問題は内定取り消しではなく、新卒偏重の雇用慣行 - モジログ
雑種路線でいこう - 問題は内定取り消しより新卒偏重では http://d.hatena.ne.jp/mkusunok/20081211/lg ＜正社員だって整理されちゃう時代なら、内定を取り消されたって仕方ないだろって気もする訳ですよ。で、問題は内定取り消しそのものじゃなくて、それが今後のキャリアに大きく響いてしまう新卒偏重の方なんだよね。ところが首相のコメントとか労働基準監督署の指導とか、おかしな方向に走っている。役人も記者も新卒採用が多いから、自分が暗黙のうちに差別を認めていることに気づかないのかな＞。 ＜真面目な話、この新卒一括採用という慣行のせいで、たまたま卒業年次によって大変な不平等が生まれ、運の悪いときに卒業したというだけで、キャリア形成が非常に難しくなってしまうし、学生だって就職活動ばかりに精を出して真面目に学問できない＞。 楠さんは以前からこの論点を何度も書いているが、ま
成果主義が失敗したいまだからこそ、社員が仕事に燃える理由を探す：日経ビジネスオンライン
第14回から第17回にかけて、サービス業における生産性向上のための人材マネジメント改革ケースについて紹介した。 サービス業における人材マネジメントの改革事例を俯瞰すると、従業者に対する動機付けの在り方が異なっていることに気がつく。1980年代から90年代初頭にかけての高度成長期にもてはやされた年功序列・終身雇用制度では、「安全・安心欲求（生活の安定性など）」や「上昇欲求」に報いることによる動機付けが重視されていた。 90年代半ばから多くの企業が導入を開始した成果主義制度では、「成果に報いる（成果に応じて給与を上げる）」ことによる動機付けが重視されていた。しかし、改革事例では、従業者の内発的動機付けという、従来の動機付けの考え方とは異なる考え方が用いられている。 経済全体がサービス化していく中で、このようなトレンドはサービス業に限ったものではないかもしれない。ただ、サービス業の従業者には「社
軸を増やす苦しみと、内定取り消しについて。 | NED-WLT
無料ストーリー公開中です！ Amazon 心理学入門3位 読書推進運動協議会より 推薦図書に選ばれました！ Amazon人物群像1位 増刷が決定しました！ 電子書籍化が決まりました！ Amazon企業革新2位 Amazonリーダーシップ2位 増刷が決定しました！ Amazon会社経営7位 増刷が決定しました！ 韓国での出版も決定！ 新版・文庫発売しました！ Amazon新書・文庫1位 Amazon総合ランキング8位 Amazon 2010年・新書7位 韓国での出版も決まりました。 『英会話ヒトリゴト学習法』第2版 Amazonビジネス英会話3位 韓国、台湾での出版も決定。 オリコン/ビジネス書8位達成 オーディオブックFeBe1位達成 SPA! '08年下半期ビジネス書1位 Amazon 総合1位達成 Amazon 2008年総合15位 14万部突破しました。 韓国、台湾、中国でも出版です
社員の意識や待遇に関する調査結果について：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
先週に川上さんが紹介していた「社員が離れる会社、社員を活かす会社、その特徴は？- NTTデータ経営研調査」という調査結果によると、IT業界では全体の44.8%の人が転職を考えていて、実際に19.4%が具体的な行動や情報収集をしているそうだ。 これを見てCOMPUTER WORLDの1月号に載っていた砂田さんの「実態調査にみるITエンジニアの現実と仕事観」という記事を思い出した。こちらの調査ではIT業種で今すぐにでも転職したいと思うという人は、非常に当てはまるが11.6%で やや当てはまるが22.2%と合計で33.8%が転職を考えているそうだ。 でもこれらの数字はIT業界（業種）限定だから高いのか低いのかよくわからないなぁ、と思っていたらネットマイルが業界間で比較できる調査をしてくれていた。これによると最も社員の満足度が高くて転職意欲が低いのは「電力・ガス・水道」で次が「専門コンサル系」らし
ピーターの法則と無能なる社会 | タイム・コンサルタントの日誌から
遅ればせながら、私のところにも「ねんきん特別便」がきた。社会保険庁からだ。私の分については、中身はあっている。と思う。なにせ卒業以来、ずっと同じ一つの会社に勤めている。しかし卒業して以来、転居し結婚し何度も転職した私のつれあいの年金記録は、案の定まちがっていた。何度も社会保険事務所とやりとりをして、ようやく一本の記録にまとめることができた。膨大な手間の浪費である。 そもそも、この「ねんきん特別便」を見て、“これには一体どれくらいの金がかかっているのかなあ”と感じる。日本の人口は1億2千万人強である。年金記録対象者は子供をのぞくほとんど全員だから、1億枚近いだろう。これはつまり、A4のプリントアウト1億枚、ということだ。毎分20枚打てるプリンタがあったとしよう。それでずっと印字し続けて、10年かかる。業務用高速プリンタならさらにその数十倍の速度だろうが、それでも数ヶ月かかる計算だ。それぞれに
人材成長優位の経営VSビジネスシステムの固定化優位の経営
2008.11.24 経営・マネジメント 人材成長優位の経営VSビジネスシステムの固定化優位の経営 伊藤 達夫 THOUGHT＆INSIGHT株式会社 代表取締役 ビジネスシステム リテンション ビジネスモデル トヨタ自動車 リクルート スーパーホテル ビジネスプロセス 今回は私の中での大きなテーマである人材成長優位の経営とビジネスシステムの固定化優位の経営の違いについて書きますね。ビジネスの仕組みを組んでいく際には非常に大きな論点になると思います。 私が理想的、と思うのは、私自身の価値観の判断も含めて、人材成長が優位な企業ですね。 そんなのは当たり前だと思いますか？ 過去のインサイトナウの記事から例を出してみましょう。 以前、金森さんがお書きになった「スーパーホテル 顧客満足の秘密」という記事があります。記事はhttp://www.insightnow.jp/article/2226です
第2回 曖昧な役割・成果基準は社員のやる気喪失を招く
人事制度の策定では、職位や等級の仕組みを考えることが大切になる。その際、等級ごとの役割基準や成果基準を明確に示さなければならない。そうすることによって、公平な人事評価ができるほか、 社員のモチベーションを高めることができる。 現状分析した結果に基づいて、人事方針を固めたら、次は人事制度を策定します。では、具体的な手順を見ていきましょう。 人事制度を策定する際、まずは役職や等級の仕組みを考えます。役職や等級の仕組みとは、社員が入社後、どのようなキャリアステップを踏み、成長していけばよいかを示す道標のようなものです。 役職や等級をイメージしやすくするためには、昇進昇格のフレームを作成してみましょう。昇進とは課長から部長というように役職が上がることで、昇格とは等級のランクが上がることです。昇進昇格のフレームをきっちり作成すれば、役職や等級の仕組みが手に取るように分かるようになります。 最初に職種
Business Success in Open Networks- Episode #3 - Joi Ito's Web - 日本語
From Fumi Yamazaki: LinkedIn と Joi Labs と 慶應義塾大学國領研究室の合同プロジェクトとして行っている、 "Business Success in Open Networks" の第3弾映像を公開しました。 Episode1では伊藤穰一(Joi）氏／國領二郎氏により、「日本におけるオープンビジネス」の形と可能性やその背景にある考え方（サクセスとは何か／オープンビジネ ス、オープンネットワークとは何をもってオープンと呼ぶのか／米国は本当にオープンなのか等）について考察が行いました。 Episode2では、Joiと國領先生をホストに、新生銀行の八城政基様に日本のビジネスの閉鎖性やエクソン社での人材育成方法についてお話を伺いました。 Episode3 では、Joiと國領先生をホストに、マネックスの松本大さんにお話を伺いました。松本さん、貴重なお話をありがとう
科学的管理法（かがくてきかんりほう）
組織的な経済活動（特に製造業の生産活動）において、実務作業者の仕事に関する基準仕事量と標準的な手順を合理的・科学的な方法で定め、管理者の下で計画的に活動を行うことで、能率・生産性を最大化しようという管理手法のこと。 19世紀末から20世紀初頭にかけて、米国の機械技師・顧問技師だったフレデリック・W・テイラー（Frederick Winslow Taylor）とその仲間たちが生み出した管理手法で、その管理技術の体系を「テイラーシステム」、指導理念を「テイラリズム」ということがある。近代的マネジメントの原点とされ、経営史でも特大特筆される。「課業管理に基づく差別的出来高給制」「時間研究などによる課業の客観的設定」「計画と執行の分離」などを特徴とする。 科学的管理法が成立する以前の19世紀後半、米国産業界では鉄道網の発達や機械の導入が進み、製造業の生産量拡大が続いていた。当時は出来高給制が一般的
ゴマスリの本場は日本ではない - it's a small market
外資系のIT企業でまじめに働いているとたいていはぶち当たる「どうしてガイジンって、こうなの？」という疑問の代表格、「部下やお客様よりも上(上司、上長)を向いて仕事をする」 --- これについてのシンプルな考察が、今日発売の週刊モーニングにある『エンゼルバンク (ドラゴン桜外伝)』にあったのでご紹介。 日本の会社と違って外国の会社は「実力主義」だとよく言われるが、実はそれは的確な表現ではなくて、より実態に近いのは「結果主義」 (その人に実力/ポテンシャルがあるかどうかは関係なく、その評価は各人のパフォーマンス=結果に直結している、ということ) だ、云々の話が前半続き、そしてクライマックスは後半。 クレイジー・キャッツのヒット曲で ♪ゴマぁ〜を〜すりぃ〜まぁ〜あしょお♪ と陽気に歌い上げる『ゴマスリ行進曲』というものがありますが、実は、ゴマスリの本場はアメリカだったという説明が展開されるのです
自社トップの戦略や方針を外部の人より後に知るという苦痛：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
自社の戦略やトップの方針を外部の新聞や雑誌、TVインタビューなどの報道で知るということは多い。そしてこれって社内コミュニケーションに関するコンサルティングなどをやっているときに結構よく聞く社員からの不満である。 自分の会社の社長が何を考えていてここ最近どういう方向へ向かおうとしているかを朝新聞で読んで初めて知る。そしてその詳細を出社して社内のイントラネットで見ようと思ってもどこにもない。営業員が直行で取引先に行ったら、今朝お宅の社長がこんなこと言っていたねぇ、なんって話しかけられて答えに窮す。そんなのでは社員の求心力は上がらないし、そもそもの戦略や方針が末端まで浸透するはずもない。 日ごろから繰り返しメッセージを出して社員に浸透させておき、社員が時たま新聞や雑誌で社長のインタビューを読んだ時には、「ああ、いつものあのことをまた言っているなぁ」というように感じさせるようにするのが社内広報の仕
目に見える効率を追いすぎると、大切なものを見失う。：日経ビジネスオンライン
連載の第2回目で触れましたが、私たちは「改革を信じる気持ち」が消えないうちにすぐやる、そしてやり続ける、ということを大切にしてきました。いいと思ったらすぐに取り入れ、徹底してやるのです。「一日も早く改革を成功させなければ」という焦りもありました。 時にそれが度を超して、失敗したこともあります。例えば、効率化を求めるあまり会議を大幅に減らしたことで、かえって組織をぎくしゃくさせてしまったことがありました。なぜうまくいかなかったのでしょうか。 本校では学校改革を進める過程で、様々な無駄を省き、効率化を図ってきました。そうすることでたくさんの成果を生み出していたので、会議においても無駄をなくそうと考えたのです。 その頃の私たちは、会議にあまりいいイメージを抱いていませんでした。「会議に時間を取られている。無駄な時間を過ごしている」と感じる時もありました。 学校という職場は、1人がいくつもの役割を
景気対策の議論に科学的な効果分析を
公表された景気対策 10月30日に「生活対策」と名づけられた追加景気対策が発表されました。「世界の金融資本市場は100年に一度と言われる混乱」との現状認識の下に作られたものです。その最優先課題は「金融資本市場の安定確保」。さらには、3つの重点分野として「生活者の暮らしの安心」、「金融・経済の安定強化」、「地方の底力の発揮」を挙げ、「一過性の需要創出対策ではなく、『自律的な内需主導型経済成長』へ移行する」としています。 私もこの政府の基本方針は正しいと思いますが、具体的な政策を見ると、ややがっかりしてしまいます。今までの景気対策の延長にすぎないと感じてしまうからです。 景気対策の政府の説明会 景気対策が発表されてから、民主党として政府から景気対策の説明をいただきました。そのときの感想としては以下のようなものでした。 1.各省庁がばらばらに作った景気対策であること 2.詳細をほとんど組み立てて
組織崩壊から脱し、日本企業が今、取り組むべき組織開発
2008.11.04 組織・人材 組織崩壊から脱し、日本企業が今、取り組むべき組織開発 齋藤 秀樹 株式会社アクションラーニングソリューションズ 代表取締役 一般社団法人日本チームビルディング協会 代表理事 組織開発 人材開発 組織成長 チームビルディング アクションラーニング チームリーダーシップ 私はこれまで多くの企業、組織の組織変革に関わってきました。状況や現象は多様です。100社あれば100社の事情があります。しかし、その真因は大きく３つに集約されます。 ■組織力や組織の自律性が向上しない理由 私はこれまで多くの企業、組織の組織変革に関わってきました。状況や現象は多様です。100社あれば100社の事情があります。しかし、その真因は大きく３つに集約されます。 ? 自組織の可能性や潜在能力をイメージできて（信じて）いない。 ? 組織マネジメントを理解し実践しているリーダーがいない。 ?
サンフランシスコに行ってきました。あくまで仕事で。。 - 中小企業診断士 和田伸午のおもしろビジネス放談
先週一週間、仕事でサンフランシスコに行って参りました。訪れたのはサンフランシスコから南下し、途中シリコンバレーがあるサンノゼを通過、2時間ほどで到着するモントレーという町。Carmel Beachなどのきれいな海岸、Whale Watchingも可能なFisherman’s Wharfなどとても楽しい観光地なのですが、私の仕事のある半導体関連産業の大規模なカンファレンスが毎年このモントレーで開催されます。 シリコンバレーからは少し離れているのですが、参加する企業、人たちは普段シリコンバレーで働いている人たちが多く、会場全体がシリコンバレーの雰囲気でした。 とにかく天気と空気が良いんですよ！雲ひとつない青空なんですが、その青さが筆舌に尽くしがたく感動的。澄んだ青というのかな、日本ではなかなかお目にかかれない素晴らしい青空です。そんな中ですので、カンファレンスの出席者は「まじめなビジネスマン・
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大企業の役割:イントラネットの夜明け - CNET Japan