理想のチームはリーダー不在のチーム | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
よいチームには必ずと言っていいほどよいリーダーがいる。しかし、リーダーを中心とした求心力は、価値観の多様性を失う危険性もはらむ。理想はリーダー不在のチームをつくることではないか。 チームの求心力が「脆さ」に陥る危険性 最近、いいチームとは何かを考える機会が多いです。まとまりのあるチームを見ると感動するのは、そこにビジョンの共有と、方向性の一致を感じるからです。価値観も共有できている。だからこそ、目標達成のためメンバーが一丸となり、お互いに助け合うチームワークも自然と生まれる。 このようなチームには必ず優れたリーダーの存在があります。方向性を示し、各自が自主的に動ける環境を作り出し、全体が統合されてチームとして無駄なく動いている様です。 その一方で、一体化されたチームでも魅力を感じないときがあります。メンバーが同質化しすぎているように映る場合です。チームの価値観が見事に共有されているのですが
機械による自動化の影響は、「職業」ではなく「作業」単位で考えよ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
マッキンゼーの研究チームが、仕事の自動化に関する分析を報告。米国で完全に自動化できる職業は、推計によれば現時点で5％未満にすぎない。しかし多くの仕事で、週の1.5日分の作業を自動化できるという。機械に「職」が奪われることを案じるよりも、「作業」の自動化で空いた時間をどう使うかが経営課題となる。 「人間か、機械か」という喫緊のテーマは、これまで大量の文章や映像で論じられてきた。機械に軍配が上がり、人間という労働力は敗北すると結論づけるものも多くある。マーティン・フォードの『ロボットの脅威』や、エリック・ブリニョルフソンとアンドリュー・マカフィーの共著『ザ・セカンド・マシン・エイジ』などがそうだが、機械が優位だというストーリーを否定するのは非常に難しい。 この問題をめぐる学者たちの研究も盛んだ。オックスフォード大学のカール・ベネディクト・フライとマイケル・オズボーンは、米国の職業の47％は20
仕事を「自分ごと」だと思わせるだけで、従業員の意欲や生産性は劇的に上がる | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
従業員の意欲や愛社精神を高めるには、オーナーシップ（当事者意識、自分ごと化）が重要だとよく言われる。組織構成や報酬制度の大規模な改革が必須なわけではない。オフィスを自由に飾らせるといった些細なことでも、「所有意識」を誘発するだけで効果があるという。 ほとんどの人は職場で長い時間を過ごしている。にもかかわらず、自分の仕事に充実感や意欲を感じていない人は多い。ギャラップが2014年に実施した米国の従業員エンゲージメントに関する調査では、仕事に「意欲を持って取り組んでいる」と回答した人は3分の1以下で、51％が「意欲を感じていない」、17.5％が「仕事を嫌っている」と答えている（英語サイト）。残念ながら、世界を対象とした調査も同様の結果を示している。 多くのビジネスリーダーは、こうした憂慮すべき数字を前に、大きな変革によって社員の意欲を高める方法を模索している。 だが、朗報がある。私の研究による
創造的リーダーが組織を動かすためにやっている3つのこと | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織に創造性を育み革新へと導くために、リーダーは何ができるのか。IDEO（アイディオ）で長年、最も優れたデザインとイノベーションに携わってきたトム・ケリーが、創造的リーダーに共通する3つの方法論と具体例を示す。 私はIDEOでの30年間を通して、世界で最も革新的な企業のいくつかと協働する機会に恵まれ、何人もの創造的なリーダーたちの仕事ぶりに接してきた。そのなかでも特に優れたリーダーは、いかにして周囲に創造性を育んでいるのか。この点を注視してきた私が気づいたのは、以下の3つの方法だ。 1．創造的なリーダーは、熱心なファンのコミュニティを組織の内外にまたがって構築する ドローンを製造する3ＤロボティクスのＣＥＯ、クリス・アンダーソンは、初めて従業員を雇うはるか以前から、自分のウェブサイト「DIYDrones」を通じてドローン愛好家たちのノウハウと知見を集めてきた。以来、オープンソースによるイノ
大企業のオープンイノベーションには4つの類型がある | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
廣瀬 隆治（ひろせ・りゅうじ） アクセンチュア 戦略コンサルティング本部 マネジング・ディレクター 東京大学工学部卒、同大学院新領域創成科学研究科修士課程了。2004年アクセンチュア入社。現在同社戦略コンサルティング本部マネジング・ディレクター。主に通信・メディア・ハイテク業界を担当し、他業界も含めた大企業向けオープンイノベーションに取り組む。 ――なぜ今、オープンイノベーションが拡大しているのでしょうか。 一言でいうと、大企業といえども、単独で継続的にイノベーションを起こし続けることが困難になっているからです。レイ・カーツワイルやイーロン・マスクらが唱えている通り、イノベーションは1つの重要な発明（インベンション）と他の発明が結びつくことで生まれるため、世の中に発明の量が増えるに従い、その組み合わせの爆発的な増加によってイノベーションの速度がどんどん加速しています。 例えば、音楽メディア
なぜ、従業員の待遇がよいほどイノベーションが生まれやすいのか | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
従業員への待遇をよくすれば、イノベーションに寄与するのか。ここ数年の諸研究に示される知見を紹介しながら、従業員のリスクテイクと長期的コミットメントを促す待遇こそがカギであることを示す。 グーグルやフェイスブックのような会社は、なぜ従業員にかくも多くの特典を提供しているのか。その理由を示す新たな研究がある。従業員の待遇がよい会社ほど、イノベーション力が高いのだという。 オーストラリアのモナシュ大学とラトローブ大学の研究者らは、従業員への待遇を示す一般的な尺度と、特許に関するデータとを対比した（英語論文）。その結果、待遇度のスコアが高い会社ほど、より多くの特許を取得し、しかもその被引用回数も多いということがわかった。それだけでなく、特許の妥当性、つまり会社の持つ専門性との関連度も高かったのだ。 従業員への待遇（安全、雇用者と従業員の関係、多様性、コーポレート・ガバナンスなど）とイノベーションと
脳活動の視覚化がマーケティングを変える | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ニューロマーケティングの研究が進む昨今、脳は言葉より雄弁であることがいっそう明らかになってきた。脳活動を視覚化するfMRIの技術が、消費者理解にどう役立ちうるのかを改めて知っておこう。 脳機能磁気共鳴画像（fMRI）装置は、学術界では広く評価されているものの、ビジネス界でマーケティングツールとして使われることはめったにない。ニューロマーケティング（消費者を神経科学の見地から理解し、マーケティングに応用する試み）の会社で働く64人に調査したところ、「これまでにfMRI装置を利用したことがある」と回答した人の割合は31％にとどまった。そして言うまでもなく、そもそもニューロマーケティング専門会社のサービスを利用している企業自体、ごく一部にすぎない。 一方、ビジネススクールで消費者神経科学を研究している59人に調査した結果は、これとは対照的だった。全回答者の71％が「ニューロイメージング（脳神経画
従業員との絆を強めるためにIDEOが取り入れる4つの原則 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世界的なデザイン企業IDEO（アイディオ）は、従業員のエンゲージメント（仕事・組織への意欲と愛着）をどう維持しているのか。同社人材部門のリーダーが、4つの原則を紹介する。 我々IDEOの創業にまつわる物語は神話や伝説のようだが、事実である。デイビッド・ケリーは創業時に、いたってシンプルな目標を立てた。「親友しかいない職場をつくる」ことである。実際、彼はのちにIDEOとなる会社をシリコンバレーで立ち上げたとき、数人の最も親しい友人を迎え入れている。30年以上が過ぎたいま、当社は650人以上の従業員を擁するグローバルなデザイン企業となった。 もちろん、友人だけを雇って現在の規模になったわけではない。しかし、創業時のデイビッドの意思はいまなお、我々の仕事の流儀として息づいている。事実、当社の文化における4つの要素は、デイビッドの設立趣意書をそのまま反映したものだ。これらは従業員のエンゲージメント
それは経営会議で扱うべきものか？経営幹部を最大限活かす法 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
コンサルタントとして経営陣と同席するブレグマンは、儀式や報告の場と化した無益な会議をどう変えるのか。彼が示す経営会議の4つの要諦は、経営幹部が果たすべき役割そのものだ。 昼時が近づき、会議に参加していたCEOと7人の幹部は、見るからにソワソワしている。しかしお腹が空いているわけではないだろう。退屈を紛らわすために、朝からスナックをつまんでばかりいたのだから。 会議室の前方では、COOがスライドを使いながらプレゼン中だ。議論らしきものはないに等しい。COOはもっぱら説明役で、必要に応じて弁明を挟むだけだった。 ようやく昼休みに入ると、コンサルタントとして参加していた私をCEOが手招きし、誰もがとうに感じていたことを口にした。「まったく時間のムダだよ」 経営幹部を一同に集めることは、莫大な資源の投資を意味する。ホテルや食事の費用など些細なものだ。コンサルタントを雇う費用でさえ、高給取りで多忙な
会議の成果を飛躍的に高めるには「パワーポイント」を使わない | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営陣の会議を企画・運営するブレグマンは、会議をダメにする最大の要因は「パワーポイントのプレゼン」であると断じる。会議の本来の目的を取り戻し、さらに組織のタテ割りの弊害も打破する方法をご紹介する。 “最悪だった。自分だけじゃなく他の参加者もみな、つまらない思いをしていた。誰も集中していない。自分はこういう会議を進行するのが下手だ。でも、すごく重要なことが話し合われる場だから、もっとうまくならないとだめだ。いい方法を見つける必要あり。” これは、7年前に私が日記に書いた文章だ。この会議のことは、今でも覚えている――私が会議の運営について考え直すきっかけとなったのが、この時だった。あるCEOとその直属の幹部チーム、そして私の計10人ほどが集い、2日間のオフサイト・ミーティングが開かれた。邪魔が入らないよう、会場にはホテルが選ばれた。会議の目的は、来年の計画について話し合い、合意すること。いわゆ
よき社員を育てるか、悪しき道に導くか、人の行動はストーリーの力で変えられる | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人の行動は他者に伝染するが、それはストーリーの力によっていっそう広がり浸透する。ストーリーと組織行動学にまつわる興味深い研究結果を報告する。 ミズーリ州の農家で育ったウォルト・ディズニーは、近所の引退した医師ドク・シャーウッドの馬の絵を描いて小遣いをもらってから、絵を描くことへの愛着を育んでいった。後に、新聞の漫画家を経て商業デザイナーとなり、切り絵のアニメーションでコマーシャルをつくる手法を学ぶ。そしてアニメーションに魅了された彼は、自身の製作スタジオを設立、ついにはアニメーションの黄金時代の顔となった。 私がこの話を聞いたのは数年前、ウォルト・ディズニー・イマジニアリングにリサーチ・コンサルタントとして加わった時に受けた研修でのことだ。私はその後数週間、仕事がつまらなく感じるたびにこの話を思い出したものだ。 この例は、シンプルなストーリーでもインスピレーションの源泉になりうることを示し
今、マーケティングコミュニケーションに求められることは？――Connect Users with Magic | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
機能や優位性を伝えるだけでは、感動体験は生まれない。一貫したマーケティングメッセージを届けるために、グーグルでは3つの視点を重視している。好評連載、第13回。 前回、デジタルテクノロジーをマーケティングに活かす際の組織体制と日々のオペレーションの要諦について、グーグルの事例とともに解説した。今回は、マーケティングコミュニケーションをどのように設計し、ブランドと生活者の絆をいかに強固にするかについて、グーグルでの考え方とあわせ紹介する。 コミュニケーション開発の根底にあるもの 写真を拡大 写真右：馬場 康次（ばば・こうじ） グーグル株式会社ブランドコミュニケーション統括部長。 早稲田大学卒業後、日本HP、イオン、マイクロソフトを経て、2007年グーグル入社。YouTube の日本での立ち上げから「未来を選ぼう。」「未来へのキオク」「Women Will プロジェクト」などのソーシャルプロジェ
デジタルでマーケティングを進化させる――グーグルの取り組み | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
いかに優れた戦略でも、組織づくり、チームづくりがうまくいかなければ実行に落とし込めない。グーグルにおける組織運営のコツを紹介する。好評連載、第12回。 前回はデジタルを活用しマーケティングを進化させていく上で、マネジメント層が直面している4つの課題を挙げた。今回はこれらの課題を解決するために必要となる、マーケティングの「組織」と「オペレーション」のあり方を、グーグルの取り組みとともに考えたい。 デジタルを活用する組織づくりとは デジタルテクノロジーを経営の力とするために、マーケティング組織はどうあるべきか。まず、製品、ブランドに責任をもつ「マーケティングマネージャー」が戦略に一貫性を持たせながら、クリエイティブ、リサーチなどの「エキスパート」が高度な専門性を提供する体制構築と、それぞれの機能が円滑に協働する仕組みづくりが鍵となる。 写真を拡大 小池 渉 （こいけ・わたる） グーグル株式会社
なぜ、デジタルテクノロジーをマーケティングに活かしきれないのか？ | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
生活者のデジタルシフトに、企業はどれほどの追いつけているのか。グーグルがアジア太平洋地域主要5カ国で行った調査からは、企業が直面する4つの課題、そして、日本企業の遅れが見えてきた。グーグルの好評連載、第11回。 生活者のデジタルシフトに企業は追いついているか？ 写真を拡大 森島 知恵（もりしま・ともえ） グーグル株式会社APACビジネスマーケティング部 マーケティングマネージャー。2013年にGoogleシンガポール支社に入社。アジア太平洋地域において、主に大企業・広告代理店向けにGoogleの広告プロダクト及びデジタルマーケティング全般の普及を推進するマーケティング活動に従事。入社前は、外資系コンサルティング会社で、ヘルスケアや化学メーカー等、様々な業種のコンサルティング業務に携わる。東京大学大学院修士課程修了。ペンシルベニア大学経営学修士取得。 ここまで、デジタルテクノロジーの進展とと
デジタル時代のブランド広告効果測定（2）きめ細かく、リアルタイムに | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
生活者の多様化に沿ってきめ細かなマーケティング施策を打とうとすると、また新たな課題に直面する。効果検証の「スピード」「粒度」「頻度」をいかに解決していくか、である。グーグルの好評連載、第10回。 前編では、効果検証から未来への学びを得ようとする全てのマーケターにとって、最も重要な基盤となる「効果検証の正確性（Accuracy）」について紹介した。その中で、実はターゲティング能力に優れたオンライン広告のほうが、効果検証においてバイアスが発生しやすいという意外な事実とともに、具体的な解決策を提示した。後編は、近年高度に複雑化するマーケティング施策に対応する「効果測定の俊敏性（Agility）」について解説する。 多様な生活者の「今」を捉えたコミュニケーション 多様な生活者に画一的なメッセージを届けるようなマーケティングでは、ブランドに共感してもらうことはできない。同時に生活者にとっての「今」を
デジタル時代のブランド広告効果測定（1）いかに正確さを追求するか | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
オンライン広告はテレビ広告などよりも効果検証の精度が高まっていると思われている方が多いのではないだろうか。意外にも、実はそうではない。とはいえ、これらの問題を解決するデジタルテクノロジーもすでにある。グーグルの好評連載、第9回。 広告効果測定に求められる変化 写真を拡大 写真左：秋山 有子 (あきやま・ゆうこ) グーグル株式会社デバイスマーケティング統括部長 写真右：巳野 聡央 (みの・あきひさ) グーグル株式会社マーケットインサイトリサーチマネージャー 広告などのマーケティング活動の効果検証の目的は、多額の予算を扱うマーケティング責任者に対する、アカウンタビリティ（その投資に対する説明責任）が主眼である。しかし、それだけでは、効果検証の価値を最大限活かしているとは言えない。なぜなら、今の生活者の反応を理解し、今後の打ち手を改善する「未来の活動へ向けてのラーニング」がより重要になりつつある
コンサンプションからエンゲージメントへ――新しい情報・コンテンツ発信のカタチ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
生活者はいまや、マス媒体のみならず多様なコンテンツを取捨選択し、楽しんでいる。そのキーワードが「エンゲージメント」だ。日本でも1カ月の再生回数が1億回突破する現役大学生 YouTuber「はじめしゃちょー」などが高いエンゲージメントを獲得している。そしてそれは、マスメディアでも不可能なことではない。グーグルのマーケティングチームの好評連載、第5回。 写真を拡大 長谷川 泰（はせがわ・たい） グーグル株式会社 プロダクト マーケティング マネージャー。南カリフォルニア大学 映画テレビ学部 制作科 卒業後、総合電機メーカーに入社、インターネット及びエンターテイメント関連事業の企画と事業化に従事した後、コロンビア大学にて経営学修士号を取得。2008 年グーグル株式会社に入社以来、動画共有サイト YouTube の日本におけるマーケティングを担当。 生活者が、飛躍的に増えた情報量の中から、「何を見
これからの生活者分析――人々の行動を基点に生活者を理解する | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
実際のところ、私たちはどのようにメディアを使い分けているのだろうか。「マルチスクリーン行動分析」で、分析対象者の一人ひとりが、1カ月間、いつ、どれくらいのテレビ・パソコン・スマホというデバイスを利用したか、秒単位の行動ログデータ取ってみると、かつてのデモグラフィック的な分類と違う姿が見えてきた。グーグルのマーケティングチームの好評連載、第3回。 前回（第2回）は、日々メディア環境が変化する中で、マーケターの過去の経験による予見が結果的にバイアスになってしまう可能性を指摘した。また、それを避けるには変わりゆく「今」の状況を常に可視化し、判断することが重要であると述べた。 そこで今回は、多様化しているメディア環境の中で「今」の生活者がどのように情報に触れ、使いこなしているのかについて、検証していきたい。 様々な方法で情報を得ている生活者 今、明日の天気を知ろうと思ったら、あなたはどうするだろう
記録と記憶は異なる――大きく変化する生活者の日常を捉える | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
TV、パソコン、スマートフォン……我々は日常生活のなかで多様なメディアを駆使して情報を得ている。しかし、それらを横断した情報を収集することは、これまで技術やコスト面で困難だった。「シングルソースパネル」手法を用いれば、クロスメディアで生活者の現実が見えてくる。それはマーケターに、仮説の修正を迫るものかもしれない。グーグルのマーケティングチームが日本において実践する取り組みを紹介しつつ、新たな時代のマーケティングのあり方を提案する連載、第2回。 かつて生活者の情報環境とは、いわゆるマスメディアからの情報受信がメインであり、ニュースも娯楽も、そして企業からの情報もそこから得ていた。情報を提供する側と提供される側が明確に区分けされ、生活者はそこで得た情報をもとに、自らの考えを構築し、他者と共有し、行動を決定していた。そのため、マーケターは情報メディアが生活者に対して所与のものであり、それは3年前
デジタルテクノロジーによってマーケティングはどう変わるか | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
デジタルテクノロジーの進化によって、消費者／ユーザーとしての私たちの生活は一変した。しかし、企業として製品・サービスを提供する側に立ったとき、その変化にどれほど対処できているだろうか。消費者の生活が変われば、当然、マーケティングも変わる。グーグルのマーケティングチームが日本において実践する取り組みを紹介しつつ、新たな時代のマーケティングのあり方を提案する連載、第1回。 この15年で変わったこと、変わらないこと グーグルが日本でサービスを開始したのは2001年。当時の日本はディレクトリー型のサービスやポータルサイトが主流であり、検索という機能だけに特化したグーグルは、日本のユーザーにとって違和感のあるものだったことだろう。実際、グーグルが誕生した米国のように、サービス開始早々から製品、ブランドともに一挙に広まることはなかった。しかしおよそ10年経った2011年には、グーグルはブランドジャパン
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