時代は「脱・経験学習」を求めているのか？：課題設定し、革新する能力の育成とはいかにあるべきか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
本日11月22日（金）は所用にてブログの更新を中止します。みなさま、よき週末をお過ごしください！ ・ ・ ・ 「うちの社員は、革新力とか、課題設定力が弱いんですよね」 ・ ・ ・ 年末のこの時期は、僕にとって、非常に「学び」の多い時期です。 この時期は、人事パーソンを対象としたさまざまなアクションラーニング（研修）の総括が行われる季節で（各社のみなさま、お疲れ様です）、たいてい、わたしはそうした場の監修者、フィードバック役をおおせつかっており、日本の多くの企業の組織課題をうかがう機会に恵まれるのです。まことにありがたいことです。 （社名が推測できるなど、ご迷惑がかかるかもしれないので、どこで行っているかは申し上げません） ▼ 日本の企業の様々な課題を数十件も伺っておりますと、どの会社も、だいたい似通った課題が生まれてきていることがわかります。 それぞれの会社のご担当者のみなさまは、「うちは
「改革力で変化に対応」 志願者数日本一の近大・世耕氏が講演
関西中堅企業の会で講演する近畿大学総務部長の世耕石弘氏＝１９日、大阪市北区 独創的な技術や商品開発を進める企業の交流団体「関西中堅企業の会」（幹事＝小森康司・かんき取締役常務執行役員、加盟３３社）の冬期講演会が１９日、大阪市内で開かれ、近畿大学の世耕石弘総務部長が「知と汗と涙の近大流コミュニケーション戦略」をテーマに講演した＝写真。 世耕氏は、いわゆる大学の序列について「研究内容や教育の実績と異なる古い価値観でランク付けされている」と指摘。その上で、大学で初めて紙の願書を廃止した「近大エコ出願」や世界初のクロマグロ完全養殖を生かした飲食店出店など、これまでに取り組んできた同校の革新的な取り組みについて「大学界の固定観念をぶちこわす、という思いで広報戦略を進めてきた」と述べた。 また、世耕氏は「近大の強みは広報力。それで培った『改革力のある大学』というイメージが、そうした志向を持つ学生を集め
効果の高い「人材開発・組織開発」をしたければ「ワークショップ」に飛びついてはいけない！ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
効果の高い人材開発・組織開発をしたければ、ワークショップに飛びついてはいけない！ ・ ・ ・ ごめんなさい・・・冒頭のワンセンテンスは、明らかに「釣り」です。 いまいちど、我が本意を、正確に表現するならば、こうなります。 効果の高い人材開発・組織開発をしたければ、「すぐに」ワークショップに飛びついてはいけない！ そうですね前半と後半のあいだに「すぐに」というワードが入ります。 つまり、「ワークショップをしてもいい」んだけど、「すぐにワークショップに飛びついてはいけない！」 これは、いったい、どういうことでしょうか？ ▼ 9月も後半にさしかかり、大学もだんだんと忙しくなってきました。 僕も、最近、ひまを見つけては、秋学期の授業の準備をはじめています。 今、準備をしているのは「人材開発・組織開発特論２」という大学院向けの授業です。この授業は通年の受講を前提に組み立てられている授業です。 春学期
【感染拡大中】「ガチ対話」をパコーンとすっ飛ばした「組織開発とは言わない組織開発」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「対話」をすっ飛ばした「組織開発とは言わない組織開発」が増えている!? ・ ・ ・ 一般に組織開発とは「組織をWORKさせるための意図的な働きかけ」のことをいいます。 組織は今日も「順調に課題だらけ」です。そうした組織の抱える課題に対して、みなで、解決していったり、対処していったりするものが、組織開発です。 具体的には、 1．見える化 ふだんは見つめていない組織の課題を「見える化」すること 2．ガチ対話 見える化させた組織の課題を、関係者一同が見て、話し合うこと 3．未来づくり 自分たちの組織の未来を、自分たちで話し合って、自分たちで決めること をいいます。 これまで「非常に複雑怪奇であった組織開発の様々な手法」を、この3つのプロセスにシンプルに表現したのが去年上梓させていただいた「組織開発の探究」です。この元になった僕の講演がこちらです。 「組織開発」再考：理論的系譜と実践現場のリアルか
若手が潰れてしまう組織 - 元大学職員のスピーチ
先日、大学職員の友人と久しぶりに話す機会があった。その友人が勤める大学では、なぜか若手の休職者や退職者が増えているらしい。 詳しく話を聞く中で感じた、若手が潰れてしまう原因はこんな感じ。 ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ ①経営層や管理職が若手を信用していない ②いろんな指示系統からいろんな指示が飛んできて、時にそれが矛盾している ③②の方向整理を誰もやってくれないので、若手が判断するが、その判断に対して上から色々言われる ④縦横のつながりが薄く、相談先が少ない ⑤なんかすごく細かいこと、問題の本質からものすごくずれたところで色々怒られる ⑥頑張った結果が見えづらい ⑦本来上司がやるべきことを、若手がやらされる ⑧複数の利害関係者の間で板挟みになってしまう ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ 私もかつて大学に勤めていたけれど、この中のいくつかの要因は実際に経験したこ
RIETI - 乗合バス事業における経営管理がパフォーマンスに与える影響
このノンテクニカルサマリーは、分析結果を踏まえつつ、政策的含意を中心に大胆に記述したもので、DP・PDPの一部分ではありません。分析内容の詳細はDP・PDP本文をお読みください。また、ここに述べられている見解は執筆者個人の責任で発表するものであり、所属する組織および（独）経済産業研究所としての見解を示すものではありません。 産業・企業生産性向上プログラム（第四期：2016〜2019年度） 「生産性向上投資研究」プロジェクト 公営企業は、経営の非効率性が指摘されることが多く、実際に赤字経営をしている企業体が多い。この背景には公営企業の場合、赤字を計上しても最後は公共部門が穴埋めをしてくれるというソフトバジェット（緩い財政制約）問題が指摘される。そこで、競争原理が働く民営化や公民連携のような手法でこの問題の解決を図る傾向があった。 乗合バス事業は、同一事業を公営企業と民営企業が運営している部門
発言しない若手、寝るおじさん…なぜダメな会議は絶滅しないのか
リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のＣＥＯ補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学ＧＬＯＣＯＭ客員研究員。麹町アカデミア学頭。 著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長！それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに？』などがある。 組織の病気～成長を止める真犯人～ 秋山進 日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人た
あなたの会社の「HRテック系サーベイ」が現場を1ミリも変えない理由!? : データによる組織開発が「コケる」5つの理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
あなたの会社の「HRテック系サーベイ」が現場を1ミリも変えない理由!? : データによる組織開発が「コケる」5つの理由!? 組織や職場の「現状」を、組織調査などの手段をもちいて、何らかのかたちで「見える化」すること 見える化したデータを用いて、組織メンバーが「対話」を行うこと 対話を通して、自分の組織や職場の「未来」を、自分たちの意志で「決めること」 ・ ・ ・ これら3つの手法を用いた「組織変革の方法」を、今日ここでは「組織開発」と呼びましょう（他にもいろいろな手法がございますが、ここではこれを組織開発とよびましょう）。 いわゆる、 データによる組織開発 見える化による組織開発 は、近年、HRテック（人事に科学やテクノロジーを用いようとするムーヴンメント）の普及とともに注目されている領域のひとつだと思います。 が、あまりに注目されているがゆえに、安易に普及し、様々な問題を起こしていること
学校運営にはビジネス的な思考が必要だ――改革の鍵となる4つの視点とは？
社会全体の少子高齢化が進む中で、学校運営にも今までとは全く異なる視点やかじ取りが求められるようになってきた。地方を中心に定員割れも起きつつある一方で、ドラスティックに変革を行うことで、志願率や偏差値を飛躍的に高めることに成功した学校も存在する。そこではいったい何が起きているのか。これからの学校運営にはどのような視点・実践が必要なのか。岡山龍谷高等学校や武蔵野大学などの学校改革に関わり、アクティブ・ラーニングの実践的導入でも知られる学校法人淳和学園（岡山龍谷高等学校）専務理事の中村好孝氏にお話を伺った。 岡山龍谷高等学校 専務理事、学校法人武蔵野大学 理事長特別補佐 中村好孝氏 教育の本質を見いだし、子どもたちのやる気を引き出す ――中村先生は、岡山県笠岡市にある岡山龍谷高等学校で運営改革に取り組み、約5年間で志願者約5倍、偏差値＋20以上へ上昇させた立役者として教育界で知られています。どの
人材開発・組織開発は「みんなのスキル」である!? : 現場でも役立つ「パーマネントスキル」の世界にようこそ！ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
人材開発・組織開発は「みんなのスキル」である!? : 現場でも役立つ「パーマネントスキル」の世界にようこそ！ 「わたし、最近、人材開発や組織開発の世界に、異動してきたばかりなんです。ちょっと前まで、事業部で、ぜんぜん、違う仕事をしていたものですから、どうやって、やってよいか、わからないんですよね。自信がありません」 ・ ・ ・ 仕事柄、多くのビジネスパーソンにお逢いしますが、ジョブローテーションの慣行が確立している、この国では、ある日突然、人事部、人材開発や組織開発の部署に「異動」になるとといったことが、よく見受けられます（海外では、人材開発も組織開発も、専門的な仕事と見なされているところが多いと思います）。 冒頭にご紹介させていただいたご発言は、その「典型パターン」です。人事部署に異動してきたばかりで、何をどうしてよいかわからず、途方にくれるといったことがよくあるようです。 こうしたご発
[講演レポート] 「組織活性化」を実現する人事戦略とは ～すべての社員が成長し協働すれば組織はもっと強くなる～ | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」
髙倉 千春氏（味の素株式会社 理事 グローバル人事部長） 藤間 美樹氏（参天製薬株式会社 執行役員 人事本部長） 石山 恒貴氏（法政大学大学院 政策創造研究科 教授） 人材が多様化する現代において、企業の組織活性化が課題となっている。組織活性化の主体は社員であり、変革にはそれぞれの当事者意識と改善点に気付く能力が求められる。人事責任者として、さまざまな企業・組織に関わってきた味の素・髙倉氏、参天製薬・藤間氏を迎え、法政大学・石山教授の司会で、組織活性化を成功させるポイントを探った。 （たかくら ちはる）1983年、農林水産省入省。1990年にフルブライト奨学生として米国Georgetown 大学へ留学し、MBAを取得。1993年からはコンサルティング会社にて、組織再編、新規事業実施などにともなう組織構築、人材開発などに関するコンサルティングを担当。その後、人事に転じ、1999年ファイザー株
![[講演レポート] 「組織活性化」を実現する人事戦略とは ～すべての社員が成長し協働すれば組織はもっと強くなる～ | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/fcac187259adbf138e97218307e5973c3a222bbd/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fjinjibu.jp%2Fhr-conference%2Freport%2Fr201905%2Fimages%2F201905-H-img01.jpg)
ほめられたい、でも期待は重荷 「承認欲求」に縛られる若者たち：朝日新聞GLOBE＋
米国の心理学者アブラハム・マズロー（1908～70）の研究によれば、人間の欲求には五つの段階があり、低次の欲求が満たされると、次の高い段階の欲求が現れる。マズローの「欲求5段階説」と呼ばれ、他者から認められたいという「承認欲求」は上から2番目だ。2017年の流行語大賞に「インスタ映え」という言葉が選ばれて話題になったが、映える写真をSNSにアップして、「いいね！」ボタンをたくさん押してもらいたいというのも、この承認欲求を満たしたいがためなのだ。 30年以上前から承認欲求について研究を続けている太田さんは初め、承認欲求の「光」の部分に着目したという。「良い形で作用すると、モチベーションを刺激し成果を上げる強力な原動力になる。承認欲求があるから人間は努力するし、健全に成長していくといっても過言ではありません」 ■「認められなければ」の重圧 ところが最近、「影」の部分が日本の若者に深刻な影響をも
組織のなかで死んでいくのは「ゆでがえる」ではなく「オタマジャクシ」であるという「ホラームービー的現実」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
組織のなかで死んでいくのは「ゆでがえる」ではなく「オタマジャクシ」であるという「ホラームービー的現実」!? 「今日の組織」では、多くのひとびとが「死んでいる」 「肉体的」にではなく「精神的」に ・ ・ ・ 衝撃的なセンテンスを多々用いることで、今、「日本の多くの組織が陥っている病」を的確に表現している書籍に、ロバート・クイン（ミシガン大学大学院・教授）の書いた「ディープ・チェンジ（Deep Change : 根本から変わる）」があります。組織変革を考えているひとにとっては、定番中の定番の書籍です。 組織が「現実」から目を背け、「緩慢な死」に向かうのか？ それとも根本的変化(ディープ・チェンジ)に挑み、未来を切り開くか？ そして、「組織にいる個人」はどうするのか？ あなたも自ら「ディープチェンジ」を行うのか？ それとも「精神的に死んだ」状態で、組織に生きるのか？ 要するに、この本が問うている
「組織開発をしたい」と言われた案件は「組織開発」に「着地」しない!? : 「何」と闘うかを考えて「武器」を選ぶ!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「組織開発をしたい」と言われた案件は「組織開発」に「着地」しない!? : 「何」と闘うかを考えて「武器」を選ぶ!? 「チョメチョメ型の研修をしたい」とご依頼を受けた案件は「チョメチョメ型研修」に「着地」しない 「組織開発をしたい」と言われた案件は「組織開発」に「着地」しない ・ ・ ・ 仕事柄、様々なご相談をお引き受けしますが、上記２点の現象は、わたしの日常において、本当に頻繁に起こることです。もちろん、すべてのケースがそうではありません。ただ、実際には本当に頻繁に、この手の問題が起こりえます。 「チョメチョメ型の研修がしたいんですよね」 というご相談を受け、様々なご様子をヒアリングさせていただくと、どうも様子がおかしい。ヒアリングのデータは、「問題は他にある・・・その手段（研修）をしたとしても、問題の課題解決にはつながらない」と教えてくれている。 要するに、「チョメチョメ型の研修」という
大学で何かを変えたい、変えるにはどうするか - 大学アドミニストレーターを目指す大学職員のブログ
4月も半分が終わり、新卒や中途採用等で大学に新しく働き始めた人は「これ、おかしいよね」「これをこうしたら、もっと良くなるのに」と思いつつも、それを提案して、突き返されたり、意見が中々通らなくて、やきもきする人もいるでしょう。 大学という組織は、どちらかというと官僚型組織であり、法令や学則・規程等が適用され、これらに沿って管理運営がされています。 また縦割りな組織であったり、教学と経営（大学と学校法人）とのバランスなど、大学によって様々な要因で新しい事を始めたり、何故か規程にはない地元（部署内）ルールがあって管理職が変化を拒んだりと、変革を起こすことは難しい場合があるのです。 では自分が何かを変えたいと思っている時はどうすればいいのでしょうか。あくまで自分の所属組織を基にいくつかまとめてみます。 ＜関連記事＞ www.daigaku23.com 大学の意思決定システムや何かを変える時のプロセ
行政組織の改革 - sunaharayのブログ
金沢大学の河合晃一先生から『政治権力と行政組織』を頂きました。どうもありがとうございます。行政組織の変更を行うときに，新しい組織が政府から独立性の高い組織になるかどうかというのはいつも議論されるところです。よく出てくるのは，新しい組織を合議制の委員会として作るか，独任制の省庁として作るか，というような話で，理論的な予想としては前者の方が独立性が高くなると考えられます。さらにはその委員会を内閣に置くか省庁の一つと同格にしとくか，人事院や会計検査院（さらには裁判所！）のように格別の独立性を与えるか，ということは大きな論点になります。 本書はこのような行政組織の新設・変更について，政権党が野党と合意するときに必要な「コンセンサス・コスト」が重要なんだ，という説明を行おうとするものです。一般に独立性が高い組織を作ろうとすると，その組織が政権の言うことに従わないかもしれないことでエイジェンシー・コス
組織開発とは「心理戦」である!? : 現場の人々がシャッターバーンする「残念な組織開発」はなぜ生まれるのか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
組織開発とは「心理戦」である!? : 現場の人々がシャッターバーンする「残念な組織開発」はなぜ生まれるのか？ サーベイフィードバック型の組織開発は「心理戦」である ・ ・ ・ 最近、僕が、いろいろなところで繰り返している言葉のひとつです。 中原研では、現在、民間企業・学校ふくめて、様々な組織に、サーベイフィードバック型の組織開発のご支援（研究）をさせていただいております（ありがとうございます）。それぞれの現場での展開を拝見させていただいて、常に、思っていることが、このことです。 ちなみに、ここで「サーベイフィードバック型の組織開発」とは、 １．サーベイ（組織調査）の結果を、 ２．組織メンバーにおかえしし（フィードバック） ３．「これまで」の組織のあり方を「振り返り」 ４．「これから」の組織の方向性を「決めていく」こと とさせていただきます。 別の言葉で申し上げますと、サーベイフィードバック
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
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なぜ日本は"職場の人間関係"が世界一悪いのか（2019年9月4日）｜BIGLOBEニュース
organizational learning processes that promote site-driven educational improvement at universities