企業トップの考えはメールでは伝わらない (茂木健一郎の「超一流の仕事脳」):NBonline(日経ビジネス オンライン) ⇒ http://business.nikkeibp.co.jp/article/person/20061010/111383/" >
<てるや> 結論から。「全従業員日報(週報?)社内ブログの導入」である。 導入例を見てみよう。 越後のCMS問屋の四畳半社長: 社内ブログは素晴らしい! >二年くらい前から社内ブログを入れたいと思っていたのですが、 社員が二人しかいなかったので、 あんまり意味がないかなということで導入までいかなかったのですが、 いまはバイト含めて25人くらいのスタッフになったので、 試しに全員に社内ブログでの日報記入を義務化してみたら、 とんでもないことになりました。 なにがとんでもないかというと、拾えるノウハウの豊富なことです これだけの情報を今まで死蔵していたのか!と驚愕することしきりです。 劇的な効果の詳細は上のリンクからどうぞw 読んだらわかるけどまるで うさんくさいアフィリエイトノウハウ詐欺である^^ 以下は僕なりの長い解説です(-o-) 基本的に会社というものはトップダウン方式で、 会社の経営
<てるや> 以前、どんな会社でもWeb2.0化して利益倍増する方法 をかきましたが このシステムを導入するにも、 システムを導入できるほどの権限と実行力がある人でないと とても導入しきれないという矛盾がありました。 Googleを参考にしたシステムなのですが、 かつてトヨタをみんなが真似しようとしても なかなかその哲学を真似できなかったように、 この壁も厚いものなのかなあと、、、、、 ▽でもトヨタ方式は普及段階を超えた しかし、トヨタ方式に関してはもうずいぶんと浸透してきたみたいです。 4年前TVでみた導入工場ではコンサルタントがえらい四苦八苦して なかなかそのやり方を受け入れてもらえず 結局、経済特区みたいな形で実験的に一区画だけで試すところに 落ち着いてました。 そこの区画の生産能力はやはり高く、 じゃあ、工場全体に採用されるかな? ってところで番組は中途半端に終わってたのですが。 今
ウェブ時代 5つの定理―この言葉が未来を切り開く!にある、 http://www.bunshun.co.jp/umeda_web/umeda_link_teiri02.htm ■p.93 Aクラスの人は、Aクラスの人と一緒に仕事をしたがる。 Bクラスの人は、Cクラスの人を採用したがる。── シリコンバレーの格言 A-level people want to work with A-level people. B-level people tend to hire C-level people.──Silicon Valley proverb という格言。 これは、何となく流行語になりそうなので「Aクラス理論」と勝手に呼ぶことにする。 さて、今、インターナショナルなチームで一つプロジェクトをやっているのですが、ゼロからチームを作れるということだったので、この「Aクラス理論」を徹底的に意識して
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私は、いろんな部署の、いろんな職位の人とお昼ご飯を一緒に食べるのが好きで、いろんなお昼ご飯友達がいました。 そんななかで、パワハラやイジメの被害者から相談され、なんとか助けてあげようと、ぼくなりにいろいろやってみたことが何度かあります。 被害者の中には、非常に聡明で、論理的で、好感の持てる方もおり、具体的な証拠もきちんとそろっており、まちがいなくこの人の主張が正しく、加害者は「そうとう陰湿な、性根の腐った、人間のクズのようなやつら」だ、と思えるようなケースもありました。 そこで、さぐりをいれたり言質を取ったりするため、加害者の方をお昼ご飯に誘ってみるわけです。 たぶん、屁理屈や詭弁でごまかすか、あるいは、開き直って 「うひゃひゃひゃ。 あいつ、トロくてよ、あいつをイジメると、おもしれえんだ! なんかムカつくことがあると、難癖をつけて、 あいつを怒鳴り飛ばすことにしてんだ。 ストレス解消、す
いやね、この話題のるかそるか考えて、結局、のることにしたわけですが、 2008-02-27 - reponの日記 この猛烈なパワハラエントリから始まって、 小市民も幸せに暮らせる社会へ - 雑種路線でいこう 氷河期の猛吹雪にズダボロに引き裂かれた人々と、グングン成長して人生を謳歌した人たち - 分裂勘違い君劇場 楠さんと分裂君が反応して、 その彼らに思い切って聞いてみればいい。「なんで僕にこんなひどい仕打ちができるんですか」って。 君の年収分を賭けてもいい。彼らにはそんな自覚ないから。それどころか彼らは彼らで「俺たちがこんなに一生懸命やっているのに、なんであいつは足を引っ張るんだ」、と思っているから。 小市民の敵は、小市民 で、弾さんがこう反応してきたんだけどさ。 この手の就職氷河期の話は、そこいらで散々、話合われてきているから、みなさんも飽き飽きしているだろうけど、まぁ、聞いてくださいよ
きのうヤフーとグーグルの(間接的な)関係者と話したら、当然のことながら、今度の買収の話題が出たが、みんな一様に否定的だった。クビになったテリー・セメルのおかげでぐちゃぐちゃになったヤフーを、また62%ものプレミアムで(借金までして)買おうって、ビル・ゲイツはどうかしたんじゃないの? 古川享氏もいっているように、孫正義氏がヤフーのスタートアップの際、ゲイツに相談したとき買っていれば、数百万ドルですんだのに・・・ NYタイムズの社説まで、「この買収はどうせ失敗するから、規制当局はほっておけ」と冷たい。経済学的に考えると、MSの戦略は一時代古い。製造業なら、物的資産の所有権によって被買収企業をコントロールできるが、ネット企業の不可欠資産は物的な工場ではないからだ。たとえば、かつて世界最大級の広告代理店だったサーチ&サーチが1995年に創立者のサーチ兄弟を追い出したとき、彼らが仲間を引き連れて新し
確かに若者も気が漫ろになっている気はするけど、それって時代の空気を読んでるからじゃないかな。ずーっと会社を信じて汗水流して働いてきた団塊世代をお荷物扱いでリストラし、バブルに浮かれて適当に採ったバブル入社世代の給料が高くなりかかった頃にナンチャッテ成果主義で人件費を抑え、またちょっと景気が良くなったら浮かれてバブル顔負けの採用合戦をやって、そろそろ景気が冷え込むし採用を絞りこんで、十年後くらいに当時の無計画な採用を棚に上げて「これだからゆとり世代は」とかいうんじゃね。自分達もいずれ裏切られるかもって不安になれば、早くから自衛しようとするのも無理はない。 以下、エントリの論旨とは大分ずれた話になるけど、即戦力や即業績というのって、必ずしも企業側だけのメンタリティじゃないような気がする。学生の側だって案外そうなんじゃないのか?すぐに戦力になりたい、すぐに業績を出したい、すぐに認められたい。その
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不確実な時代をクネクネ蛇行しながら道を切りひらく非線形型ブログ。人間の思考の形の変遷を探求することをライフワークに。 他人の話の文脈をとらえたり、あるいは、自分自身の考えや仕事がどういう文脈にあるものなのかを理解したりするのが苦手な人が多いように感じます。 相手の話や自分の思考の文脈さえ捉えられないのですから、もっと捉えにくい行動のコンテキストはまったくといっていいほど、捉えられません。 でもね、それで困るのは、西林克彦さんが『わかったつもり 読解力がつかない本当の原因』で書いているように、<文脈がわからなければ「わからない」>からなんですよ。物事の読解力に欠けてしまうんです。 僕自身、そんな風な印象をもっているので、書家の石川九楊さんが『縦に書け!―横書きが日本人を壊している』に書いているこんな文章もすごく納得感を感じます。 遠近法の欠如と併せて、距離感のなさも目につきます。たとえば道路
組織の人材育成力の低下が激しい。背景には雇用形態や人材の多様化、上下関係の流動化などさまざまな原因があるが・・・・・・。リーダーに求められる人材育成能力とは? 「企業は人なり」と言われる。リーダーにとって企業を支える人材を継続的に育てることは大きな役割の1つだが、組織の人材育成力の低下が激しい。背景には雇用形態や人材の多様化、上下関係の流動化などさまざまな原因があるというが、変化の激しい時代の中で、リーダーはどう部下を育てていけばよいのだろうか? 1月24日、早稲田大学でエグゼクティブリーダーズフォーラムが開催され、慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科の高橋俊介教授が講演した。同氏は『キャリアショック』の著書などで知られ、人事組織コンサルティング会社のワイアット(現ワトソンワイアット)の社長を務めた経験を持つ。 高橋教授によると、人の成長は内なる動機(ドライブ)に気づいたときから始まると
先日、日経ビジネスでGEとトヨタ自動車の特集をやっていました。 共に巨大企業でありながら、成長し続けている偉大な企業です。 記事では「両社の共通点を見出す」という論調でしたが、 正直あまりピンと来なく、私的には「両社の共通点」というよりも、 「相違点」の方が多いように感じました。 なぜなら、実は私はトヨタ系自動車メーカー、 GEの日本の金融会社の両方に勤務したことがあり、 そういう意味では現在とその当時という時間の差はあれ、 両社のカルチャーや会社の仕組みは理解しているつもりです。 例えば 「トヨタは社員個々人で会社を動かしている」 vs 「GEは仕組みで動かしている」 「GEはトップダウンのようで実は結構ボトムアップも可能」 vs 「トヨタは意外とトップダウン」 「トヨタは意外と外部のノウハウ、手法の吸収に貪欲」 vs 「GEは自社の手法が命」 「GEはエリート意識が結構高い」 vs 「
IT導入の効果が疑問視されるケースが少なくない中で,“日本的経営”はIT導入の際ともすれば切り捨てることをよしとされる。今回はこの日本的経営について,IT導入の成否に与える影響を考えてみたい。 業務改革の標的にされる“日本的経営” ITを企業に導入する際には,業務改革,すなわち従来の仕事のやり方を抜本的に改革しなければ効果は期待できないと言われる。そのとき標的にされるのは,日本的経営である。 果たして,業務改革の掛け声に乗じて日本的経営を切り捨ててよいのか。 確かに,日本的経営には短所が多い。終身雇用制・年功序列は,企業に無気力を生む要因になった。企業別労働組合は,組合の企業との妥協・なれ合いを生んだ。護送船団方式は企業の競走力を削ぎ,アンフェアだと世界の批判を浴びた。共同体経営は,責任不在の共同責任体制,排他的企業グループを形成したなどなど。これらの短所とは,断固として決別すべきである。
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興味深い記事を見た。 NHK 記者ら三人がインサイダー情報による株取引容疑で取り調べを受けているという話である。 この三人は報道局のテレビニュース制作部記者、岐阜放送局の記者、水戸放送局のディレクター。三人の間に連絡を取り合った形跡はない。 それはつまりこのインサイダー取引が「自然発生的・同時多発的」に NHK 内で行われたということである。 ということは、「このようなこと」が当該組織内ではごく日常的に行われていた蓋然性が高い。 不正利用されたのはある牛丼チェーンが回転ずしチェーンを合併するというもの。 3人はニュースの放送前にこれを知り、うち2人は「放送までの22分の間に専用端末で原稿を読み」回転ずしチェーンの株を購入。株価は一日で1720円から1774円に上がり、3人は翌日売り抜けて10-40万円の利益を得ていた。 この金額の「少なさ」が私にはこの不祥事の「日常性」をむしろ雄弁に物語っ
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