Works Symposium 実施レポートVol.3 パネルディスカッション「対話型の学びはなぜ必要なのか。人事にできる４つの仕掛け」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
ユニリーバ・HSBC・シーメンス、厳密なジョブ型よりスキルベース組織に軸足
人材不足の度合いが深刻さを増すIT業界。求められる人材やスキルをどう変化させ、マッチさせていくかが適所適材な労働市場へのカギになる。三菱総合研究所（MRI）の大内久幸氏の寄稿によるこの特集では、IT業界に焦点を当て、どのようにすれば学び、行動し、活躍する人材が増えるのかを米国のジョブポスティング（求人票）データなどの例を使いながら考察する。 第2回以降では、「人材流動化」と「スキル変化」の潮流を見据えて企業や個人がどのように取り組むべきかを、欧米での動向を紹介しつつ提言したい。今回は欧米企業や機関で導入が進む「スキルベース組織」と、スキル可視化のための「共通言語」とは何かを紹介する。 近年、IT企業を含め日本企業は「ジョブ型」人事制度を取り入れ始めた。ジョブ（職務）に根ざし、企業があらかじめ定義した職務内容に基づいて報酬を設定し、人材を採用・評価する制度だ。職務記述書（ジョブディスクリプシ
「余人をもってかえがたい」は「組織を腐らせる」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「余人をもってかえがたい」は「組織を腐らせる」!? ・ ・ ・ 心ある研究者の皆さんと一緒に「人事異動の研究」をもう2年ほど?!続けています（お疲れ様です）。 ようやく縦断データが出そろい、さぁ、分析だという段階にはいっているのですが、その前に、「少し先行研究も読んでおかなければな」ということで、連休をつかって、昔読んだ文献をパラパラと眺めていました。 ▼ つくづく思うのは、「ひとと組織」にとって「動くこと＝異動」とは、マンネリ化した個人を「再学習」を迫る意味でも、かつ、不活性化した組織に刺激を与える意味でも、やはり「重要」なことなのだな、ということです。 つまり「異動」は大事なのです。 ▼ 反面、よくシャバの世界では、異動の局面などで、上司が 「余人をもってかえがたい（このひとの仕事は、余人＝他の人には任せられない）」 という理由で、ある特定のひとの「異動」を拒むケースがでてきます。この
RIETI - 部下管理スキル、シニア・リーダーシップスキルとピーターの法則
このノンテクニカルサマリーは、分析結果を踏まえつつ、政策的含意を中心に大胆に記述したもので、DP・PDPの一部分ではありません。分析内容の詳細はDP・PDP本文をお読みください。また、ここに述べられている見解は執筆者個人の責任で発表するものであり、所属する組織および（独）経済産業研究所としての見解を示すものではありません。 人的資本プログラム（第五期：2020〜2023年度） 「人事施策の生産性効果と経営の質」プロジェクト 日本企業の成長スピードの鈍化や社員の高齢化を背景に、社員の多くが中間管理職（マネジャー）に昇進できる時代ではもはやない。一方、従業員の多様化や働き方改革の進展などによって、部下の管理・育成にマネジャーが果たす役割が増大するなど、マネジャーの重要性は高まっている。 経済学でも2010年代半ばから、マネジャーが部下や部署のパフォーマンスに与える影響について実証分析が増加して
「対話」のカギとなる「問い」を生み出す居場所をつくる（梶谷真司氏）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
東京大学大学院総合文化研究科教授 梶谷真司氏 企業活動でも多様性や包摂性が重視されるようになり、企業理念の浸透や従業員の理解を得るために「対話」を重視しようとする企業も多いのではないだろうか。しかし、対話とは具体的に何をすればいいのだろうか。『考えるとはどういうことか』や『問うとはどういうことか』など対話や問いを通じた思考法に関する著書を持つ東京大学教授の梶谷真司氏に、職場での対話を活発にする方法や、問うことの意味について聞いた。 「対話」のきっかけとなる「問い」の乏しさ ――最近、企業活動でも対話を重視しようとする動きがありますが、そもそも「対話」とはどのようなものなのでしょうか。 梶谷 多くの人が「対話」という言葉を使うようになりましたが、多くの場面では対話を「お互いの意見をきちんと聞く」「上手にコミュニケーションできる」など漠然とした意味合いで使っているようです。しかし、対話とは、要
継続的な学びの文化を醸成する数々の構造化された施策――日本IBM（後編）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
前編では、日本IBMに根づく継続的な学びの文化が醸成されてきた背景と、「個人の成長のためのプラットフォーム」を土台とする数々の施策を取り上げました。人材育成を支援する仕組みは全方位におよぶもので、ほかにも施策や制度は多角的に張りめぐらされています。後編では、山田淑子氏がリーダーを務める「日本IBM L＆Kスクワッド」の活動や、コミュニティ活動の話題を通じて、その全体像を明らかにしていきます。 全社横断でLearning＆Knowledgeを推進 ――山田さんがリーダーを務めていらっしゃる「日本IBM L＆Kスクワッド」について教えてください。継続的な学びの文化を浸透させるため、そして、より特徴的な施策が実施されているようですが。 L＆Kスクワッドは、2019年に山口明夫が日本IBMの社長に就任した際に設立されたもので、全社横断でのLearning＆Knowledgeを推進するバーチャル組織
継続的な学びの文化を醸成する数々の構造化された施策――日本IBM（前編）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
「教育に飽和点はない」――これは、IBM創立者であるトーマス・ワトソン・シニアが標榜した、同社に100年以上脈打つ教育理念です。理念を象徴する継続的な学びの文化は、常にトップがコミットすることで醸成されてきました。そして、全方位に構築された“学びの仕組み”によって、文化は浸透し続けています。くわしくお話を聞いたのは、日本IBMで15年以上、人材育成に携わってきた山田淑子氏。前編では「個人の成長のためのプラットフォーム」を土台とした数々の施策を取り上げます。学びが広い概念で捉えられ、すべての社員に対してきめ細かく構造化されているのが特徴的です。 山田淑子氏 テクノロジー事業本部 セールス・イネーブルメント部長 日本IBM L&Kスクワッド リーダー いつの時代も、経営トップが牽引してきた学びの文化 ――学びの文化は長い歳月をかけて醸成されたものだと思います。まず、その背景や特徴から教えてくだ
甲南大学機関リポジトリ
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中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
仕事を愛しすぎる人が組織に与える悪影響 働く動機にかかわらず個性と貢献度を評価せよ | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：仕事に対する情熱を重視する企業は増えている。しかし、経済的安定、社会的地位、家族への義務といった仕事への情熱以外の動機を持って働く従業員のニーズが見落とされている可能性がある。また、こうした従業員に対... もっと見るしては、目に見えないペナルティが課されているかもしれない。マネジャーは、従業員の多様性を理解し、公平な評価とサポートに取り組むべきである。 閉じる 情熱を重視しすぎた結果、見落とされているもの 仕事への情熱がパフォーマンスの原動力となっている従業員を求め、そのモチベーションを奨励し、育てる戦略に投資する企業が増えている。このテーマについての研究結果は明確で、情熱的な従業員は生産性、革新性、協調性が高く、組織に対するコミットメントも高い。情熱を育むことは、持続的な成長、革新、成功を目指す組織にとって絶対の戦略だ。 しかし、情熱を育むことを追求する中で、雇用主は経済的安
働き方改革 | 経営ハンドブック | J-Net21[中小企業ビジネス支援サイト]
働き方改革によって人材不足解消につなげ、労働生産性を改善する 日本経済の再生に向けて、「働き方改革」は最大のチャレンジとも言われる。働く人の視点に立って、労働制度の抜本的改革を行い、企業文化や風土も含めて変えようとするものだからだ。成長と分配の好循環を生み、働く人一人ひとりが、より良い将来の展望を持ち得るようにすることが目的だ。その実現のために働き方改革関連法が整備され、次々と公布・施行されている。公的な相談機関として、働き方改革推進支援センターも各都道府県に設置され、働き方改革に取り組む企業の相談に乗っており、資金不足の企業には助成金も用意されているので一度相談してみるのもよいだろう。 働き方改革のポイント 働き方改革とは働き方改革関連法について働き方改革推進支援センター助成金 1.働き方改革とは 現在の日本が直面している「少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少」や「育児や介護との両立など、
![働き方改革 | 経営ハンドブック | J-Net21[中小企業ビジネス支援サイト]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/0434c7e5b21e03f1a8e2184b2c4923a2493018df/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fj-net21.smrj.go.jp%2Fog_image.png)
中間管理職の受難 ～人事よ、企業成長のキーパーソンを解き放て！～｜HITO vol.14 - パーソル総合研究所
HITO vol.14（2020年1月発刊） 中間管理職の受難 ～人事よ、企業成長のキーパーソンを解き放て！～ 概要 中間管理職が上司と部下に挟まれて大変な仕事であるといわれるのは、昨日今日に始まったことではありません。しかし、近年、厳しい人手不足の中、働き方改革やコンプライアンス、ハラスメント、ダイバーシティなどへの対応に追われ、中間管理職の負担は急激に増大しています。こうした「中間管理職の受難」ともいえる状況は、放置すればやがて企業経営を機能不全に陥らせるリスクを孕んでいます。そこで本誌では、中間管理職本人と企業の人事部を対象に実施した調査結果をもとに、職場において中間管理職の負担が膨らんでしまうメカニズムを明らかにするとともに、負担軽減に向けた対策について提言します。
「創造性を引き出しあう職場」の探究｜Works Report｜リクルートワークス研究所
情報技術の発展により、単純作業やルーティン業務は自動化が進んでおり、人間ならではの創造的思考力や発想力、アイデアの提案力が重視される時代が訪れつつある。 企業も働き手に創造性の発揮を求めるようになっているが、働く人のうち自分の仕事や職場に問題意識を持ち、変化につながる提案を行う人は多くない。 本報告書は、職場のリーダーやリーダーシップを発揮しようとする人を対象に、メンバーの創造性を引き出すプロセスと、その鍵としての「職場のつながり」の作り方を解説する。 目次 Introduction なぜ今、働く人の創造性なのか Section1 働く人の創造性に、今起きている問題 Section2 働く人の創造性を引き出す「職場のつながり」とは？ Section3 働く人の創造性を引き出す４つの視点、４つのつながり Conclusion つながりの力で、創造性を身近なものへと取り戻す
【Opinion.4】個人の学びを促進するには 個人選択型の人事制度と 自律支援型のマネジメントの両輪で｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
組織人事コンサルティングの視点から 阿久津 徹（リクルートマネジメントソリューションズ エグゼクティブコンサルタント） 2023年03月02日 今、組織が個人に求めるものとは、中長期的なキャリア形成のための学びである。 そのために、どのように組織を作っていくのか。それを、学び、成長する組織が持つ制度やマネジメントから、組織人事コンサルタントとして多くの人と組織を見つめてきたリクルートマネジメントソリューションズの阿久津徹が明らかにすることを試みる。 個人選択型の人事制度、キャリア自律支援風土は キャリア形成学びを促進できているのか 組織人事のマネジメントは、社会環境の変化に合わせて進化している。企業は人材的資本の安定性や成長性を描いていくこと、個人は自らのキャリアについて自律的に行動することが求められてきている。本報告書でも述べてきたように、仕事に直結した今・ココのための学びよりも、中長期
【Webセミナー】12月13日（火）開催 中堅/若手が逃げだす組織の共通点から学ぶ組織作りのメソッド
～ 優秀な人材育成・定着を目指す ～ 総合人材サービス、パーソルグループのパーソルイノベーション株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長：長井 利仁）が提供する、オンライン・パフォーマンス向上支援サービス『hanaseru（ハナセル）』 （https://www.hanaseru.jp/） は、同じくパーソルグループのパーソルプロセス＆テクノロジー株式会社（本社：東京都江東区、代表取締役社長：横道 浩一）と共催で「会社で誰も教えない『部下を理解する技術』～中堅/若手が逃げだす組織の共通点」をテーマに、2022年12月13日（火）にオンラインセミナーを開催します。 ■セミナーについて 今回のセミナーでは、せっかく採用した若手や、経験値が高くスキルのある中堅が辞めてしまう組織の共通点から、具体的な改善点について学びます。組織の活性化にはある程度の人材の入れ替わりが必要ではありますが、社員のエ
経営が担う「人事トランスフォーメーション」の必要性
いまは新しい成長のために、そして特に大手企業では、成熟・衰退期における経営変革のための人事戦略が必要なときだ。 「○○社、全社員をDX人財へと育成！」の裏にありそうな実態 昨今、新聞やビジネス誌などの紙面では「全社員をDX人財へ育成」「ジョブ型人事制度導入」「一芸人材採用」といった、人事に関する積極的な取組みの言葉が躍るのが目を引く。 日立製作所は2021年からジョブ型人事制度の運用を開始し、サッポロホールディングスグループでは2022年3月から全社員4000人を対象としたDX人財化の取り組みが始まるなど、バブル期以降の停滞の30年には見られなかった動きが、今 日系大手企業の人事機能領域で起きつつあるようだ。 だが、こうした記事に共通していえるのは、必要ではあるがはやり言葉に踊らされ、施策の必要性や、目的、その施策から期待される効果がどれだけ自社の企業価値の向上に連動しているのかの検討がお
人事制度ハンドブック - kaneda blog
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 今後、人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新していきます。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 昇格に、メリットはあるのか？ 急成長できるスタートアップの組織文化と
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人事制度に「魂」こめるな！「運用」にこそ「魂」こめろ！：綺麗な人事制度はできたけど、さっぱり、成果につながらないのはなぜか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net