき文化創造時代において、「知」の創造、編集、流通、利用を促進し、「知」の継承を先導的に担う研究者、教育者、および産業
富士ゼロックス総合教育研究所｜レポート｜発表/寄稿論文 Research Papers
「人材開発白書2010―他者との”かかわり”が個人を成長させる（事例研究編）」、『企業と人材』vol43,No943,945(2010) 坂本雅明 社会人は仕事経験を通じて成長する。そして、そのために必要なものは、「他者」という触媒である。このようなことから富士ゼロックス総合教育研究所では、中原淳先生（東京大学大学総合教育研究センター准教授）、松尾睦先生（神戸大学大学院経営学研究科教授）にご協力いただき、「他者との“かかわり”が個人を成長させる」というテーマで調査研究を進めている。 前回の研究では「他者との“かかわり”が個人を成長させる」というテーマで若手・中堅社員2,304名に対する定量調査を実施し、『人材開発白書2009』として結実した。 今回は、より具体的な提言を行うべく、前回の調査企業の中から若手・中堅社員の成長感が高かったパナソニック株式会社と株式会社カネボウ化粧品のある組織を取
MG研修(Management Game:マネジメントゲーム)ならマネジメント・カレッジ株式会社
※ソニー株式会社が開発したマネジメントゲームMGの著作権をはじめとする一切の知的財産権はマネジメント･カレッジ株式会社が保有します。また､｢マネジメントゲームMG®｣｢戦略会計®｣｢STRAC®｣は､マネジメント･カレッジ株式会社の登録商標です。あたかも当社の"MG"と同一研修プログラムであるかのように騙った模倣プログラムが多数報告されています。そういった模倣品にはくれぐれもご注意ください。 » 詳細はこちら マネジメントゲームMG®とは マネジメントゲームＭＧ®（通称ＭＧ）は、経営層から管理職、若手・中堅社員の方々を対象としたマネジメントの実践教育プログラムです。「一人一社経営」として、経営意思決定から実行、すなわち、商品の企画・開発・販売・会計・決算というビジネスサイクルを回しながら、盤上の参加者たちと成果を競うという、リアルな経営の疑似体験を通して、楽しみながら経営者感覚を併せ持つマ
第5回 地銀が真剣に取り組みだした女性管理職の育成 ： ヒューマンキャピタル Online
植田寿乃の「女性リーダーが拓く会社の未来」 2009.10.07 第5回 地銀が真剣に取り組みだした女性管理職の育成 植田寿乃 キャリアコンサルタント／ダイバシティーコンサルタント 昨年あたりから女性の活躍推進の中でも、女性管理職の育成という部分に注目して、私に研修を依頼してくる企業が増えてきています。前に男女比率が同じくらいの会社なら、管理職の女性が占める割合が30％くらいまでなっていることが理想の姿であると書いたかと思いますが、その実現にはただ単に頑張っている女性を管理職に抜てきするだけではうまくいきません。女性管理職、管理職候補の育成のための研修を実施することが、絶対に必要です。しかも、それは女性だけをまとめた形でやることが重要です。 こういうことを言うと、なぜ女性だけに絞るのか、男女一緒でいいではないかという反対意見を言う人たちが必ずいます。しかし、このような意見を言う人は、女性が
やり方を教えると部下はダメになる
Doで1回失敗させることが育成の秘訣 部下を育てるには、このPDCAの中でも特にDo（実行させること）が重要です。部下を育てるのがうまい上司は、自分が力を注ぐのはDo以外のプロセスだということを理解しています。そして、Doの部分に口を出すのは必要最小限にとどめ、部下に一度は軽い失敗をさせています。その上で、何がうまくいかなかったのかを考えさせ、助言は最小限にとどめて、またチャレンジさせる。そのプロセスの中で、自分自身の智恵と工夫によって成功する体験をさせていくのです。 逆に、育て方がよく分かっていない上司は、失敗させないようと焦るあまりにDoの部分、つまりやり方ばかりに口を出してしまいます。そして、部下が智恵や工夫をする前に答を教えてしまって、部下の成長機会を奪ってしまっているのです。 私自身、自分が一番成長できなかった時は、うまくいくやり方、成功するやり方を求めて本を読みあさっていたとき
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管理職になることは昇進ではない。Facebookに学ぶスマートな組織運営のコツ | ライフハッカー・ジャパン
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