アナログなＷＥＢアカウントプランナー:コンテキスト文化の変化によるコミュニケーションの変化
大学時代に、ちらりと読んだ「異文化コミュニケーション」の 改訂版を偶然見つけたので、購入し、毎日（少しずつ）読んでいる。 この本を改めて読もうと思った理由は、究極の所、我々の仕事は 垣根を超えたコミュニケーションの構築、相手との関係づくりで あること。さらには、アカウントプランニングには文化人類学的な アプローチが数々あり、その理解を深める必要があると感じたからだ。 文化人類学者のエドワード・ホールが異文化コミュニケーションの中で、 高コンテキストと低コンテキストという概念を導入していることは 学生時代に習ったような気がするが、改めて興味深く感じる。 （前著引用） 社会構造と人間関係が緊密な高コンテキスト文化では、情報は 記号化されたメッセージよりもコンテキストの中に存在する。 これに対する低コンテキスト文化では、情報は主に記号化 されたメッセージの中に含まれる。 その結果、高コンテキスト
見られていないかもしれない不安
北田暁大は「広告都市・東京─その誕生と死」の中で、90年代半ば以降のメディア・コミュニケーション環境の変化によって、人々の意識は、「見られているかもしれない不安」から「見られていないかもしれない不安」へ偏移したのではないかと指摘した。 「見られていないかもしれない不安」。この屈折した自己表現、自己表出。 決して「見られたい」わけでもない。注目されたいわけではない。でも、誰かに見てもらいたい。誰にも見られていないということが不安を駆り立てる。 ブログやtwitterやmixiの日記やらといったものは、全部「見られていないかもしれない不安」を紛らわすためのものなのだろうと思う。 なぜ、「独り言」をわざわざ、人に見える場に公開するのか？ たとえ、mixiで友だち限定にしていても、twitterでプライベートメッセージにしていても、誰かに見てもらうために人が呟いたり、日記を書いたりしているには違い
アドレス帳は組織構造から見たいのです - it's a small market
某社が Google Apps Premium Edition を導入するさい、シングルサインオンやセキュリティ強化などの環境構築に加えて Gmail のアドレス帳に手を入れた、という記事。 記事によれば、組織構造から送信先を指定することができるようにした、とあります。これを読んでいて、はるか昔、20世紀にロータス ノーツでも同じことやったよなあ、という記憶が呼び戻されました。ノーツも舶来ソフトウェアですから、組織ツリーをたどっていって送信先を見つける、という思考がありませんでした。メールを送るときは名前直打ちかグループ名での指定のみ。開発元のアメリカ人の説得を何度か試みましたが玉砕し、だったらローカルで作っちゃえ、ということで日本独自に付加機能として提供*1してしまいました。 しかしこの文化は変わりませんねぇ。これは良いとか悪いとかの話じゃなくて文化そのものですから根強いというか根深い。
自社トップの戦略や方針を外部の人より後に知るという苦痛：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
自社の戦略やトップの方針を外部の新聞や雑誌、TVインタビューなどの報道で知るということは多い。そしてこれって社内コミュニケーションに関するコンサルティングなどをやっているときに結構よく聞く社員からの不満である。 自分の会社の社長が何を考えていてここ最近どういう方向へ向かおうとしているかを朝新聞で読んで初めて知る。そしてその詳細を出社して社内のイントラネットで見ようと思ってもどこにもない。営業員が直行で取引先に行ったら、今朝お宅の社長がこんなこと言っていたねぇ、なんって話しかけられて答えに窮す。そんなのでは社員の求心力は上がらないし、そもそもの戦略や方針が末端まで浸透するはずもない。 日ごろから繰り返しメッセージを出して社員に浸透させておき、社員が時たま新聞や雑誌で社長のインタビューを読んだ時には、「ああ、いつものあのことをまた言っているなぁ」というように感じさせるようにするのが社内広報の仕
聖徳太子になれないなら――組織の統制限界と成長
どんなに偉い人でも、統制範囲は10人程度。組織管理は効率化だけを求めていくと、思ったような成果が出ない。そこで必要なのは組織を成長させる戦略である。 10人の言い分を聞き取った聖徳太子 聖徳太子が10人の民の請願を聞く機会があった。民は我先にと一斉に訴え始めたが、太子は全ての人の訴えを聞き取り、正しく対応したという。太子の人の話を聞きわけ理解する優れた能力を称賛し、人々は豊かで聡い耳を持った人という意味で、太子を豊聡耳(とよとみみ)と呼んだという。 イエス・キリストには12人の高弟がいたが、そのうちの1人に裏切られてしまった。最後の晩餐である。つまりキリスト様でも12人を管理するのは無理があったのである。もう一方の宗教界の雄であるお釈迦様には十大弟子がいた。叱責を受けたりした不祥の弟子もいたのだが、教えに背くような人はいなかったので管理がうまくいったのだろう。偉い人でも10人程度が統制範囲
「見える化」は難しい・・・!? :村上敬亮 情報産業の未来図
「見える化」の重要性が叫ばれて久しいですね。その定義は、人によって様々だと思いますが、大雑把に言えば、「現場における目に見えない活動の様子を目に見える形(見える化)にしようとする取組」、といったあたりでしょうか。僕自身、「見える化」については、遠藤さんのお話をはじめ、多くの方に刺激を受けてきました。 戦略的なＩＴ投資の時代ともなれば、様々な現場をＩＴを使いながら「見える化」していくということは、ある意味当然。企業、行政をはじめ、ほぼありとあらゆる事業組織にとって、今、「見える化」は避けて通れない課題となりつつあると思います。 しかし、実際には、これがなかなか上手くいかない。 今日は、この「見える化」について、それがある程度当然必要だというところから出発して、その功罪や目的を考えてみたいと思います。 １．議事メモで「見える化」 例えば、敢えて無難な例を探しますと、議事メモ。上客に営業やインタ
日本のプロセス改善と人材流動性の関係 - モジログ
先日の「経済に関して一般人が陥りやすい４つのバイアス」を、bewaadさんが採り上げてくれた。 BI@K accelerated - 山形浩生さんや望月衛さんがこのページに目を留めていただくことを祈りつつ。 http://d.hatena.ne.jp/bewaad/20080325/p1 ＜これは何とも面白そうな本で、かつ今の日本においてもっとも読まれるべき本のひとつと言えるではありませんか! 雇用維持バイアスは、ちょっと換骨奪胎になってしまうと自覚しつつも物作りへの執着を、反外国バイアスは食料自給率を高めようとの傾向を、悲観バイアスはデフレ、増税そして構造改革への期待（構造改革は現状がダメだとの評価の裏返し）を、反市場バイアスは市場の失敗の論証を欠くミクロ介入指向を、それぞれ説明可能な有力な仮説であるように思われます＞。 たしかに、４つのバイアスはこのような日本の具体例にあてはめてみると
新人育成担当者が壊れていく事を防ぐ為に考えるべきこと - モチベーションは楽しさ創造から
そろそろ、各企業において新入社員の入社が迫ってきています。 管理職や先輩社員は、これから日頃の仕事に加えて、新人育成というイレギュラーの仕事が発生してきます。タダでさえも日常の仕事に追われているのですから、残業も増え、ストレスも増えてきます。よく、新入社員が入るシーズンになると、ストレスで身体を壊す管理職、先輩社員も最近では増えているそうです。 人は車と違って、買ってきただけ（採用してすぐに）では動かせるケースは少ないものです。 ある程度のレベルの仕事を行っていこうとすると、それを遂行するだけの能力が必要です。営業の仕事であれば、顧客ニーズをヒアリングする能力や商品を分かりやすく説明する力等々。 職場によっても、円滑に業務を行うために必要とされる能力があります。外資系の会社であれば、英語でのコミュニケーションできる能力は不可欠でしょう。（秘書が雇えるだけの業務能力があれば別でしょうが） 多
「攻殻機動隊」で知る究極のコミュニケーション手法：NBonline(日経ビジネス オンライン)
なぜ、甲子園に出場するチームは夏合宿をするのだろうか？ 書き出しが野球の話で恐縮だが、安心してほしい。今回も、前回に引き続き、テーマはコミュニケーションである。それも、東洋のコミュニケーションにおいて、究極と考えられる“以心伝心”について、思うところを書いてみたい。 「攻殻機動隊」というアニメを見たことがある？ そこで、まずは、僕が、これこそ“以心伝心”の姿だなあ〜、と思うひとコマ（ビジョン）を、共有したいのだが、あなたは「攻殻機動隊」というアニメを見たことがあるだろうか？ 最初は、アニメ好きの友人に、無理やりつき合わされ見たのだが、今ではDVDも持っている。このアニメには、ドキッとすることに、僕が、これこそ究極のコミュニケーションだと考える、“以心伝心”の場面がある。 そうはいっても、見たことのない人もいると思うので、ビジョンまでは共有できないが、簡単に背景と登場人物から紹介すると、 舞
ウェブ上で組織図をさくさく作成・編集できるForbesの『Org Chart Wiki』 | P O P * P O P
Forbesにて便利そうなツールが公開されていました。いわゆる組織図をウェブ上で作成、編集できるツールです。 しかも著名企業の組織図はすでにいくつかアップされています。これを見ながらつくってもいいですし、そもそも企業の体制を知ることは勉強になりますよね。 詳しい使い方は以下をどうぞ。 ↑ まずは組織図を新規作成。組織名と業界を入力します。 ↑ 初期作成画面はこちら。Google Mapのようなインタフェース上で人を入れ込んでいきます。 ↑ 一応つくってみたのはこちら。基本はドラッグ＆ドロップで自由に作っていくことができます。作った組織図は保存もできますよ。 ↑ 著名企業の組織図も見ることができます。こちらはGoogle。 なお、有名企業の組織図を見られるツールといえば「They Rule」もありますね。こちらのほうがちょっとおしゃれですね。かなり古いサイトなのでデータが古いかもしれませんが
在宅勤務を阻害する要因はほとんどない - it's a small market
今朝の日経本紙一面トップにあった『松下、3万人に在宅勤務』という記事について。 (関連記事 http://www.nikkei.co.jp/news/sangyo/20070328AT1D2705Z27032007.html) 一面トップにするほどの記事なのか？と一瞬思いましたが、松下電器がやるというところにその価値があるのでしょう。さらに、3万人が対象という "国内最大規模" でもありますし。 記事でも紹介されていましたが、私が以前勤めていた IBM では「eワーク」なる制度があって、ごく当たり前に利用されています。ちょっと話がしたいと思って同僚に電話をすると「今日は eワークなので会社に来てません」という回答が返ってくることもしばしば。各社員の業務においてパソコンやネットワークが当たり前となった時代、このような勤務形態を取り入れることに技術的な障害はまったくないと言っていいでしょう。障
ITmedia エンタープライズ：辞めた人を想うより、いま辞めようとしている人へ (1/2)
若い社員が退社していく原因はさまざまだ。年功序列の壁に嫌気が指した、成果主義制度に納得がいかない、もっと待遇のいい会社が見つかった、などなどもっともらしい理由から、なんとなく、というものもあるかもしれない。 若い社員を部下に持つ立場の人から言わせれば、「問題は今社員として働いている若手社員」だろう。辞めていってしまった人はしょうがない。しかし、平均30％の影に隠れる潜在的な「退社予備軍」に対してどう対処するかである。 5年前に勤めていた住宅関連会社を辞めたAさんは、大学卒業後すぐにその会社に就職し、3年目に入る時に退職を決意したという。「会社の雰囲気も悪くなかったし、給料も不満はなかった。ただ、営業の現場でがむしゃらに働いて、後は何が残るのかと考えてしまった」 このAさんから出てきた言葉が「成長する実感」だった。営業マンとして成績を上げていくことが成長だとは考えなかったのかと聞くとこんな返
野中郁次郎さんに聞く：優秀なリーダーは会議で“場”をつくり、結論に導く - ビジネススタイル - nikkei BPnet
野中郁次郎さんに聞く：優秀なリーダーは会議で“場”をつくり、結論に導く （聞き手：諏訪 弘＝フリーライター） ビジネス界においては、昨今ますますコミュニケーション力が重要視されている。プロフェッショナルに求められるコミュニケーション力とはどのようなものか。どうしたら身につけられるのか。「知識経営」のセオリーを確立したことで世界に知られる、一橋大学名誉教授・野中郁次郎氏に伺った。 野中郁次郎 1935年生。早稲田大学政治経済学部卒業。カルフォルニア大学バークレー校経営大学院博士課程修了。南山大学経営学部教授、防衛大学校教授を経て、現在は一橋大学大学院国際企業戦略研究課客員教授を併任。提唱する「知識経営論」は米国でも驚きをもって受け入れられた。著書に『イノベーションの本質』（小社刊）など。 優秀な経営者は、そろってコミュニケーション力に長けた「人たらし」 ■組織のコミュニケーション
岡田正大 ネット世代の企業戦略 from ビジネススクール : Googleにおける開発組織マネジメント (3)情報共有のチャネル
さらに連載は続くが，本稿の狙いは同社の開発マネジメント手法を寸分たがわず再現するというよりは，取材内容をヒントに創造性・生産性の高い大規模開発組織の属性を考えることにあるという点を確認しておきたい。 さて，同社は業務活動に関する情報を多岐にわたるチャネルで共有している。共有される情報のタイプを大別すると，A）ナレッジとしてストックされる価値を持つ，業務の中身に密接にかかわる情報と，B）純粋に日々の業務上の連絡（例えば会議開催日時や来客スケジュール等）に近い，記号的な情報に分類できる。ここでは前者に的を絞って考える。 １．製品開発情報共有メディア ■週報・四半期報 取材に基づく限りにおいて，まず業務内容情報の共有メディアには，Weekly Report(週報)やQuarterly Report(四半期報)がある。 前者は，個々のエンジニアがその１週間でどのような活動をしたか（２０％側プロジェ
組織大の記憶、組織大の暗黙知：インフラコモンズ今泉の多方面ブログ：オルタナティブ・ブログ
株式会社インフラコモンズ代表取締役の今泉大輔が、現在進行形で取り組んでいるコンシューマ向けITサービス、バイオマス燃料取引の他、これまで関わってきたデータ経営、海外起業、イノベーション、再エネなどの話題について書いて行きます。 最近相次いで、"Institutional Memory"と"Organizational Memory"という表現を目にしました。組織として把持している知識というほどの意味合いです。 使われていた文脈ですが、社会ネットワーク分析を使って、ある組織の知識の流通状況を可視化した際に、2つのグループの存在が浮かび上がったとして、グループAとグループBにまたがるやりとりが生じた際に、必ず経由するXさんという人がいるとすれば、その人が、Institutional Memoryを持っている可能性が高く、Xさんが会社を去ってしまうとInstitutional Memoryが失わ
HBR「受動攻撃型組織」：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
今月号のHBR（ダイヤモンド・ハーバード･ビジネス･レビュー）の特集は「組織の『現代病』見えざる経営課題」だが、その特集での巻頭記事「受動攻撃性 変化を拒む組織の病」が面白い！ ブーズ・アレン・ハミルトンの調査によると組織は７つに類型化できるということだ。その中で27％を占めて最も多いのがこの「受動攻撃型」という不健全な組織だという。この受動攻撃型組織は、変革を最も受け入れにくい組織とされ、そこには 一見穏やかだが、あらゆる手段を使って公然と組織の方針に断固反対する勢力がいる そしてこのような組織には逸材が定着しないとも書かれている。このような不健全な組織では、 自分のアイデアがなぜ採用されないのか、その理由がわからず、いらだち、数年後には会社を辞めているか、すっかり無気力化する そうだ。なにかこのあたり最近のベストセラー「若者はなぜ３年で辞めるのか？」につながるものも感じるが、確かに努力
POLAR BEAR BLOG: 知識共有を阻む37の壁
ブログの良いところの1つは、様々なブロガーによって過去の知識が掘り起こされることだと思うのですが、今日もそんなエントリがありました。 ■ Three-dozen knowledge sharing barriers (Anecdote) Gabriel Szulanski という方（INSEAD の教授？）が1996年に発表された「知識共有を阻む壁」を紹介しているエントリ。様々な阻害要因を網羅＆個人・組織・技術の3つのレベルに分類してくれていて、参考になります。というわけで自分用に翻訳＆メモ。 ※訂正 下のリストは Gabriel Szulanski 氏の論文からの 出展 出典（9/6 再修正しました -- ご指摘ありがとうございました！）ではなく、Andreas Riege 氏の論文、"Three-dozen knowledge sharing barriers managers mus
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現場とマネジメントの意識の乖離が原因なんじゃね？ - I 慣性という名の惰性 I
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ZDNet Japan Blog - 「エンタープライズ2.0」への道しるべ：Google Appsのもう一つの意義～ポータルは死んだ
