This paper focuses on “diversity” management in Japanese firms, which forms the basis of work-life-balance (WLB) policy. When discussing diversity, these firms in many cases focus on the validity of affirmative actions to the minorities, such as women with children. However, two aspects are frequently missed; (1) every new policy has not only positive but also negative effects, and (2) negative im
コロナ禍でのテレワーク導入によって、オフィスワーカーを中心に個人のパフォーマンスは「上がった」が、組織のパフォーマンスは「下がった」と認識される傾向にある。しかし、以下に紹介するように、ある取り組みをおこなっている企業では組織パフォーマンスの低下はみられていない。働き方が変わる中、どのようにして組織のパフォーマンス改善に向けた、対面に限らない「集まり」を設計すればよいのだろうか。 コロナ禍で明らかになった組織パフォーマンスの問題 「職場における集まる意味の調査」によると、個人の成果が「上がった」と回答した人のうち、21.8%の人は組織の成果が「下がった」と回答している。特にコロナ禍においてテレワーク環境で働く人とそうでない人を比較すると、テレワークで働く人は、そうでない人に比べて「仕事の自律的なマネジメント」「集中して働ける時間」「職場の仕事の効率性や生産性」の平均スコアが高い。一方で、組
組織のヒエラルキーというのは、クリエイティブさを失わせるとしてネガティブに語られがちだ。しかし、各従業員が自律的に行動するフラットな組織を追求するのは、自由な発想が重要なスタートアップにおいても危険だという研究結果が発表された。 【動画】スタートアップを成功させる要素は一体なんなのか? フラットな組織は本当に成功するのか?上司がおらず、すべての従業員が同じレベルにいるというフラットな組織作りを目指す起業家は多いだろう。しかし、ペンシルベニア大学ウォートンスクールの経営学准教授であるロニー・リーは彼らに警鐘を鳴らす。 というのは、フラットな組織構造を持つスタートアップは失敗しがちということが、リーの最近の研究で明らかになったのだ。 「“ヒエラルキー”や“管理職”という概念を嫌う起業家は多いですが、結局のところ管理職は絶対に必要です。起業家が考えるよりもずっと早い段階で組織構造について計画し、
ミッションを果たしつつ、メンバーを成長させ、生産性も向上させる。マネジャーがこうした役割を果たすためには、適切に職務を設計し、最適な人材に職務を任せて管理するジョブ・アサインメントスキルを向上させることが必須である。 ジョブ・アサインメントスキルの内容を解明し、マネジャーに獲得させるために、人事は何をすべきかをあきらかにする。 コンテンツ ジョブ・アサインメントモデル(2019年バージョン) チームの業績を最大化しつつ部下の成長も実現するために、ミドルマネジャーが身につけるべき行動を体系化したジョブ・アサインメントモデルを解説する。本モデルは、2019年に実施した調査結果を基に従来のモデル... ジョブ・アサインメントの全貌(ジョブ・アサインメントモデル2017年バージョン) ジョブ・アサインメントを狭くとらえてしまうと、真の問題解決には至らない。 そこで、ワークス研究所ではマネジャーのジ
「話し合いの教科書」を書いてます!? ・ ・ ・ この1年、いくつかの教科書!?(というよりも教材になるもの)らしきものを書いているのですが、そのひとつが「話し合いの教科書」です。 (最近、自分のやってきたことや、ノウハウを、わかりやすく後世に伝える仕事が多くなっていますね) ・そもそも話し合うとは何か? ・分かり合えない相手といかに話をすればいいのか? ・ひとびとが腹落ちして、物事を決めるためには、何が重要なのか? こうしたことは、ひとによっては、「レベルが低い」と言われることなのかもしれません。話し合いなんて、学級会もやってきたし、生徒会もあったし、クラブや部活でも、班会でも、定例ミーティング、いろいろやってきましたがな、と言いたくなる方もおられるでしょう。 しかし、どうしても、最近のわたしは、これを書きたい、論じたい、という思いに駆られていました。 といいますのは、多くの教育現場の教
非営利団体のマネジャーに1つアドバイスしよう。それは、世界がひっくり返るような危機が訪れたときには、長期的視点で臨むということだ。 アレックス・カウンツ Alex Counts 著述家であり教育者でもあるケン・ベインは、かつてこう書いている。『教えるという人間の試みは、めったに過去からの恩恵を受けることがない。ー中略ー(偉大な教師の)洞察というのは、たいていは彼らの死とともに無くなってしまうので、次の世代は、彼らが実践してきた英知を改めて見つけ出さねばならない』 ベインの教えは、ミッション・ドリブン型の組織を率いるリーダーたちにこそ当てはまるのではないか。ミッション・ドリブン型の組織とは、自分たちの使命(ミッション)を軸に行動する組織のことを言うが、私がそう考えるようになったのは、ノーベル賞受賞者ムハマド・ユヌスのもとで10年ほどメンターシップを受けた後、1997年にグラミン財団を創設し、
最終更新日: 2022年1月14日 近年、DXは日本でも広がりを見せており、さまざまな企業で推進が始まっています。そして現在、このDXの活用は産業界だけでなく、教育現場にも広がってきました。 実際に文部科学省がDX推進にむけたプランを公表し、その公募で選出された大学を始めとするさまざまな大学でDX推進が行われています。 この記事では、大学におけるDX推進のメリットや国内外の事例、そして予想される変革について紹介していきます。 そもそもDXとは?基本をおさらい DXとは、「デジタルトランスフォーメーション」の略であり、経済産業省によって発表された「DXレポート」で知られるようになった概念です。 デジタル技術を用いて、ビジネスモデルや業務を改革し、最終的には組織自体の変革をなし遂げることが目的とされています。 ▼DXの概要について詳しくはこちら 文部科学省が策定した大学におけるDX推進の2つプ
本論文の結論は、マネジャーが他者や組織を自主的に助けようとすることが、社員の柔軟な個別配慮に影響を与えることが示されています。その結果として、社員の業務パフォーマンスの向上や逸脱行動の軽減につながることが明らかになりました。 Erdogan, D. T., Rofcanin, Y., Las Heras, M., & Bosch, M. J. (2021). Flexibility I-deals and Prosocial Motives- A Trickle-Down Perspective. International Journal of Human Resource Management. 結論部分でだいぶ意訳的に書いてしまったのですが、他者や組織を自主的に助けようとする動因を向社会的動因(prosocial motive)と言います。また、個別的な配慮とはi-deals(idi
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 情報処理推進機構(IPA)は10月11日、新たに「DX白書」を公開した。デジタルトランスフォーメーション(DX)の現状について戦略、人材、技術の観点から掘り下げ、日本企業と米国企業の比較を行っている。 記者会見したIPA 社会基盤センター イノベーション推進部長の古明地正俊氏は、今回の白書について「DXのデジタルのイメージよりDXを技術的に捉えがちだが、白書ではビジネスの立場からテクノロジーを理解してDXを戦略、経営の観点で推進する人々を対象にしている」と述べた。調査では7~8月に日本企業534社、米国企業369社にアンケートした。 DX戦略 「戦略」の観点の現状で、まずDXに取り組む企業(全社的、一部組織)の割合が日本では45.3%、
(Image by Pixabay) 最近になって、こんな素晴らしい資料が公開されていたことを知りました。 この資料自体は著者のMoe Uchiikeさんが東大での講義に用いられたものだとのことですが、その内容の汎用性の高さから「これは全ての機械学習や統計学を実務で用いる人々が必ず読むべきドキュメント」と言っても過言ではないと思われます。 正直言ってこの資料の完成度が高過ぎるのでこんなところで僕がああだこうだ論じるまでもないと思うので、内容の詳細については皆さんご自身でまずは上記リンクから精読していただければと思います。その上で、今回の記事では「機械学習や統計学を『社会実装』する」ということがどういうことなのかについて、この資料を下敷きとした上でさらに僕自身の経験や見聞を加えて考察したことを綴ってみます。 機械学習や統計学と、社会との「ギャップ」 機械学習や統計学を、社会に「馴染ませる」
このノンテクニカルサマリーは、分析結果を踏まえつつ、政策的含意を中心に大胆に記述したもので、DP・PDPの一部分ではありません。分析内容の詳細はDP・PDP本文をお読みください。また、ここに述べられている見解は執筆者個人の責任で発表するものであり、所属する組織および(独)経済産業研究所としての見解を示すものではありません。 人的資本プログラム(第五期:2020〜2023年度) 「働き方改革と健康経営に関する研究」プロジェクト 2000年代以降、産業保健心理学分野を中心に発展してきた「ワークエンゲイジメント」という概念の重要性は、昨今の日本においても急速に認知度が広がっている 。ワークエンゲイジメントとは「仕事に誇りややりがいを感じている」(熱意)、「仕事に熱心に取り組んでいる」(没頭)、「仕事から活力を得ていきいきとしている」(活力)の3 つがそろった状態であり、バーンアウト(燃え尽き)の
DX実現の鍵として注目される「リスキリング」 日々進化するデジタル技術により、これまで紙や熟練社員の頭のなか、機械、そして顧客の間に散らばっていた情報をデータとして蓄積すること、そのデータの解析や再結合により業務効率や顧客価値を抜本的に改善したり、まったく異なる製品・サービスを提供することが可能になっている。DXの本質はこのようなデジタル技術を活用し、ビジネスモデルの根本的な変革を行うことにあるが、まさに2020年以降、日本でもDXに取り組む企業が増えている。 そして今、DXに不可欠の要素として認識が高まっているのが「リスキリング」だ。リスキリングとは、「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で求められるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する/させること」を指す。とりわけ近年では、デジタル化とともに生まれる新しい職業や、仕事の進め方が大幅に変わる職業に就くためのスキ
high190です。 今日は引用文献などは無くて、high190の友人から聞いて面白いなと思った言葉をご紹介したいと思います。その友人は大学業界とは関係のない、日本を代表する企業で働く人です。 その人が言っていたことで印象に残ったことは「不完全な組織の方が組織を超越する人材が出やすい」ということです。 具体的にはどういうことなのか、と私が聞いてみたところ友人は「完成された組織では、組織の枠を飛び越えるような人材は出にくい。それは組織内で人材育成やキャリアパスなどの方向性が定まっていて、そういった組織では組織を飛び越えていけるようなイノベーティブな人材は出てくる余地が生まれにくいように思う」という回答でした。確かに規模の大きい組織であれば、そういった既存の価値を否定して新しい価値を提供できるような人材(ある意味において組織の「異端児」)は生まれにくいのかもしれません。昇進のために組織内の人々
積水ハウスは新卒入社から最短8年で管理職に昇進できる人事制度を2022年度に導入する。現制度から非管理職社員の等級階層を減らし、優秀な社員を早期に管理職に登用できるよう、11年ぶりに人事制度を刷新。管理職では複線型のキャリアパスを導入する。ポジションに対する役割と能力を明確にする「役割等級制度」により、社員が自律的にキャリアを形成する組織風土を目指す。 新制度の対象となるのは積水ハウスの社員約1万6000人で、グループ会社への導入も検討する。非管理職は「プレーヤー(P)」と位置付け、キャリアの軸を見極める時期として部門の異動で等級が下がらない職能資格制度を維持する。一方で階層は簡素化し、従来の9階層から5階層に削減。より早く管理職に登用できるようにする。 管理職ではキャリア選択の自由度を広げる複線型を導入する。支店長や本社部門の責任者にあたる「マネージャー(M)」と、専門家を目指す「スペシ
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