人事制度ハンドブック - kaneda blog
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新（記事を追加）しています。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 サインアップボーナスを支払う目的とは？ 昇格に、メリットはある
2年前、ぼくは大好きだったトヨタの人事部を辞めた。 思い返せば、入社式で豊田章男社長がこんなことを言っていた。 「つらいと思ったら、まず3日。3日間は歯を食いしばる。3日頑張れたら、次は3週間。さらにその次は3か月。そして、3年。3年は一生懸命がむしゃらに働きましょう」 トヨタでの3年間は決して「歯を食いしばって耐える」ようなつらいだけのものではなかった。むしろ、たくさん鍛えてもらい、貴重な経験をさせていただいた先輩方を心から尊敬しているし、今でも仕事、プライベートを問わず関係を続けられるその懐の深さには感謝の気持ちしかない。 でもぼくは、結果だけ見ればトヨタを3年でやめた。 最初に書いておくが、ぼくはこの文章のなかで、トヨタを批判するつもりはまったくない。3年ぽっちで見えている部分なんて、ほんのごく一部に過ぎないし、そもそもぼくはトヨタのことが嫌いになって辞めたのではない。 ぼくは日本企
任天堂の人材に対する考え方｜採用情報｜任天堂
任天堂の人材に対する考え方 任天堂の経営方針 私たちは「娯楽を通じて人々を笑顔にする会社」として、どなたにでも直感的に楽しんでいただける「任天堂独自の遊び」を提供することを目指しています。この独自の娯楽体験を実現するために、ハード・ソフト一体型のゲーム専用機ビジネスを経営の中核に置き、どのような娯楽でも「いつかは必ず飽きられてしまう」という考えのもと、人々を笑顔にするために独創的な商品やサービスを世界中の人々にお届けし続けていきます。 人々を笑顔にする娯楽を 世界中の人々にお届けするために 独創的な商品やサービスをつくってお届けするうえで必要な能力は、数字では計れません。そのため、当社では独創性・柔軟性・誠実さからなる「任天堂DNA」を重要視しています。この任天堂DNAを基盤とし、仕事を通じて社員一人ひとりの成長を最大限に促せるよう、 さまざまな人事施策を取り入れています。また、ゲームやエ
風音屋（@Kazaneya_PR）では、メンバー1人1人のスキル水準をモニタリングし、さらなる成長を促すための仕組みとして「等級（グレード）」を設定しています。プロフェッショナル人材が少しでも正当な評価とフィードバックを受けられるように試行錯誤を経てきました。 採用選考を進める中で「自分の場合はどのくらいのグレードになるのか？」というご質問をいただく機会が多々あります。この記事では、どういった考え方でグレードを設計・運用しているのかを、給与テーブルとセットで解説します。 注意事項クライアントワークを担当するAnalytics部門を想定した内容となっています。Backoffice部門の給与テーブルは試行錯誤中ですが、ベースとなる考え方は同じような形に落ち着くはずです。 人事周りのルールは今後変わっていく可能性があります。最新状況についてはカジュアル面談でお問い合わせください。 すべての人にと
【ニューヨーク=白岩ひおな】米インターネット通販最大手アマゾン・ドット・コムは9日、米国の物流拠点で働く時間給の従業員75万人を対象に、大学の授業料を全額支払うと発表した。年末商戦を前に人材をめぐる競争が激化するなか、福利厚生を拡充して人手確保につなげる。1月から入社90日目以降の大学の授業料、手数料、教科書代を負担する。国内の数百の教育機関での学位取得に適用されるという。高校卒業資格取得に向
NTTグループは国内で新型コロナウイルスによる肺炎が拡大していることを受け、17日から順次、従業員に対して時差出勤やテレワークの実施を推奨する。対象人数などの具体的な運用は各事業会社が決める。NTTグループは国内に約20万人の従業員を抱える。日本を代表する大企業が働き方の調整に踏み込んだことで、同様の動きが広がる可能性がある。持ち株会社のNTTが、傘下のNTTドコモや東西地域会社などに14日に
富士通は2021年3月期から、職務を明確にして働く「ジョブ型」人事制度を導入する。課長職以上の約1万5千人を対象に運用を始め、その後一般社員にも広げる。人工知能（AI）など高度な専門人材を採用するため、年収が2500万～3500万円の人事制度も導入する。世界的な人材獲得競争を背景に、人事制度を見直す。【関連記事】高度IT人材、富士通は最大年収3500万円へ富士通、初任給1万円上げの波紋 デジタル人材に危機感富士通と日立が変わった日ジョブ型人事は従来の年功要素を完全に廃止し、職責で賃金を決める。まずは課長以上の幹部社員を対象に、役割や権限による世界共通の「レベル」を決める。月額給与はレベルに応じる。年齢や経験に関係の無い人事配置が可能になる
ヤフーは14日、新型肺炎の影響を避けるため、約6500人の全社員に対し、100人以上が集まる会合への参加を原則禁止した。仕事で訪れるセミナーなどのイベントの参加に加え、会合を主催することも禁止の対象にした。期間は未定としている。プライベートでの参加は規制していない。通勤時間帯の出勤を避けることも求めた。フレックス勤務制度でのコアタイムは通常、午前10時から午後3時までだが、同日、正午から午後3
富士通は若手社員を期間限定で管理職級に登用する制度を導入した。任期を基本1年として公募し、新卒2年目の社員を課長級に抜擢（ばってき）した。従来は管理職に昇進した人材を一般社員に戻しにくいため若手の登用が難しかったが、期間限定にすることで管理職級を経験する機会を増やす。事業転換に若手の柔軟な発想を活用するため、年功序列を見直す人事制度が広がってきた。国内の大企業では、人事労務の慣習として一度管理
あなたは今の仕事に「やる気」をもって臨んでいますか？ こう聞かれて「やりがいがあってとても満足」と答える人もいれば「やってられないよな」とグチをこぼす人まで、さまざまでしょう。 昔から従業員のやる気は重要だとは認識されていたと思いますが、今、それが企業が開示すべき経営情報となり、投資家が「やる気」の度合いで投資先を選ぶ時代に入ろうとしています。 上司のみなさん、これは本腰を入れないと大変なことになりますよ。 （山田裕規記者 長野幸代記者 井上聡一郎ディレクター） 「上司に業務改善の意見を言っても『それは違う』と聞く耳持たず、次第にみんなが何を言っても変わらないという雰囲気になっている」 「職場の縦割り意識が強く、前例踏襲主義。『新しい時代だ、イノベーションだ』と上司は言うけれど、斬新な提案は通った試しがない」 「人気グッズの売れ行きが伸びたはいいが、対応する人が足りず、大忙し。 業務は増え
大学進学者数は年々増加傾向にあり、学部学生に占める女子学生の割合は2021年度に45.6%と過去最高を更新した。性別に関係なく男女がともに学ぶ環境は整いつつあるが、果たして社会に出てからも同じようにキャリアを積むことはできるのだろうか。大卒女子=高卒男子？男女共同参画社会に向けた施策をきちんと進めるために設けられた内閣府の計画実行・監視専門調査会。1月の会議で提示された資料では、同じ大卒・
新型コロナウイルスの感染拡大で、社会の人の動きが大きく変わりつつある。日本経済新聞が各種データを分析したところ、繁華街の夜の人出は半減し、オフィス街の昼間人口も2割減った。在宅勤務も急拡大している。企業はもともと東京五輪に向けて働き方改革の推進などを求められていた。感染拡大はその前倒しを迫った形で、業務改革が加速する可能性もある。繁華街は閑散4日午後9時。東京・銀座のある飲食店では170の席
Appleが「オフィスで働いて」と社員に望む理由 日常が戻ってきた米国の「ハイブリッドワーク」事情：シリコンバレーから見た風景（1/3 ページ） シリコンバレーのIT企業にソフトウェアエンジニアとして勤務する五島正浩さんが見た現地のテック動向を紹介する連載「シリコンバレーから見た風景」。第25回は、コロナ禍から3年がたち、日常が戻ってきた米国の「ハイブリッドワーク」事情について紹介します。 振り返ってみるとコロナ禍が始まってから3年がたちます。先が見えない在宅勤務生活が続いていましたが、昨年からは経済再開に伴いオフィス勤務に戻る動きが始まりました。シリコンバレーではこれをRTO（Return To Office）と呼んでいます。 オフィスに出社してオンサイトで働くのか、これまで通りリモートワークを続けるのか、二つのバランスを取ったハイブリッドを導入するのか。ワークスタイルの在り方が大きく議
何かとやり玉にあがるIT職種およびIT業界の多重請負構造。いわゆる「人売りIT企業」がマージンを稼ぐビジネスモデルが成り立ってしまっている。長らく続いてきた人売りITビジネスモデルだが、ここへ来て風向きが変わるかもしれない。いわゆるユーザー企業（IT企業ではない事業会社）が、ITシステムの内製化にかじを切り始めたためだ。 この機運、人売りIT企業にとって吉と出るか、凶と出るか。そして人売りIT企業に身を置く技術者は、この状況をどう捉えどう行動すべきか。今回は内製化が及ぼす影響について考えてみよう。 「人売りIT企業」の問題地図 もちろん例外もあろうが、総じて人売りIT企業は投資を惜しむ。IT環境整備なり、社員の育成なり、研究開発なり、とにかく投資をしない。マージンさえ稼げればよいと考えているのだから当然といえば当然だ。 経営陣にとって、ある意味おいしいビジネスモデルである。しかし働く社員（
富士通、在宅勤務を継続 出勤率25%に - 日本経済新聞
富士通は25日、緊急事態宣言が全面解除された後も、オフィスへの出勤率を最大25%に抑えると発表した。社員の出勤を必要最低限にとどめ、原則在宅勤務を継続する。顧客などとの対面での面談や打ち合わせについても、オンラインなどによる遠隔での実施を推奨する。海外や
なぜ「原則出社」に戻ってしまったのか、テレワークを阻む5つの壁
ぶとう・くみこ／2005年株式会社リクルートマネジメントソリューションズ入社。組織・人事のコンサルタントとし てこれまで 150 社以上を担当。「個と組織を生かす」風土・仕組みづくりを手掛ける。専門領域は 、働き方改革 、ダイバーシティ＆インクルージョン、評価・報酬制度、組織開発、小売・ サービス業の人材の活躍など 。働き方改革やリモートワークなどのコンサルティングにおいて、クライアントの業界の先進事例をつくりだしている 。業務改革、風土改革、人材育成を同時実現する手法を得意とする 。早稲田大学大学院修了（経営学）。社会保険労務士。著書に『リモートマネジメントの教科書』 （クロスメディア・パブリッシング）。 ニューノーマルに備える働き方改革 新型コロナウイルスの感染拡大によって、急激に働き方改革が進行している。テレワークをする人、サテライトオフィスなどで働く人が増えるなかで直面する身近な問
「時短社員のせいで業務のしわ寄せが来てる」という怒りの声 渡邉華子氏（以下、渡邉）：すみません、盛り上がっているところ申し訳ないのですが......私たち正直まだ不安なんです……。 松川隆氏（以下、松川）：えぇーっ!? 中根弓佳氏（以下、中根）：まだ不安なことがある。 渡邉：まだ不安なんです。確かに（去年のセッションを通して）いい反響や変化もあったし、コメントもたくさんいただいたんですが、反対のようなコメントもたくさんいただきました。そのコメントに自分自身が納得してしまった部分もあり、ちょっと不安なので聞いていただければうれしいです。 まず多かったのがこちらです。私たちの「働くママを見ていると不安になります」という叫びに対して、「世の中そんなもんだから諦めたら」とか、「環境を変えたら？」「起業すれば？」というご意見が多かったです。あとは「大多数の女性から比べると、サイボウズの2人はまだマシ
人材不足を悪化させないためには、社外への転職を防ぐ必要がある。対策として機能し始めているのが社内公募制度だ。職場を変えたい人材に対して転職以外の選択肢になっている。IT（情報技術）エンジニアが社外に転出しないように「とどめる」策も欠かせない。システムインテグレーター（SIer）各社は人事制度や人材育成の工夫、職場環境の整備などで、社員に働き続けてもらうことを狙う。制度や環境を充実させて転職を防ぐ
富士通はデジタル変革（ＤＸ）を担うＩＴサービス会社への転換に向けて、年功序列の撤廃など、電機メーカーとして培ってきた社内の仕組みや人事制度などを４月から順次刷新する。まずは「営業」という組織名をなくし、客先との共創に軸足を置く「ビジネスプロデューサー」職に改めるなど、グループを含め国内営業部門１万人強の改革にメスを入れる。全社で課長職以上の幹部の報酬体系を見直し、年内にも年功序列を完全撤廃する。 時田隆仁社長率いる新体制では、４月に始動するＤＸの新会社「リッジラインズ」を改革の先導役とする一方で、収益の源泉となる富士通本体も「リッジラインズを超える勢いで改革を進め、グローバルカンパニーを目指す」（古田英範副社長）方針。 人事制度の改革は年齢を問わず、職務上の役割に応じて報酬が決まる「ジョブ型制度」を導入し、全社従業員１３万人の意識改革を加速する。役割が空けば社内外から公募する。 さらに４月
リンダ・グラットン「いま企業内で“暗黙知”を得る場が消え去ろうとしている」 | 在宅勤務下で、若手が企業文化を学べるようにするには？
パンデミックによりリモートワークを実施する企業が増え、オフィスに通うことが当たり前ではなくなりつつある。そのような状況では、かつて新入社員がオフィスで暗黙のうちに吸収していた社内の文化や知識を、どのように継承すればいいのだろうか？ 『ワーク・シフト』などのベストセラーで知られるロンドン・ビジネススクール教授のリンダ・グラットンが、2社の具体的な例をあげながら、そのポイントを解説する。 日本の大企業で抱いた疑問 私は長年にわたり、仕事や企業文化・規範を「観察して吸収」する若い人たちを支援する、さまざまな方法を目にしてきた。だが、昨今は状況が様変わりしている。 たとえば数年前、ロンドンの著名弁護士である友人のオフィスでは、そのレイアウトに感銘を受けた。そこは角部屋で、街の景色が見渡せる大きなデスクが印象的な法律事務所だった。ただ、壁の一面に沿って小さめのデスクが3つ並び、それぞれに若い司法修習
月に３００時間をこえる残業も明らかになった、霞が関の官僚。現状に疑問を持ち、辞める若手も増えている。霞が関の働き方をどうかえていくべきなのか。現役の官僚を取材した。 深夜の午後１１時ごろ、厚生労働省の窓には、たくさんの明かりがついている。そのビルから出てきた１人の女性が、桝井千裕（ますいちひろ）さん。３１歳で入省９年目、現在は新型コロナウイルスの対策本部で働いている。 桝井千裕さん 「これでも（帰るのは）早い方です。きょうは大変ありがたい。暗いうちに帰れる……」 普通は「明るいうちに帰る」というところだが、桝井さんは、夜明け前に帰れることが嬉しいと言う。 退庁が深夜になったのは「国会対応」のためだ。国会対応の仕事は、国会審議の議員からの質問に対する総理大臣や大臣などの答弁案をつくること。準備のために、質問内容は、議員から事前通告されるが、この通告がくるタイミングが遅い時や、内容によっては、
若手エース社員が突然転職!?「人が辞めていく組織」の共通点
組織開発コンサルタント 組織開発コンサルティング会社セセリー代表。早稲田大学理工学部卒業後、キヤノン株式会社へ入社しマーケティングなどに従事。退職後も続けられるスキルを得るため、社内異動を希望し組織開発コンサルタントとなる。約11年のコンサル実践、延べ2000人以上の指導経験を持つ。定年退職後に独立。特定手法に依存せず、組織状況に寄り添う柔軟な組織開発支援を行う。 いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方 「不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など 職場のモヤモヤを解決する「組織開発」のいちばんやさしい入門書。 数人のチームから1000人規模の組織まで、 すぐに始められる、驚くほど変わる！ バックナンバー一覧 「会社に対する不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など、具体的な問題があるわけではないけれどなぜだか
この10年で「日本の人事・人材開発」は何が変わったのだろうか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「この10年で、日本の人事・人材開発は、どのように変わってきたのだろうか？」 ・ ・ ・ せんだって、慶応丸の内シティキャンパスでの僕の授業「ラーニングイノベーション論」、2019年の最終成果報告セッションが終わりました。 おかげさまで、今年もラーニングイノベーション論は「満員御礼」。 今年も、多くのラーニングイノベーターの方々が、半年14回にわたる授業を受講なさり、ご卒業をなさいました（お疲れ様でした！：来年度の募集は2020年春にはじまる予定です。詳細は慶応MCCの保谷さんにお問い合わせくださいませ！） ラーニングイノベーション論 https://www.keiomcc.com/program/lin19a/ ラーニングイノベーション論の最終成果セッションは、30余名の卒業生の方々が、自社の人材課題をひとつ取り上げ、それを分析し、解決策を練り上げ、ポスターセッションをするという活動をい
リファラル採用が、じわり浸透中
昨今の人手不足を背景に、中途採用が増えつつある。日本経済新聞の調査によれば、主要企業の2023年度の採用計画における中途採用の比率は37%と過去最高となった。多くの日本企業が人材獲得競争を行う中、新たな求人手段として、リファラル採用が注目を集めている。 リファラル採用は、自社の従業員による紹介を通じた採用方法を指す。欧米ではかねて盛んに実施されているが、近年国内の企業でも注目されている。 企業側の利点は、まず、広告宣伝費、転職エージェントへのフィー等が抑制でき、費用対効果が高い。次に、社風に合致し、所要スキルや経験を有する可能性が高い、より優れた候補者と接点が持てる。更に、紹介者が選別済の為、候補者絞り込み、評価、面接の時間圧縮で、採用プロセスが迅速化する。加えて、採用のミスマッチを回避し易く、早期の離職が発生し難い為、定着率の向上に資する。この様に、優れた採用手法と言える。 日立製作所や
最近、耳が痛いフィードバックをされたな、もしくはしたな、という記憶はあるだろうか。 ある人、それはとっても健全だと思う。 ない人、一度自分の行いを見返してみてもいいかもしれない。 最近なにかの本で「成長はなにかのための手段ではなく、それ自体が人生の幸せなのである」という一節を読み、非常に共感した。自分がなにか出来なかったことができるようになったと感じたときに喜びを感じるし、またそういう経験が欲しくなるのが人間だ。 できないことを認識するためのフィードバックできないことができるようになることを成長と呼ぶのであれば、できないことを認識するのがスタートラインだ。できないことを認識するのは２つの方法がある。 １）定量的なフィードバック 例えば、タイムが出る陸上競技や。売上目標の未達。ゲームのステージクリア。２）定性的なフィードバック 例えば、友だちから「◎◎ちゃん、そういうの苦手だよね」とか先輩か
建設会社勤務の30代女性はコロナ禍のさなかの在宅勤務に疲れ果てたという。家の中には手がかかる2人の幼児。それでも会社は朝8時半から夕方5時半までの勤務を求めた。苦肉の策として彼女が仕事場にしたのが、自宅前に駐車した車の中。家の中で遊ぶ子どもたちを気にかけながら業務を続けるしかなかった。コロナ禍をきっかけに日本で広がるテレワーク。定着を目指す企業は多いが、オフィスと同じような時間で縛る働き方は難
ジョブ型雇用に必須なのが「ジョブディスクリプション（職務記述書、JD）」。仕事をタスク分解して定義し、まとめてJDにしておけば、仕事の範囲が明確になりブラック労働も発生しない――。こうした「JD神話」はたくさんの矛盾をはらんでいる。 3回にわたって人事制度の基礎を復習してきました。今回からはいよいよ、ジョブ型について説明していくことにします。 雇用・人事用語では、コンピテンシーや成果主義など、正体が定まらない言葉が時として大流行します。ジョブ型もその一つと言えるかもしれません。 ジョブ型を「専門領域を決めた雇用」だと思っている人は多いと思いますが、その人たちにまず聞きたい。ではこれまでメーカーで採用してきたエンジニアは、皆、ジョブ型なんでしょうか？ 彼らは基本、専門内で仕事をしていますよ。 そもそもジョブとは何か 本論に入る前に、そもそもジョブとは何なのかについて考えておきましょう。
『鬼時短: 電通で「残業60%減、成果はアップ」を実現した8鉄則』の出版を記念して、麹町アカデミアが主催し、開催された本イベント。『鬼時短』著者で、元電通・労働環境改革本部の室長の小柳はじめ氏と、編集者の桑原哲也氏が登壇しました。本記事では、小柳氏が電通事件後に命じられた、労働環境改革の取り組みについて語りました。 元電通・労働環境改革本部室長の小柳はじめ氏が登壇 小柳はじめ氏（以下、小柳）：小柳はじめと申します。虎ノ門でAugmentation Bridgeという会社をやっています。読みづらいのでAB社と言っていますが、そろそろ登記を「AB社」の3文字に変えようかなと（笑）。Augmentationって言葉がぜんぜん流行らないんですが、Augmented Reality（AR）の「拡張する」という意味です。 1965年、昭和40年生まれです。開成高校と東京大学出身で、両方ともボート部にい
「デジタルトランスフォーメーション（DX）企業」への転換を急ぐ富士通が、担い手の国内グループ全8万人のリスキリング（学び直し）にアクセルを踏む。教育投資を4割増やして、必要なスキルを社員が自ら選び、学べる研修を拡大。キャリアの道筋が明確な「ジョブ型雇用」との連動も広げ、学ぶ動機を高める。働き手の成長と会社の成長をつなげる。「どこでも即戦力になれるよう、先手先手で勉強したい」富士通で電気自動車
オウンドメディアは、採用における有力コンテンツ 黒田真行氏（以下、黒田）：今日のセッションは、「これからオウンドメディアを始めよう」と思われている、たくさんの企業の方々にご覧いただいていると思います。先駆者として「こういうことに気をつけたらいいよ」「こういう落とし穴があるよ」といったアドバイスをお聞きしたいと思います。源田さんからお願いします。 源田泰之氏（以下、源田）：そんなにたくさん大変なことがあったわけではないのですが、少なくとも現場の社員の工数がかかるんですね。これまではソフトバンクも大手の就活メディアにそれなりのお金をかけて発注していたんですけれども、やっぱりそれと比べると、明らかに採用担当などの負荷は上がります。 これをどう乗り越えるかというと、オウンドメディア化により「どういう効果が想定されるか」をしっかりと現場の社員に伝えないといけないと思います。何よりもオウンドメディア化
なぜ男女の賃金に格差があるのか 女性の生き方の経済学 著者：クラウディア・ゴールディン 出版社：慶應義塾大学出版会 ジャンル：経済 「なぜ男女の賃金に格差があるのか」 ［著］クラウディア・ゴールディン 女性というだけで、やりたかった仕事や生活をあきらめたことがある読者、身の回りにそういう女性がいたことがある読者は多いだろう。こんな体験は社会正義に悖（もと）るという考え方が広がってきてはいるものの、日本の現状は厳しい。しかし、女性にとって厳しい現状は何も日本だけの専売特許ではなく、市場経済の権化、世界経済の牽引（けんいん）車たる米国でも同様だ。つまり市場競争や経済成長が解決するという素朴な話ではない。 米国労働経済学・経済史学の碩学（せきがく）たる著者の、２０１４年の米国経済学会会長講演はこの問題に正面から取り組み、業界では知らぬ人がいないといってよいくらい有名になった。本書は、この講演の材
読書タグのエントリしか書かないままにすでに2月に突入してしまいました。あれやこれやでなかなか落ち着かない状況ではあるのですが（言い訳）、昨日、リクルートのオンライン講演会で海老原嗣生さんの「「間違いだらけのジョブ型雇用 ～かつての「成果主義」「コンピテンシー」と同じ轍を踏まないために～」という講演を聴講しました。相変わらずの熱く鋭いお話でしたのでご紹介のうえコメントしたいと思います。 端的に言えば演題のとおりのお話で、まず第一は「間違いだらけのジョブ型雇用」、つまり今一部の日本企業が「ジョブ型」と称して実施しようとしていることは欧米の一般的なジョブ型とはまったく異なるもので「間違いだらけ」だ、という話です。特に間違っているのが、「ジョブ型」はジョブディスクリプションをその中心にしようとしているところ、欧米ではホワイトカラー、特に上級職のそれはタスクを具体詳細に書くことができなくなり、かなり
2025年には、社員の4割が50歳以上になる 黄瀬真理氏（以下、黄瀬）：みなさま、こんばんは。本日のセミナーは「ミドルシニア世代のキャリア自律を高めるために～キャリアコンサルティングの現状と課題～」をテーマにお届けします。 司会を務めさせていただきます、プロティアン・キャリア協会の黄瀬と申します。よろしくお願いいたします。本日は、一般社団法人才知修養学舎と、一般社団法人プロティアン・キャリア協会の共催でお届けしてまいります。 4月の法改正（高年齢者雇用安定法）により、企業は従業員を70歳まで雇用する努力義務を負いました。2025年には50歳以上の社員が40パーセントを占めるとも言われており、企業にとって「60歳まで」というスパンではなく、「70歳までどのように個人と関係性を築いていくか」が課題となっています。 そうした中で、注目が高まっているミドルシニア世代のキャリア自律をテーマとして、そ
「効果的なチームにとって、圧倒的に重要なのが心理的安全性」 グーグル社の発表したリサーチ結果によって、「心理的安全性」という言葉が注目を集めるようになりました。グーグルだけではなく、20年以上の歴史のある「チームの心理的安全性」に関する研究では「業績向上に寄与」「意思決定の品質向上」「チームの学習が促進される」など、ビジネスにおいて有効であるという結果が次々と報告されています。 今回は2020年9月に『心理的安全性のつくりかた』を上梓した 株式会社ZENTech取締役、石井遼介さんに「心理的安全性の誤解と本質」と題し、CULTIBASE Lab会員に向けて講演をしてもらいました。その内容をレポートします。 石井さんは「チームの心理的安全性」や「リーダーシップとしての心理的柔軟性」を専門に慶應義塾大学 システムデザイン・マネジメント研究科で研究をされています。研究者であると同時に、株式会社Z
ミドル・シニア社員の「第2のキャリア」を支える企業が増えている。ソニーグループは50歳代の社員が自ら望む社外での就業体験やリスキリング（学び直し）を提供し、新たな職種や起業を後押しする。ANAホールディングス（HD）も専門研修を導入した。定年後も踏まえ、長くなるキャリア後半戦につながる挑戦を促し、ベテランの意欲や活躍を引き出す。ソニーで非接触IC「フェリカ」の営業を担う比留間優子さん（51）は
今回のひとこと 「オフィス半減が前面に出てしまい、我々の意図と違って、残念なところがある。新しい時代に対応した働き方を我々自身が実践し、それを社会に提供できるかが重要である」 定期代を支給せず、スーパーフレックス勤務と在宅勤務の補助金を 富士通は、ニューノーマル時代における新たな働き方として「Work Life Shift」と呼ぶコンセプトを打ち出した。 リモートワークを活用することで、従業員が働く場所を、それぞれの業務目的に最も適した形で自由に選択できるようにするほか、オフィス全席をフリーアドレス化し、2022年度末までに、オフィスの規模を現状の50％程度に最適化する考えを示している。 また、コアタイムのないスーパーフレックス勤務を、約8万人の国内グループ社員に適用するほか、通勤定期券代の支給を廃止。在宅勤務のための環境整備費用補助金「スマートワーキング手当」を月額5000円支給するとい
もう一月近く前の話になりますが、11月10日に開催された「中央大学ビジネススクールワーク・ライフ・バランス＆多様性推進・研究プロジェクト」成果報告会に参加してまいりました。例年同様に非常に充実した内容で有意義だったのですが、今回は特に思いがけずきわめて貴重な知見をいくつか得ることができました。 そのひとつが富士通の人事の方から同社の人事制度改革についてのお話を聞けたことで、資料が以下で公開されているのでぜひご覧いただければと思います。話の中心はテレワークとオフィス改革であってジョブ型がメインではなかったのですが、これまで同社や日立製作所さんのいわゆる「ジョブ型」人事制度についてはその背景やコンセプトはたびたび報じられてきましたが、その具体的な内容についてはほとんど情報がなかったので、今回のこの報告はたいへん貴重なものだったわけです。 そこで富士通さんの報告資料をもとに、いわゆる「ジョブ型」
雇用のカリスマに聞く「ジョブ型雇用」の真実【海老原嗣生×倉重公太朗】第1回（倉重公太朗） - エキスパート - Yahoo!ニュース
―――――――――――――――――――――――――――――――――― 今回のゲストは、株式会社ニッチモ代表取締役の海老原嗣生さんです。企業のHRコンサルティングに携わるとともに、リクルートキャリア発行の人事・経営誌『HRmics』の編集長も務めています。厚生労働省の労働政策審議会委員、中央大学大学院戦略経営研究科客員教授もされており、人材マネジメントや雇用問題に精通していることから「雇用のカリスマ」と呼ばれています。そんな彼に、近年話題の「ジョブ型雇用」について伺いました。日本企業が抱える課題を洗い出し、その解決手段として「ジョブ型」がふさわしいのかどうか、議論します。 ＜ポイント＞ ・60年間まともに雇用を考えてこなかった日本 ・欧米の評価はものすごくレベルが低い ・欧米にはなぜジョブ・ディスクリプションがないのか ―――――――――――――――――――――――――――――――――― ■
■連載／あるあるビジネス処方箋 今回は、「部下のいない管理職」をテーマとしたい。「部長」や「課長」と名乗るが、部下がいない。だが、一般職（非管理職）の前では威張る。一方、同じ部署には部下を持つ部長や課長がいる。私は20代（1990年代）だった頃、「なぜ、こんなに多くの管理職がいるのか…」「誰が偉くて、誰の指示に従えばいいのか…」と憤りに近い疑問とやるせなさを感じたものだ。 半年前、政府の緊急事態宣言を受け、在宅勤務に取り組む企業が増えた。Zoomやスカイプを使ったオンライン会議では、さしたる仕事がないのに、高い賃金を受け取りつつ、意見や分析が言えない「部下のいない管理職」が画面で炙り出された。オンラインのツールすらマトモに扱えない。20～30代の社員は画面に映るオロオロのその姿を見て、直視できない思いになったのではないか。 「部下のいない管理職」とは、一体何者なのか。今回と次回でその謎に迫
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僕はなぜトヨタの人事を3年で辞めたのか｜髙木 一史
メンバー1人1人のスキルアップを促す「等級（グレード）」と「給与テーブル」｜風音屋（かざねや）
Amazon、従業員の学費を全額負担 75万人対象 - 日本経済新聞
NTT、新型肺炎でテレワークなど推奨 最大20万人 - 日本経済新聞
富士通、「ジョブ型」人事制度を導入 幹部社員から 高度IT人材、年収2500万～3500万円想定 - 日本経済新聞
ヤフー、100人超す会合参加を禁止 新型肺炎対策で - 日本経済新聞
富士通、新卒2年目で課長級抜擢 任期限定で感性生かす 【イブニングスクープ】 - 日本経済新聞
従業員の「やる気」が会社の業績を左右する？ | NHK | ビジネス特集
男女の賃金格差は5000万円 開示制度で改善なるか 編集委員 中村奈都子 - 日本経済新聞
都心の人出、大幅減 新型コロナで業務改革加速も チャートは語る - 日本経済新聞
Appleが「オフィスで働いて」と社員に望む理由 日常が戻ってきた米国の「ハイブリッドワーク」事情
IT内製化にかじ切るユーザー企業、人材育成に投資しない「人売りIT企業」はどうなるか
仕事も子育ても両立させたいなんて欲深い？ サイボウズ社員が考える、働くママに向けられた「怒り」の本質
富士通は「社内転職」希望者8000人 IT、人材つなぎ留め ITエンジニア不足に立ち向かえ（下） - 日本経済新聞
富士通が年功序列を撤廃、「営業」という名前もなくなる！ ニュースイッチ by 日刊工業新聞社
今ブラック霞が関の変革を 現役官僚が語る｜日テレNEWS NNN
ISO30414とは――策定された目的、項目例を解説 - 『日本の人事部』
耳が痛いフィードバックに触れたか。｜岩崎由夏＠YOUTRUSTinc
出社は仕事にあらず もう時間に縛られない コロナと企業 変わる土俵(3) - 日本経済新聞
今の時代にJDで細かく定義されたジョブなどありえない
電通が「残業6割減、成果はアップ」を達成できたわけ 元電通・労働環境改革本部の室長が語る、「鬼時短」を実現させた取り組み
富士通「学び直し」全8万人 ご用聞き→DX人材へ しごと進化論 - 日本経済新聞
「ジョブ型かメンバーシップ型か」と考えるのは思考停止 ポストコロナ時代の人事・採用の活路
「なぜ男女の賃金に格差があるのか」 仕事じたいの設計変更 判断を 朝日新聞書評から｜好書好日
成果主義と同じ轍 - 労務屋ブログ（旧「吐息の日々」）
50歳以上の社員が4割を占める時代の“新”人材戦略 ミドルシニアを活かす、自律型のキャリア開発
「心理的安全」なチームの4つの条件： 学習する職場をつくるための「心理的安全性」入門
ソニー、50代社員向けインターン 第2のキャリアに伴走 しごと進化論 - 日本経済新聞
オフィス規模の半減を表明した富士通、しかし狙いは経費削減ではない (1/4)
「ジョブ型」でなにができるか・なにができないか - 労務屋ブログ（旧「吐息の日々」）
「部下のいない管理職」とはいったい何者か？｜@DIME アットダイム
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