アジャイルソフトウェア開発宣言では、 よりよい開発方法を見つけだそうとしている とあり、またこれに付随する「アジャイルソフトウェアの12の原則」では 最良のアーキテクチャ・要求・設計は、自己組織的なチームから生み出されますチームがもっと効率を高めることができるかを定期的に振り返り、それに基づいて自分たちのやり方を最適に調整しますとあります。 これらが意味するのは、どんな形で開発するといいのかはチームごとに違うこと、それぞれのチームが自分たちの状況にあわせて改善していくことに価値があるということです。 つまり、アジャイル開発標準を作って、それを強制することは、アジャイルの価値観そのものを毀損することになります。 誤解を避けるために繰り返しますが、アジャイル開発の標準を作ること自体は役に立つ可能性はあります。 ですが、この利用や遵守を強制してはいけません。強制したところで標準化自体が生産性や成

比較的小さなチームで小回りのきくプロジェクトを進める場合には、アジャイル開発やスクラムの利点をすぐに感じられる場面も多いでしょう。しかし、より多くのステークホルダーが関わってくる大規模な開発プロジェクトとなるとどうなるでしょうか。 いくつかのチームで2010年代前半からアジャイル開発に取り組んできたヤフー株式会社の開発組織ですが、現在では新規にスクラムを導入したいプロジェクトを支援する組織があり、たくさんのステークホルダーが関わる世界的なスポーツイベントの特設メディアサイトの構築においても効果を発揮しています。 スクラムマスターとして2021年にスポーツナビの総合メディアサイト開発を推進した田原慎也さんと、その田原さんたちをアジャイルコーチとして支援した荒瀬中人さんに、複数チームをまとめたスクラムでの工夫や課題を聞きました。 後出しの追加要望や市場変化への対応が容易なスクラム 経験者が多く

世の中全体のIT化が進み、今後ますます競争が熾烈化することが予想されるなか、日本企業が長年にわたり構築・運用してきたITシステムやその開発の進め方が、市場ニーズへの対応や業務改善の足かせとなっています。市場における中心プレイヤーとして生き残るためには、現在のビジネス環境とテクノロジー環境にあった開発の進め方への移行が不可欠です。端的に言えば、DXを推進していく上では、将来を正確に見通し、計画を立てられることが前提となる「ウォーターフォール型」はもはや現実的ではなく、フィードバックループを通じ、素早く状況に適応して価値を提供することに重きを置く「アジャイル型」への移行が必須といえます。 1970年のウォーターフォール誕生から半世紀、2001年のアジャイルソフトウェア開発宣言からおよそ20年が経ち、日本においてもアジャイル開発の導入状況は20～40%程度とキャズム（普及する上で越えなければなら

ログラスエンジニアの村本です。 この記事では、ログラスのスクラムチームで取り組んだ改善事例をご紹介しようと思います。 改善事例を紹介しようと思ったキッカケは、2022年8月から私の所属チームのチームリーダーがEMに昇格し、私がチームリーダーになったことです。 チームリーダーになったことで、これまであまり意識してこなかったチームの成果を最大化する方法を考える機会が生まれました。 そして様々な改善アプローチをスピード感を持って試すことで、効果を実感できた改善もいくつか生まれ、チームがどんどん良くなっていくという素晴らしい経験ができました。 この記事では、効果を実感できた改善の中で特に印象的だった7つをご紹介しようと思います。 この記事を通して、スクラムをやりたいと考えている方や、スクラム開発をやっていて課題感を感じている方、ログラスに少しでもご興味がある方のご参考になれば幸いです。 2022年

日本の企業が世界に出るときに足りないものは何か。そのひとつが“クリエイティビティ”だとしたら、どうしたら乗り越えていけるのか。 Kitchen & Companyの中道大輔がナビゲートするPodcast「VISION TO THE FUTURE」とForbes JAPANがコラボレート。国内外で活躍する“視点”のあるゲストとともに、考え、発信していく。 10月31日配信は、TeaRoom代表取締役で裏千家茶道家の岩本涼がゲスト。裏千家での茶歴は16年を超え、岩本宗涼という茶名も持つ岩本は、いかにして茶道の道に踏み入ったのかなどを聞いた。 中道：今回はTeaRoom代表取締役、そして茶道家でもある岩本涼さんをお迎えしてお届けします。 岩本さんは1997年生まれで、幼少期より裏千家で茶道経験を積まれ、21歳でTeaRoomを創業。静岡県本山地域に日本茶工場を承継し、農地所有適格法人THE CR

今や、日本中の企業がデジタルトランスフォーメーションに取り組んでいる、意識を向けていると言って過言ではないように思えます。日々、「新規事業の創出」あるいは「デジタル人材教育」といった話題に遭遇します。実際、企業のDX支援に携わっていると、新たな知識スキルを身に付け、それを活用しようと組織全体で躍起となっている雰囲気があります。 獲得するべきものは多岐にわたります。AI、IOT、データの利活用といった技術に関して、あるいはプロダクトマネジメントやデザイン思考、アジャイル開発といったプロセスや概念も含め、学ぶべきことが山積しているようです。もちろん、いきなり新たな知識を実践レベルで使いこなすことは困難です。にわか仕込み、聞きかじりの知識で仕事にあたるという様子もよくある光景です。 知識を使っているつもりで逆に知識に使われているだけなのではないか、そんな残念なDXも少なくありません。取ってつける

スクラムと 見積り やっとむ 合同会社やっとむ屋

アジャイルが浸透しない日本のIT アジャイル開発は、経済産業省の『DXレポート2.1』の「デジタル産業と既存産業の比較」の中で取り上げられています。同レポートでは、市場変化への迅速な対応に必要なデジタル産業のメソドロジーとして、「アジャイル・内製化・DevOps」の3つを挙げているのです。特にアジャイル開発は、内製化がカギだと思います（逆かもしませんが）。 要望に合わせてサービスを迅速に実現するためには、競争の差異化要素とならない部分はなるべく作らず、既存の仕組みを組み合わせることにより実現することが重要となり、費用を抑えることにもつながる。また、小さく作り、迅速にスケールすることや、その中で顧客の変化への即座の対応が重要になる。これらを支えるクラウド技術や、アジャイルでの内製開発、DevOpsといった手法の活用が今後さらに重要となる。（経済産業省『DXレポート2.1（DXレポート2追補版

「CIのためのテスト自動化」というテーマで第17回QUESに招待いただいた際の資料です。 - Agileチームにおけるテスト自動化の試行錯誤から得られたしくじり - Agile Testingの概要とその一つの取組みとしてのATDDの実践をテスト自動化目線で - システムレベルの自動E2Eテス…

グループで問題を議論すれば、集合知が働き、すぐに解決策を見出せる。あなたもそう思い込んではいないだろうか。たしかに、専門的な意見や関連情報を持ち寄り、さまざまに検討することで、予測の制度を高めることはできる。だが、最終的な判断を下す際は、方向を誤りかねないことが筆者らの研究から明らかになっている。議論を進める中で、誤った少数意見が多数意見に変わったり、不確かで疑いのある過半数ぎりぎりの意見が圧倒的多数に変化したりするというのだ。本稿では、このプロセスについて論じ、マネジャーが罠に陥ることなく、集合知の利益を享受するための3つの戦略を紹介する。 簡単に答えの出ない問題に直面した時、複数の専門家に相談して個々の意見を聞くのがよいのか、もしくはグループとして討議してもらうのがよいのか。 集合知の概念に関する研究では、適切に管理すれば、複数のアドバイザーから得た個々の意見の平均値を取るよりも、グル

アジャイル開発をはじめて体験すると、いろいろな考え方を身につけるために苦労をすることがあります。 特に、相対見積もりや、ベロシティによる経験主義的な見通しの取り方について、実際に経験せずに理解するのは難しいようです。 そこで今日は、日常生活の中で馴染みの深い考え方を使って、説明を試みてみたいと思います。 「コース定数」でアジャイルな見積もりを考えてみる 国民的な娯楽である登山をやられる人なら誰もが知っている「コース定数」という考え方があります。みなさんもご存知かと思いますが、簡単に解説します。 山は、事前の計画がとても重要でありつつも、実際に登ってみないとコースの状態や、自分の体力がその山に適しているのかがわかりづらい遊びです。そういう意味では、経験主義的なアプローチが必要なソフトウェア開発に似ているとも言えます。 交通機関やレスキューの体制が整備されている街中と違い、山は自分の体がすべて

アジャイルがキャズムを越えて一般的になってきました。その中で転職する際にうわべだけアジャイルな職場を選んでしまわないようにするにはどういう質問をするのがいいのか？様々な意見が出てきたので誰かの役に立つようにまとめておきます。

新型コロナウイルス感染症のパンデミックという未曾有の危機を乗り越える過程では、組織の常識を打ち破り、圧倒的なスピードとアジリティで問題解決に貢献したヒーローが何人も誕生した。コロナ前の「ノーマル」に戻ることを望む経営幹部も多いが、それでは危機から得られた学びが失われてしまうリスクがある。本稿では、危機下で活躍したヒーローたちの取り組みを無駄にせず、新たな組織文化を構築するうえで役立つ2つの教訓を示す。 新型コロナウイルス感染症の危機から脱しつつある中、多くの善意ある上級管理職はシステムを元に戻して、事業を再興させようとしている。彼らは、組織がコロナ前の「ノーマル」な状態に戻ることを望んでいる。 しかし、同じ組織の中には、会社が最もそれを必要としている時に自分の専門知識を進化させ、素早く行動したニューヒーローたちがいる。彼らは複雑で過酷な状況に組織が迅速に適応し、新たなスピードとアジリティ（

はじめに 私はベロシティを計測することを好みません。ベロシティは、キャパシティのある特定時点での計測です。つまり、チームやコードに変化があったときには、ベロシティも変わってしまいます（詳しくは、Velocity is Not Accelerationに書きました）。 それに対して、私はサイクルタイムの計測を好みます。サイクルタイムとは、チームがチームのボード上でなんらかを完了するまでの時間です。 サイクルタイムは、チームがどれくらい協働できるかや、ストーリーをどれくらい小さくできるかの指標になります。どのアジャイルなアプローチでも、私たちは、より協働することやよりストーリーを小さくしたいと望みます。そのため、サイクルタイムの計測は、有意義（積極的）なフィードバックループを生み出します。 小さなストーリーで協働するチームのサイクルタイムは短くなる傾向があります。小さなストーリーであっても協働

プロフェッショナルスクラムプロダクトオーナー（PSPO: Professional Scrum Product Owner）が行なっている15のことを列挙します。 PSPO は、アントレプレナーであり、価値の最大化と最適化を行う人物である。 PSPO は、スクラムチームがレーザーのように鋭い焦点と方向性を維持して、各スプリントの終盤に漸進的な進歩を遂げるのに役に立つ確固たるビジョンを設定する。 1つのプロダクトに1つのプロダクトバックログがり、一人のプロダクトオーナーがいる。プロダクトオーナーを一人にすることによって、明確さと集中力を高めることができ、迅速な意思決定を可能とし、プロダクトの成功のために一人が説明責任を負うことができる。 アイデアを検証するために、PSPO は、実際の顧客のインサイトを得るためにソフトウェアのインクリメントを頻繁に市場にリリースする。 PSPO は、プロダクト

経験主義 「経験主義」とは、事実や経験に基づき、そして根拠（エビデンス）に基づいた方法で仕事をしていくことのことです。スクラムでは、架空の計画ではなく、現実の観察に基づいて進行する経験的なプロセスを実施していきます。またスクラムでは、ビジネスや組織的なアジリティを達成するために、マインドセットや文化的な変化を重要視しています。 経験主義の三本柱 経験主義の3つの柱は、下図のようになります 経験主義の３本柱 透明性 「透明性」とは、事実をありのままに提示することということになります。顧客や、CEO、メンバー個人など、関係するすべての人が他者との日々のやりとりにおいて透明性を保ちます。 誰もがお互いを信頼していて、良い情報も悪い情報も勇気を持って伝えようとします。誰もが組織の共通の目的のために努力をし、協力し合い、隠し事をしません。 検査 ここでいう「検査」とは、検査官や監査人による検査ではな

下記Devdayで開発マネージャー達が語ったり、daiksyさんがCreator's noteで記事投稿してくれているのですが、Chatworkでは今後に向けて Scrum@Scaleをベースにしながらスクラム開発のかたちを探っているところです。その中でPMも徐々にPOの役割を担いつつあり、プロダクトマネジメント部内のPMメンバーも色々と試行錯誤しているので相談を受けます。 先日自分のメモを漁っていると、前職で半年くらいスクラムPOをやった時点で、考えたりやったことをまとめたメモが出てきました。 前職のスクラムチームでは、外部のアジャイルコーチに2人も入ってもらい、毎週ラーニングセッションと言う学びを共有する会なども設けてもらっていたので、試行錯誤や相談ができる恵まれた環境でした。その中で考えたことを改めて読み返して、POという役割に悩んでいる人達の参考になることもありそうかなと思ったので

政府は新型コロナウイルス対策システムの開発に相次いでアジャイル開発の手法を取り入れた。しかしトラブルが多発している。専門家は、アジャイル開発の採用は必要だったと指摘する一方で、行政機関による本格的なアジャイル開発は道半ばだと口をそろえる。開発ベンダーと結ぶ契約において、行政機関に特有の課題もあるからだ。 根幹を成す機能に軒並み不具合 アジャイル開発は、利用者にとって優先度の高い機能やサービスから順次開発・リリースし、顧客の反応や運用時の技術評価といったフィードバックを基に素早く改善を繰り返す手法だ。政府は「新型コロナウイルス感染者等情報把握・管理支援システム（HER-SYS）」や新型コロナウイルス接触確認アプリ「COCOA」、自治体向けの「ワクチン接種記録システム（VRS）」の開発において、開発ベンダーにアジャイル開発の手法を取り入れるよう求めた。 例えば内閣官房情報通信技術（IT）総合戦

カゴメは蟹江一太郎氏が1899年に始めた西洋野菜栽培をルーツに、トマトソースの製造などを展開、1963年に現在の企業名になってからも、トマトを軸に事業を展開してきた。現在もトマトケチャップの国内シェア60.9％を誇り※1、約7500種ものトマトの遺伝資源を保有する。「トマトの会社」のイメージが強い同社だが、実は2025年までにトマトだけではなく「野菜の会社」へと生まれ変わるための変革を進めているという。その動機は、日本人の野菜不足解消ニーズに応えて社会に貢献しながら成長を果たすことにある。

2018年、経済産業省は企業がDX（デジタルトランスフォーメーション）を実現させるシナリオを発表した。25年までに、既存のITシステムをデジタル化し、ビジネスの根幹から変革を成し遂げよう、というものだった。しかし、DX推進を担う人材がいない、という課題を抱える企業は少なくない。DXに取り組みたくても取り組めないのだ。 そんな中、石川県に本店を置く地銀の一つ、北國銀行は20年9月からDX人材の採用に力を入れている。DX人材として育てることを念頭に、最低限のプログラミング能力があり、新しいことに前向きにチャレンジできる、22人を採用した（5月6日時点）。レガシーな業態ゆえに、抵抗勢力もいそうな銀行が、ここまでDXを推し進められるのはなぜか。そして、どのように人材を確保しているのか。北國銀行の岩間正樹さん（システム部長）に話を聞いた。 「全員、1回銀行を退職したつもりで」 北國銀行は1943年1