富士通は2021年3月期から、職務を明確にして働く「ジョブ型」人事制度を導入する。課長職以上の約1万5千人を対象に運用を始め、その後一般社員にも広げる。人工知能（AI）など高度な専門人材を採用するため、年収が2500万～3500万円の人事制度も導入する。世界的な人材獲得競争を背景に、人事制度を見直す。【関連記事】高度IT人材、富士通は最大年収3500万円へ富士通、初任給1万円上げの波紋 デジタル人材に危機感富士通と日立が変わった日ジョブ型人事は従来の年功要素を完全に廃止し、職責で賃金を決める。まずは課長以上の幹部社員を対象に、役割や権限による世界共通の「レベル」を決める。月額給与はレベルに応じる。年齢や経験に関係の無い人事配置が可能になる
私は決して世界レベルで優秀なエンジニアではない。ただ、幸いなことにグローバルに活躍するエンジニアの方々と一緒に仕事をする機会には恵まれてきた。 エンジニアとしてだけでなくビジネスマンとしても、彼らからたくさんのことを学ばせてもらってた。 今日は彼らから学んだ成長するための立ち回りについて紹介しようと思う。 質問力が高い彼らと働いていて驚かされたことがある。 それは「これほど優秀な人がこんな基本的なことを質問するのか？」という場面に何度も出くわしたことだ。 知らないことが罪のように感じていたグローバル人材と働く前はゴリゴリの日系Webベンチャーで働いていた。その際は、簡単なことを質問することに対する抵抗感が大きかった。 「基本的なことを聞いてしまって申し訳ないのですが。。。」といった言葉を頻繁に聞いたことはないだろうか？ これは私だけかもしれないが、日本コミュニティにいると基本的なことを知ら
ますます訳の分かっていない人があれこれ分からないことを分かったように言うもんだから、ますます訳が分からなくなるというスパイラルに入っているようですな。 ごくごく単純化して言えば、ジョブ型社会というのは、賃上げしないと賃金が上がらない社会だ。 一見同義反復のように見えるし、ジョブ型社会の人々にとっては実際同義反復でしかないのだが、人に値札が付いているんじゃなくて座る椅子に値札が付いている社会だから、同じ椅子に座っている限り賃金は上がらない。 どこかの国の親切な人事部みたいに勝手に昇進させてくれたりしないので、個人レベルで賃金を上げたければ、社内社外の欠員募集に応募して、今よりもっと高い値札の付いた椅子に座るしかない。でも、これは「賃上げ」ではない。 ジョブ型社会の賃上げとは、ほっとくと永遠に上がらない賃金を上げるために、働くみんなが団結して、団体交渉して、時には争議に訴えて、椅子に張り付けら
社員の雑談促す自販機 ２人での利用は無料に―サントリー食品 2021年10月19日15時04分 社員同士の雑談を促す「社長のおごり自販機」（サントリー食品インターナショナル提供） サントリー食品インターナショナルは１９日、従業員同士の雑談を促し、職場の雰囲気を活性化させる自動販売機を開発したと発表した。２人で同時に社員証をかざすと、２本の飲料が無料で出てくる。新型コロナウイルス感染症の拡大により、従業員同士のコミュニケーション不足に悩むようになった企業に対し、福利厚生の手段として売り込んでいく。 波平さんもびっくり！２０３０年の働き方 「メンバーシップ型」から「ジョブ型」の世界に？【けいざい百景】 開発した「社長のおごり自販機」には社員証を読み取る機器が取り付けられている。２人が同時に社員証をタッチし、１０秒以内に飲みたい商品のボタンを押す仕組み。社員に無料提供する飲料の費用は、導入企業
「体育会系は就職に強い」――誰でも一度は聞いたことがある俗説だろう。今現在、これはどの程度妥当な話なのか？ 『就職と体育会系神話 大学・スポーツ・企業の社会学』（青弓社）を著した束原文郎・京都先端科学大学健康医療学部准教授に、体育会系神話の実像と変遷、そして現在の体育会系をめぐる中高大学の問題点について訊いた。 「高偏差値帯」かつ「体育会系」は今も就職に強い ――「体育会系は就職に強い」は今もそう言えるのでしょうか。 束原 部分的には今もそう言えると考えられます。全大学卒業生のうち、東証一部上場企業に行く学生の割合は約2割ですが、一部上場企業に行く学生全体のうち、高偏差値帯の体育会系学生はデータ上、そうでない学生よりも割合が高くなっています。 厳密に高偏差値帯の体育会系と非体育会系を比較したわけではないのですが、「高偏差地帯」大学で、かつ男性ではチームスポーツ、女性ではスキー、スケート、ゴ
志望動機を聞くのはメンバーシップ型だから - hamachanブログ(EU労働法政策雑記帳)
志望動機ウザすぎだろ お前が募集してたから応募したんだよ 昨日、都内某所で喋っていたことそのものなので思わずぷっと吹き出しました。 「この仕事できる人いますか？」というのが募集であり、「はい、わたしこの仕事できます」というのが応募であり、「じゃあ、この仕事やって下さい」というのが採用であり、「では、この仕事やります」というのが就職である。 というのが、日本以外のジョブ型社会の常識中の常識なので、できると言ってるけれど本当にこの仕事ができるのかどうかという点はちゃんと確認しようとするが、志望動機なんていうジョブともスキルとも関係のないどうでもいいことには関心がないのは当たり前。 逆に、日本のメンバーシップ型社会では、「我が社の一員になる気がありますか」というのが募集であり、「はい、御社の一員になりたいです」というのが応募であり、「じゃあ、我が社の一員として粉骨砕身して下さい」というのが採用で
新型コロナウイルス感染拡大を機に普及した在宅勤務の定着に向けて、企業が制度の見直しに動き始めた。資生堂や富士通が業務の成果で評価する人事制度に本格的に移行する。在宅勤務に限定した社員の採用を始める企業も出てきた。在宅勤務の広がりで、出社して働いた時間を前提とする日本型の雇用制度が変わり始めた。国内企業の多くは労働法制の制約もあり労働時間に応じて賃金を支払う仕組みが長く定着していた。しかし、会社
2024年度「大転職時代」における人的資本経営のトレンドと対策「2番目の報酬」「CQマネジメント」「アルムナイ」「パフォーマンスマネジメント」｜谷本 潤哉 - 株式会社O: CEO
2024年度「大転職時代」における人的資本経営のトレンドと対策「2番目の報酬」「CQマネジメント」「アルムナイ」「パフォーマンスマネジメント」 2024年度は「大転職時代」と称され、企業の人的資本経営における新たなトレンドと対策が必要不可欠となっています。 経済のグローバル化、テクノロジーの進化、労働市場の流動性の増加に伴い、従業員と企業の関係性は一変しました。 この新しい時代に適応するためには、企業は伝統的な経営戦略を見直し、2つめの報酬、CQ（文化的知性）・越境マネジメント、アルムナイ施策、パフォーマンスマネジメントといった分野におけるアプローチを取り入れる必要があるのではと考えてご紹介します。 人的資本経営のトレンドを深掘りし、企業が直面する課題に対して実践的な対策を提示しますが、組織の持続可能な成長と従業員の満足度向上を目指す企業にとって、これらのトピックは避けて通れない重要事項と
日立製作所は来春、各ポストの職務を明確にして最適な人材を充てる「ジョブ型」雇用を国内の全従業員約１５万人を対象に導入する。日本企業で伝統的に採用されてきた一括採用・年功序列・終身雇用といった「メンバーシップ型」雇用からの大転換だ。写真は同社のロゴ。２０１７年１０月、幕張メッセで撮影（２０２０年 ロイター／Toru Hanai） ［東京 １４日 ロイター］ - 日立製作所<6501.T>は来春、各ポストの職務を明確にして最適な人材を充てる「ジョブ型」雇用を国内の全従業員約１５万人を対象に導入する。日本企業で伝統的に採用されてきた一括採用・年功序列・終身雇用といった「メンバーシップ型」雇用からの大転換だ。新型コロナウイルスの影響による在宅勤務の広がりもあり、導入機運が高まる人事制度だが、日本の企業社会に根付いていくかは、懐疑的な見方もある。
ジョブ型社会の男女賃金格差、日本の男女賃金格差 - hamachanブログ(EU労働法政策雑記帳)
ジョブ型社会とは同一ジョブ同一ペイであり、裏返して言うと異なるジョブ異なるペイである。この一番肝心要が分かっていない人が多いが、ジョブ型社会とはジョブがもっとも正当な格差をつける理由となる社会である。 それゆえ、同じジョブで男女平等であったとしても、ジョブの性別分布によって社会全体としては男女不平等となる。よりアグレッシブで闘争的な（いわゆる「マッチョ」な）高給ジョブは男性が多く、より対人関係配慮的でケア志向的な（いわゆる「フェミニン」な）低給ジョブは女性が多いからである。それを問題だとする労働フェミニストと雖も、ジョブ型社会の根本原則（異なるジョブ異なるペイ）を否定するわけではなく、高給ジョブに女性をもっと多くしろというか（ポジティブアクション）、女性の多いケア労働などの低給ジョブの職務評価をもっと高くしろ（正確な意味での同一価値労働同一賃金）ということになる。 同一ジョブでも成果によっ
with / afterコロナ時代、エンジニアの働き方も各企業も変化に適応することが求められています。「PERSOL DX STUDY #7」では、パーソル総合研究所で行った「エンジニアの組織戦略やエンジニアの働き方に関する調査に関して、上席主任研究員である小林氏が、その調査結果について発表しました。 “働く”に関してのさまざまな調査 小林 祐児氏（以下、小林）：パーソル総合研究所の小林と申します。よろしくお願いいたします。私が最初に口火を切る役を授かりました。「ITエンジニアが活躍できる組織のつくり方」に関するパーソル総研の調査結果をみなさんに紹介し、このテーマに関して考えるきっかけになればと思います。 まずは自己紹介からしたいと思います。パーソルグループのいわゆるシンクタンク、調査、研究、対外発表などをやっているところで、研究員をしています。もともと社会学の人間なんですが、“働く”に関
Architecture as Codeってなぁに？ 〜Infrastructure as Codeを超えて〜 - NRIネットコムBlog
こんにちは、最近Alexaに好きな音楽を伝えるとそればっか再生されて飽きてきたので、どうAlexaに伝えれば傷つかないかを考えている志水です。 「APN AWS Top Engineers/APN Ambassadors Week」の3日目の記事になります。といっても、特にTop Engineerに関係ない話をします。 Architecture as Codeという言葉をご存知でしょうか？2019年のAWSのブログでArchitecture as Codeという言葉が出て、そこから一部のマニアックな方が言及されているのですが、イマイチ浸透せず可愛そうな状況になっています。個人的には面白い概念だと思い、かつ最近Architecture as Codeの概念を継承しているサービスのAWS Copilot/AWS Amplifyが盛り上がっているため、改めてまとめようと思います。 Infrast
管理職になりたくない人が増えていることは、多くの企業に共通しているお悩みです。とりわけエンジニア職や研究開発職、編集・記者職など、専門性の高い職種では昔からその傾向が強いようです。 これらの職種では、スペシャリストとしての技能や専門性を高めることを第一に考える人が多いことが背景にあると考えられます。ジョブ型が注目を集めるにつれ、そうした考えの人はますます増えています。やりたいこと・追求したいものがハッキリしていて「マネジメントをするよりもコードを書いていたい」「マネジメントをしていると最前線の技術に疎くなるのではないかと心配だ」という話も聞きます。 このような組織において、マネジメントを担う人材を見いだし育てることは、他組織と比べて難しいといえます。本稿では、このような専門職組織での管理職の育て方を考えます。 専門職志向の人が管理職を経験する「3つの意義」 実は筆者自身も「管理職になりたく
岸田首相のNY証取での講演は日本の先行きを予想するのに有効 - 銀行員のための教科書
岸田首相が9月22日、米ニューヨーク証券取引所内で講演し、日本市場への投資を呼びかけました。 日本のマスコミでは、貯蓄から投資への流れを後押しするため、日本の個人投資家を対象にした優遇税制「NISA」を恒久化する意向を表明したと取り上げられています。 この岸田首相の講演は、NISAのみならず、新しい資本主義、コーポレートガバナンス、グリーントランスフォーメーション、原子力発電、人的投資等、多岐にわたり、日本の今後の絵姿を予想する参考となります。 そこで、今回は岸田首相のニューヨーク証券取引所における講演で何が語られたのか、確認していきたいと思います。 首相講演全文 今回のニューヨーク証券取引所における首相講演は、その全文が政府のWebサイトにおいて公開されています。首相の講演内容を直接目にすることは少ないと思いますので、この講演録をまずは確認しましょう。少々長いですがご容赦ください。 【ニ
企業が職務内容を明確にして成果で社員を処遇する「ジョブ型雇用」の導入を加速している。新型コロナウイルスの影響を受けた在宅勤務の拡大で、時間にとらわれない働き方へのニーズが一段と強まっているからだ。だが成果より働いた時間に重点を置く日本ならではの規制が変化の壁になりかねない。IT企業に勤める40代女性は、テレワークで時間管理が厳しくなり仕事の効率が落ちた。パソコンやスマートフォンの操作履歴を会社
【続】NTTを退職しません
"NTTを退職しません"(anond:20190405004215)を書いてから3年とちょっと経ったので、筆者と会社の現状を書いておきますね。 筆者の現状もちろん退職していませんし、退職する気もありません。 人事異動がありましたが、引き続き本社内の部署で、開発業務(開発するとは言っていない)に従事。 昇格して立場が上がったため見る範囲は増えましたが、基本的にやっていることは3年前から変わりません。パワポExcel職人です。 残業がかなり減ったため（昨年は年間100時間を切りました）、昇給分と相殺して年収は800万ちょいのまま。 ちなみに最早コースの同期は課長になっていて、評価にもよりますが年収1100万くらいもらってます。 一方で副業収入は順調に増えていて、一昨年からは副業の所得が給与所得を上回っちゃいました。 社内でも副業をしている人が増えてきていて、slackの副業チャンネルが盛り上が
人ありきで仕事を割り振っていくメンバーシップ型雇用に対して、仕事に対して人を割り当てていくジョブ型雇用で課題となるのは、ミスマッチが発生しがちなことです。足りない役割は外から採用すればいいのですが、問題はジョブからあぶれた人をどうするかです。欧米では契約解除とするのが一般的ですが、日本では解雇が厳しく制限されてきたとされています。 ジョブ型の「本家」の欧米では、実績があがらず会社が改善を促しても結果に結びつかない場合、契約解除になるのが一般的だ。これに対し解雇が厳しく制限されている日本の現状では、ジョブ型雇用は社内の人材流動性を高める形での運用が中心になる。 日本の雇用規制が厳しいために雇用の流動性を妨げてきたとは一般によくいわれることですが、以前ジョブ型雇用を標榜していた職場にいたわたしにしてみると、そう聞くと不思議な気持ちになります。 しばしばアップオアアウトといわれている外資系コンサ
SEの昇格が遅い？営業職のほうが早い気がして不満
Q．IT企業に勤めている31歳のSEです。営業職の同期が係長に昇格しました。昨年も営業職の先輩が、通常より1年早く昇格しました。SEは営業職と比べて、昇格が遅いような気がします。顧客と長期にわたり一緒に苦労するのはSEなのに、不満です。 昇格において、職種による差別的な選定はないと思います。ただ営業やSEに関係なく、組織ごとに昇格者の枠数が決まっていることがあります。昇格滞留者が多いと不利になる場合があります。特に課長（管理職）への昇格からはシビアです。現実には、人員構成による運もあるのです。 経営に参画する役職になってくると、会社ごとに特色があるかもしれません。大企業なら執行役員がたくさんいます。顔を思い浮かべてください。営業やSEなどの職種、流通・製造・医療・公共系などの出身事業部別で昇格者を見てみると面白いかもしれません。 営業は目標・評価が一目瞭然 人事評価についてよく顧客から相談
同じ会社の同じような人と同じような仕事をしても、キャリア資本は少ない 有山徹氏（以下、有山）：心理的成功に近づくためのキャリア戦略のステップで、こちらは本の中でも述べさせていただきましたけど、まずは現状把握が大事です。 このアイデンティティで、自分は何者か、自分はなぜ生きているのか、どういう社会にしたいのか、どういう時に幸せを感じるのか、没頭しているのか、そういうところを考えてちゃんと言語化すること。そして、このキャリア資本ですね。「知識・経験」「人的ネットワーク」「貯金・資産」の3つでキャリア資本というんですけども、この3つと時間と情報がキャリアの資源です。 これをどう現状を持っていって、どう増やしていくのかを考えるのがプロティアンの考え方になっています。基本的には先ほど言ったように、ビジネス資本と社会関係資本は先に蓄積します。経済資本は後からついてきます。基本的にお金は後からついてくる
藤本様はグリーのCTOを長く務められています。民間でのスカウトも多かったのではないかと思いますが、なぜデジタル庁を選ばれたのでしょうか？ 藤本氏：うーん、多分ですが、デジタル庁でなければ参画していなかったと思います。デジタル庁に参画した理由は大きく2つあります。 まずは、キャリアを重ねる中で「公共性」が高いことに取り組みたいと考えるようになったことですね。国としての生産性を上げていくことは、結果的に企業にもフィードバックされる。大きな視点で捉えた時、行政に関わることでこれまでより一段多くの人々や企業に役立つのではないかと考えました。 あとは、単純に機会としてとても面白いと感じました。行政はやってみないとわからないことがとても多い分野だと思います。例えば、行政の様々な手続きの裏側や不自然だと感じる部分がなぜそうなっているのか、どうしたら変えられるのかを考えていくことはとても興味深いですね。
アメリカ社会の凄い所は、基本的にクズでポンコツでヤル気も能力もない従業員が作業をしても、全体では生産性が高くなるように、一部のとてつもなく優秀な人たちが良い仕組みを作り続けてることだと思うな。マネジメントってそういう事だよね。バカとハサミは使いよう。 正確に言えば、ポンコツでも務まる下級ジョブにはそれにふさわしい人を選んではめ込み、その上のまあまあな人でないと務まらないけどまあまあな人でも務まる中の下のジョブにはそういう人を選んではめ込み、その上のそれなりの人でないと務まらないけどそれなりの人なら務まる中の中のジョブにはそういう人を選んではめ込み、その上の相当な人でないと務まらないけど相当な人なら務まる中の上のジョブにはそういう人を選んではめ込み、その上のとても優れた人でないと務まらないような上級ジョブにはそういう人を選んではめ込む、というのが、実際にそういう風に理想的になっているかどうか
イケメン北海道知事が「緊急事態宣言」を出している動画を見て、ようやく実感が沸いてきた。 私たちは今、未曾有の危機の中にいるのだと。 日本で新型コロナウイルスが騒ぎになってからまだ日が浅く、その影響は統計が出てこないとハッキリとはわからないが、実体経済への影響が相当大きいことは容易に想像できる。 日経新聞には「コロナ・ショックはリーマン・ショックレベルになる可能性がある」などと書かれており、日米欧の時価総額はここ1週間で1割減となった。 マクロの話をしているときに個人の話をするのは不適切かもしれないが、私の肌感覚としても、今回の新型コロナ騒動は東日本大震災以上のように感じている。 平日のお昼時に、オフィス街にランチを食べに出ても、人が全然いない。 街を歩く人はほぼ皆がマスクをしており、いつもは混んでいるショッピングモールも閑散としている。 日本全体が暗く沈んでいるような印象を受けた。 飲食店
部下のマネジメントや後任者の育成、トラブル対応に加え、リスキリングやハラスメント対策など、管理職の業務負担の増大が問題視されています。本イベントでは、『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』の著者で、パーソル総合研究所上席主任研究員の小林祐児氏が登壇し、管理職のあり方を見直し組織改革につなげる方法について語られました。本記事では、パーソル総合研究所による調査研究から、現場の管理職が抱える課題や負担が増大していく背景を掘り下げて解説します。 『罰ゲーム化する管理職』著者の小林祐児氏が登壇 小林祐児氏：みなさん、こんにちは。ご紹介にあずかりました、パーソル総合研究所の小林でございます。本日は「罰ゲーム化する管理職」というテーマでお話しさせていただきます。 あらためて自己紹介になりますが、（私は）もともとは社会学の人間です。世論調査やマーケティングリサーチをやっていて、今はずっと人事管
日経新聞にこんな記事が出てるんですが、 https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUA2549K0V20C22A5000000/（薬剤師が看護師の仕事も 医療「職務シェア」の改革案） 政府の規制改革推進会議の医療・介護分野の答申案が判明した。医療従事者の仕事は法律などに基づいて定められているが、職種を超えて分担する「タスクシェア」を検討すると明記した。介護施設の人員配置基準を緩和する方針も盛り込んだ。改革案は約70項目に及ぶ。改革には抵抗も予想され実現は不透明な部分もあるが、新型コロナウイルスの感染拡大で問題となった医療の効率化は待ったなしだ。･･･ 日本はメンバーシップ型だと言いながら、その一番大きな例外は医療の世界です。なんといっても、すべての職種が入口から出口まできっちりジョブ・デマケされている、いやいや入口のずっと前から、医学部で勉強しないと医師には
本日、都内某所で標記の講演。使ったパワポ資料の一部を公開。...
欧米には日本人の知らない2つの世界がある
日立製作所や富士通など、日本の大手企業が相次いで「ジョブ型」といわれる雇用制度に移行しています。ジョブ型とは、職務内容を明確に定義して人を採用し、仕事の成果で評価し、勤務地やポスト、報酬があらかじめ決まっている雇用形態のこととされます。一方、日本企業はこのジョブ型に対し、新卒一括採用、年功序列、終身雇用で、勤務地やポストは会社が人事権の裁量で決められる雇用形態を取っており、人事の専門家はこれを「メンバーシップ型」と称してきました。 今、日本企業が進めるメンバーシップ型からジョブ型への移行は何をもたらすのでしょうか。そのジョブ型に対する安易な期待に警鐘を鳴らすのが雇用ジャーナリストの海老原嗣生氏です。同氏は長年展開されてきた「脱・日本型雇用」議論に対し、独自の視点で疑問を投げかけてきました。 本連載8回目では、4月1日に新著『人事の組み立て～脱日本型雇用のトリセツ～』（日経BP）を上梓した海
dev-productivity-con.findy-code.io 自分の所属しているクラスター社に相談したところお金を出してもらって参加できることになったので、開発生産性カンファレンス2024に行ってきました。自分が開発生産性に非常に興味が強いため各セッションすべて興味深く、またこれまで名前は知っているけど話したことのなかった人と色々と会話ができて、非常に堪能できました。 運営のファインディ株式会社のみなさん、ありがとうございました。 興味深かったセッション 顧客価値向上による開発生産性向上 顧客価値を高めるという観点にフォーカスした発表でした。 顧客価値を高める領域かは狩野モデルを使って考えるという話。狩野モデルはよく聞くが、ちゃんと使ったことないので試してみたい 当たり前品質は、品質を高めすぎても、顧客価値に繋がらない = アクセルブレーキなどの基本操作 一元的品質は、高めれば高め
なんだかんだ言っても新卒一括採用が最も合理的
日立製作所や富士通など、日本の大手企業が相次いで「ジョブ型」といわれる雇用制度に移行しています。ジョブ型とは、職務内容を明確に定義して人を採用し、仕事の成果で評価し、勤務地やポスト、報酬があらかじめ決まっている雇用形態のこととされます。一方、日本企業はこのジョブ型に対し、新卒一括採用、年功序列、終身雇用で、勤務地やポストは会社が人事権の裁量で決められる雇用形態を取っており、人事の専門家はこれを「メンバーシップ型」と称してきました。 今、日本企業が進めるメンバーシップ型からジョブ型への移行は何をもたらすのでしょうか。そのジョブ型に対する安易な期待に警鐘を鳴らすのが雇用ジャーナリストの海老原嗣生氏です。同氏は長年展開されてきた「脱・日本型雇用」議論に対し、独自の視点で疑問を投げかけてきました。 本連載6回目では、4月1日に新著『人事の組み立て～脱日本型雇用のトリセツ～』（日経BP）を上梓した海
｢それは私の仕事じゃありません｣テレワーク下で起きている"昭和オジサン×平成若者"対立の実態 安易な制度導入が招く悲惨な結果
コロナ禍でジョブ型人事制度を導入する企業が増え、社員間に分断や軋轢が生じている。人事ジャーナリストの溝上憲文氏は「職務範囲が明確なジョブ型はテレワークと相性がよく、脱年功序列で人件費削減効果もある。一方、『私の仕事の範囲はここまで、それ以上やりません』という社員が増え、賃金制度を巡っては若い社員と40･50代以上の昭和社員の対立など波乱が予想されます」と指摘する――。 多くの会社内の人間関係がギスギスし始めている理由 会社に殺伐とした空気が漂い始めている。コロナ禍で働き方が大きく変わったことで、新たな職場の軋轢や分断が続発しているのだ。 きっかけはテレワークだ。 難なくテレワークできる人と、したいのにできない人の間での溝は深い。医療・介護サービス会社の人事部長はこう語る。 「緊急事態宣言の再発令により在宅で仕事ができる人はテレワークを呼びかけているが、現場の社員は出社しなければならない。在
部下のマネジメントや後任者の育成、トラブル対応に加え、リスキリングやハラスメント対策など、管理職の業務負担の増大が問題視されています。本イベントでは、『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』の著者で、パーソル総合研究所上席主任研究員の小林祐児氏が登壇し、管理職のあり方を見直し組織改革につなげる方法について語られました。本記事では、パーソル総合研究所による調査研究から、現場の管理職が抱える課題や負担が増大していく背景を掘り下げて解説します。 日本のキャリア形成はかなり特殊 小林祐児氏：もう少し考えたいと思います。日本の管理職の特殊性を頭に入れないと、生半可な処方箋は描けないなと思っています。 「『部長ならできます』はなぜ生まれるか」と書いていますが、いわゆる「市場価値が下がってしまうような管理職のあり方が生まれるのはなぜか？」というお話です。 まずは「入口」問題。日本企業で働いてい
あらゆる仕事の報酬を調べて統計データとして提供する専門サービスが急伸している。日本の大企業の間にも、仕事の内容によって報酬を決める「ジョブ型雇用」が広がってきたからだ。一人ひとりのスキルや職種の需給に応じた報酬相場は、年功序列で昇給の階段を上がってきた「もらいすぎ中高年」をあぶり出す。労働市場の地殻変動は止まらない。「賃金テーブルに年功色が残っていては若手の意欲は高まらず、外部の優秀な人材も引
『5年いた富士通を退職した理由』へのエクスキューズ
私はちょうどこの人が退職した後に入社した。 元記事の人が言いたいことは分かりすぎるくらい分かる。自分の配属先は割とモダンでイケイケな感じ(詳細は末尾※)だったけど、元記事の人と同じくつらい境遇にいる同期もいたので。 自分の場合は配属先の居心地が良かったものの、当時の会社全体に対するイメージは「現状維持してるだけの会社」って感じで、将来は暗いなと思ってた。 入社してすぐの6月ごろ、社長が変わって全てが変わった。 経営層が自由で進歩主義的な感じになった。まず、服装が自由になった。社員の自立性を尊重したいという社長の意思をビデオメッセージで聞いた時、私は心の中で拍手した。スーツを着るのは、会社からモノ扱いされてる感じがしてキラいだったから。 ジョブ型が導入されて、給与は年齢ではなく職責に基づくようになった。年齢だけで年功序列ピラミッドの上位に居座ってる非管理職は実質降格になった。ジョブ型の関連で
CTOとしてプロダクトマネジメントに軸足を置いてから半年ほど経過し、エンジニアリングマネジメントの観点で新しい気付きがうまれてきたので、記事にしてみる。 この記事で述べることこの記事では、back checkでプロダクトマネジメントをする上で試行錯誤してきた内容を踏まえ、プロダクトマネジメントを遂行する上で必要な人のアサインとキャリアについて言及していこうと思う。 まずは「back checkがプロダクトマネジメントの観点でどういう課題に直面したか」を述べた上で、「組成した新規チームのミッションとアサイン」を述べ、そこから学んだことを述べる。 その上で、一個抽象化し、「プロダクト運営上発生する不確実性」を述べた上で、「適性をもとにしたエンジニアリングマネジメントのセオリー」を考えていく。 プロダクトマネジメントでやってきたこと自分がback checkのPMとしてジョインしはじめたのは20
世界の中で日本だけ賃金も物価も上がらない理由ー日本経済を陥れた｢労使協調路線｣という呪縛＠黒崎亜弓 - hamachanブログ(EU労働法政策雑記帳)
東洋経済オンラインに、黒崎亜弓さんが「世界の中で日本だけ賃金も物価も上がらない理由ー日本経済を陥れた｢労使協調路線｣という呪縛」という記事を書かれています。わたくしへのインタビュー記事です。 https://toyokeizai.net/articles/-/616244 ･･･では日本だけがなぜ、賃金も物価も上がらない状態が続いてきたのだろうか。 「それはオイルショックの時の成功体験が呪縛となっているからです」 こう見立てるのは、労働政策研究・研修機構労働政策研究所長の濱口桂一郎さんだ。最近取り沙汰される「ジョブ型雇用」という言葉の“生みの親”でありながら、ちまたのジョブ型推進論の誤解を解くのに忙しい。濱口さんは日本の雇用システムを「メンバーシップ型」と名付け、他国の「ジョブ型」との違いを整理している。 オイルショックといえば1970年代の出来事。もはや歴史の領域だが、今とどうつながるの
氷河期はただの不景気の産物か？
就職氷河期なんて命名するから「不景気のせいで就職難の時期があった」というフレームで捉えがちだけど、 あの時代はもっと根本的な価値観・世界観の変化に直面してたような気がする。 まず、70年代末までに明治以来ずっとやってきた西洋キャッチアップ型の近代化＝工業化が完了して、 （最後の人口ボーナスの波である団塊ジュニア世代が成人するまでに労働集約型の工業社会を卒業して） これからは前人未踏の領域で、あたらしい生き方を模索しなきゃならなかった…んだけど、 バブル景気がやってきて、「深刻な話」はふっとび、お祭り騒ぎになっちゃった。 でも流石に、激動の昭和も終わり、冷戦も終わって大きな地政学的な変化が起こり、 経済はグローバル化が進み、モノづくりニッポンの終わりが予測され、世界の工場の地位もアジアの新興国に移っていくようなって、 もう（経済だけでなく生き方全般の）根本的な改革は避けられないかな？と思って
教え子が卒業制作で作ったスーツ、海外の若手デザイナーがほぼ同じものをミラノコレクションで発表していた「SNSがこれだけ発達してたら起こりうる」
大森美希 🇫🇷 パリ在住ファッションデザイナー @_omori_miki 海外在住23年。服飾学校教員→渡仏→バレンシアガ→ランバン→ニナリッチ→NYCに渡りCoachシニア・デザインディレクターと、ジョブ型雇用でラグジュアリーブランドのデザイナーを歴任。現在パーソンズ・パリ修士課程アソシエイトディレクター。カフェ好き。服以外のつぶやき多め。取材やお仕事のご依頼はnoteからお願いします。 note.com/mikiomori 大森美希 🇫🇷 パリ在住ファッションデザイナー @_omori_miki 私の教え子の卒業制作が、スウェーデンの若手デザイナーによってほぼ同じにコピーされたスーツを先週のミラノコレクションで発表されてしまい、大学側でもどう対応していくか検討することに。ソーシャルメディアがこれだけ発達してたら誰にも起こりうること。学生はどう自分の作品を守ったら良いのか。 pi
KDDIは約1万3千人の正社員に、職務内容を明確にして成果で処遇する「ジョブ型雇用」を導入する。通信やIT（情報技術）、金融で事業の多角化が進むなか、専門知識を持つ社員が生産的に働けるようにする。賃金も見直し、新卒の初任給も一律ではなく成果に応じて差をつける。本体の正社員が対象で、まず今夏入社する中途採用の社員に適用する。2021年4月には管理職約2400人と新卒社員も対象となる。残る1万人超
有料設定していますが、最後まで無料でお読みいただけます。もしよければ投げ銭感覚で応援をお願い致します。 テレワーク実施率は、コロナが始まった2020年5月は31.5％だったものの、2023年1月は16.8％と減少。しかし、コロナ収束後もテレワークを希望する人は2020年5月の62.7％に対し、2023年1月は84.9％と増加しています。 リモートワークと出社…双方メリット・デメリットあるなかで、これからの働き方は？ 東京MX+ リモートワークの課題これまでもリモートワークについて本noteでも取り上げてきましたが、今回は現状の課題を整理しつつ現状の落とし所について言及していきます。 未経験者のリモート教育2020年4月から数えると4回目の新卒受け入れの年となりますが、こと新卒や未経験者の教育となるとフルリモートでの教育は難しいのでは無いかと感じています。 オフラインで目が届くところに居てく
成果主義の落とし穴～テレワークとノーベル経済学賞（１）──茂木洋之｜研究所員の鳥瞰虫瞰 Vol.4｜リクルートワークス研究所
新型コロナウイルスの感染拡大により、テレワークが急速に普及した。テレワークはコロナ禍でも就業を可能とすることもあって、誰がテレワークをしているのか、という問いが一層重要となった。筆者と東京大学の川口大司教授はこのような問題意識のもとで、テレワーク従事者の特徴を、職務の性質と人的資源管理論の視点から考察した（Kawaguchi and Motegi, 2020）。分析結果の一つとして、テレワーク従事者が、成果主義のもとで労働している可能性が非常に高いことが示されている。テレワークだと上司は部下の業務が観察不可能だ（これを経済学用語で、情報の非対称性という）。よって部下が仕事をサボる可能性がある（同じく、モラルハザードという）。そこで成果主義を導入しインセンティブをつけることで、部下の努力を引き出すわけだ。 コロナ禍でテレワークに関する議論と同時に、ジョブ型雇用への移行や、付随して成果主義関連
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