組織のフラット化における問題点と対策:時間管理術研究所 □□ 仕事と生き方、幸せの研究所 □□
時間管理（タイムマネジメント）の著者兼講師が運営するブログです。「時間管理」はもちろん「働くこと」に関する情報やノウハウをお伝えしてはや５年。まだまだ続きます！ こんにちは。水口です。 今日は一昨日の話の続きで、「組織のフラット化」についての話です。 ■ 「組織のフラット化」は簡単ではない 一昨日、こんなことを書きました。 ――――――――――――――――――――――――――――――― しかし、「フラット型」には、明確な欠点があります。それをどう克服するか という方策なしに、「フラット化」「情報の共有化」だけを進めても、決して うまくいかない、というのが私の意見です。 ――――――――――――――――――――――――――――――― （この記事です→） 「強い課長の作り方」 「組織のフラット化」という言葉には、なんとなく良いイメージがあります。 自由で気さくなイメージだったり、民主的なイメー
新原浩朗「日本の優秀企業研究」
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 誤解を恐れずに敢えて言えば、この本は、日本の"Good to Great" である。 まず、フレームワークがかなり似ている。「日本の優秀企業研究」とGood to Greatは、それぞれ日米で15年間以上株式市場の平均を上回るパフォーマンスをあげ続けた企業に共通して見られる特徴、そうでない企業には見られなかった特徴を分析したものだという点だ。 それから、導き出された優秀企業の「6つの条件」のうち、3つが非常に似ており、加えてあと1つは明示的ではないが十分同じメッセージを感じることができた。具体的に言うと、 Confront the Brutal Facts ＝ 危機をもって企業のチャンスに転化すること Hedgehog Conce
Built To Last
題名は知っているし、聞きかじって内容も何となく知っているが、実は読んだことがない本という感じでしたが、遂にNY旅行帰りに読みました（飛行機の移動が長く時間があったので、空港の本屋で見つけて思わず購入）。BusinessWeekのビジネス本ベストセラーリストに6年連続ランクインしたそうです。 この本がユニークだな、と思ったのは、 ビジョナリーな会社を選ぶのに、Fortune 500とInc 500から、製造業/サービス業/公開/非公開などの偏りがでないようにCEOを700人サンプリングして、その人達に「ビジョナリーだと思う会社を5つ挙げてください」とアンケートを取ったところ（調査方法） 単にビジョナリーな会社18社（金メダリスト）を調べるだけでなく、同時代に設立され、当時は同じような事業内容だった会社（銀・銅メダリスト）との比較を行なったところ 会社の歴史全部を振り返ったところ（In Sea
沼上幹「組織戦略の考え方」
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 沼上幹「組織戦略の考え方―企業経営の健全性のために」 この方のお名前はよく見掛けていたのですが著書を読んだのは初めてです。 なので、他の本については分かりませんが、(私にとっては)読み易い文体でした。表現が平易かつシンプルで力強さがあり、たとえがありふれていないのに納得感が高かったです。まぁ、何より、内容に対して「あるある」度が高かったからなのでしょう。 まず目次だけ読んでも「おぉ！」と読みたくなること請け合い(私はそうでした)なのでとりあえず目次と、各章の簡単なまとめ(私のメモですが)を付けます。 ◆目次と各章のサマリ 第1章 組織設計の基本は官僚制 「官僚制」という言葉はどうも最近世間では旗色が悪いネガティブなイメージで語られ
聖徳太子になれないなら――組織の統制限界と成長
どんなに偉い人でも、統制範囲は10人程度。組織管理は効率化だけを求めていくと、思ったような成果が出ない。そこで必要なのは組織を成長させる戦略である。 10人の言い分を聞き取った聖徳太子 聖徳太子が10人の民の請願を聞く機会があった。民は我先にと一斉に訴え始めたが、太子は全ての人の訴えを聞き取り、正しく対応したという。太子の人の話を聞きわけ理解する優れた能力を称賛し、人々は豊かで聡い耳を持った人という意味で、太子を豊聡耳(とよとみみ)と呼んだという。 イエス・キリストには12人の高弟がいたが、そのうちの1人に裏切られてしまった。最後の晩餐である。つまりキリスト様でも12人を管理するのは無理があったのである。もう一方の宗教界の雄であるお釈迦様には十大弟子がいた。叱責を受けたりした不祥の弟子もいたのだが、教えに背くような人はいなかったので管理がうまくいったのだろう。偉い人でも10人程度が統制範囲
ドラッカーと任天堂 岩田社長からみる人事の本質 - Future Insight
ドラッカーの「チェンジリーダーの条件」を読んでいます。 チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))P・F. ドラッカー おすすめ平均 マネジメントという思想 マネジメントをより具体化 全体をみる目 マネジメントは管理ではない 後継者を育て引き継ぐ Amazonで詳しく見る by G-Tools 4章 人事の原則が衝撃的にすばらしい内容だったので、ここに写経しておきます。 人事に完璧な者はいない。しかし、人事に卓越した者はいる。マーシャルとスローンは、これ以上考えられないほどたがいに異質だった。だが、二人は同じ考えのもとに人事を行っていた。 第一に、ある仕事につけた者が成果をあげなければ、人事を行った自分の間違いである。その者を責めるわけにも、ピーターの法則をもち出すわけにもいかない。愚痴をこぼすわけにもいかない。自分が間違ったのであ
あなたの会社にトヨタ生産方式が向かない五つの理由 | タイム・コンサルタントの日誌から
この10年間というもの、日本の生産管理思想をリードしてきたのはトヨタだったといってもいい。長かった不況の間も、ほぼかわらずに大きな利益を上げ、東海地方をはじめ日本の多くの製造業をひっぱってきた。その地位と威光は誰も侮れまい。おかげで、トヨタ生産方式も多くのメーカーの範と仰がれてきた。大手電機メーカーなどもきそって著名なJITコンサルタントを迎え入れ、「生産革新」の名の下にトヨタ生産方式を導入しようと努力してきた。 ところでごく率直に言うと、トヨタ生産方式を導入しようとして、かえって生産状況を混乱させてしまうケースを私は何度かみかけた。どうもそれは、トヨタの真似をしようとして、いくつかの前提条件を忘れてしまうために起きているらしい。そこで今回は、あえてその条件を５項目にまとめ、チェックリストの用に供しようと思う。名付けて、「あなたの会社にトヨタ生産方式が向かない五つの理由」である。では、まず
「どうして」を徹底して考える文化 - モチベーションは楽しさ創造から
コントロール、管理を少なくする事が生産性を高める を書いた後、、「どうして」を徹底して考える文化について考えてみました。 セムラー社のような、コントロールをしない会社を作ろうとすると、「どうして」を徹底して考える文化を創らなければ、バランスは取れないでしょう。社員間で相互に「どうして」「なぜ」を言い合うことが、上司が「どうして」「なぜ」という必要性をなくすのでしょうから。 では、社員同士が「どうして」「なぜ」を言い合える文化は、どのようにして構築されるのか？それが、疑問として残り、それについて考えてみました。 一般的には、「どうしてそんな事したの？」とか「なぜ、そんな事をやるつもりなの？」なとと言うことは聞きにくいものです。「あいつは俺を疑っているのか？」とか「上から目線でイチイチチェックしやがって。ウザイヤツ」と相手が感じるんじゃないかと思い、「なぜ」「どうして」を同僚に連発するのを躊躇
コントロール、管理を少なくする事が生産性を高める - モチベーションは楽しさ創造から
リカルド・セムラーの「奇跡の経営」という本を読みました。 奇跡の経営 一週間毎日が週末発想のススメ 作者: リカルド・セムラー,岩元貴久出版社/メーカー: 総合法令出版発売日: 2006/01/24メディア: 単行本購入: 6人 クリック: 42回この商品を含むブログ (33件) を見る この本は、従来の経営の常識のかなりを否定する内容で、とても面白く読めました。 セムコ社は、産業用工業機械の製造、冷却装置の製造、ファシリティ管理など多岐に渡って経営を行っている売上６５００万ドル、社員数１３００人のブラジルの会社です。 週末はＨＡＰＰｙで、平日は苦痛の時間なんてオカシイ。セムラー社長はそう考え、１週間、毎日が週末のように過ごすことができる会社をセムコ社は目指しています。仕事への情熱と個人の生活の情熱のどちらも満足させる会社を実現しています。 仕事に対して抱いている従来のイメージ「単純な繰り
POLAR BEAR BLOG: 第二次世界大戦中のライフハック「仕事を進まなくさせる8ヵ条」
boing boing からですが、第二次世界大戦中の1944年に米国のOSS（戦略諜報局）が作成した「サボタージュ・マニュアル」なるものが存在しているのだそうです。当然敵地での話ですが（自国でやったら大変）、仕事の進みを遅らせるように人々をトレーニングするためのマニュアルとのこと。その内容が掲載されているのですが、なかなか面白いです： ■ Sabotage manual from 1944 advises acting like an average 2008 manager (boing boing) 意訳込みでてきとーに訳してみると、こんな感じ： 何事をするにも「通常のルート」を通して行うように主張せよ。決断を早めるためのショートカットを認めるな。 「スピーチ」を行え。できる限り頻繁に、長い話をすること。長い逸話や自分の経験を持ちだして、主張のポイントを解説せよ。「愛国的」な主張をち
ライオンズ快進撃から学ぶ 部下に能力を発揮させるコーチング術 - モチベーションは楽しさ創造から
私は、福岡に住んでいるんで、福岡ソフトバンクホークスを応援しています。ホークスが福岡に移ってからそう。今年こそは、優勝をと思ってシーズンに望んだのですが、意外にもパリーグの首位は、西武ライオンズ。 ホークスファンの私から見ると、シーズン前の予想では、ライオンズは５位か、６位ではないかと思っていました。去年も５位だし、和田、カブレラというクリーンナップが抜けたんですから、打線の力は格段に去年より下がるだろうと素人なりに考えていました。優勝どころか、ポストシーズン争いにも絡んでこないなと思っていました。しかし、フタを明けてビックリ。打つわ。打つわ。ホークスファンの私からすると、羨ましい限り。 各人が、伸び伸び、思いっきりフルスイングしています。そして、１２球団１のホームラン量産。カブレラ、和田の穴を補うどころではなく、お釣りが出ています。去年までの選手達とそれほど、メンバーは替わっていないので
10年は泥のように働け - 池田信夫 blog
IPA主催による、IT業界の重鎮と学生の対話集会が、今年も開かれた。去年の集会では「3Kの“帰れない”は、帰りたくない人が帰れないだけ。スケジュール管理の問題だ」という重鎮の発言で、かえってIT業界のネガティブイメージが定着してしまったが、今年はIPAの西垣浩司理事長（元NEC社長）の「入社して最初の10年は泥のように働いてもらい、次の10年は徹底的に勉強してもらう」という発言に、学生はみんな唖然としたらしい。 これは伊藤忠の丹羽宇一郎会長の言葉で、このあと「最後の10年はマネジメントを大いにやってもらう」と続くそうだが、これじゃ霞ヶ関の役人と同じだ。若いときは「雑巾がけ」で会社にご奉公し、年をとってから楽なマネジメントで取り返すという徒弟修業型のキャリアパスは、組織が永遠に不変で、自分がそこに定年まで終身雇用で勤務するという前提でのみ成り立つインセンティブ・システムである。 日本の年
パズル提供能力ドリブンな人材流動化 - アンカテ(Uncategorizable Blog)
少し前にアップされた、itproの梅田ーまつもと対談の第二弾の中に、非常に印象に残るやりとりがありました。少し長くなりますが、引用します。 梅田 それをやってやろう，と思うときのモチベーションというのは何なんでしょう。そこに山があるから登るという感じ？ まつもと 新聞を開けたらそこにクロスワードパズルがあったというのと同じですね。 梅田 パズルなんだ！ まつもと 新聞に載ってるクロスワードパズルですから，やってもやらなくてもいいわけですよ。でもやれば，ある一定時間，知的な満足感が得られるわけじゃないですか。 それと同じことがオープンソース・プログラマにもあって，メーリングリストを読んでると問題が書いてあるわけですよね。で，「お，これ，きっと直せる」と思って，ソースコードを読んで10分か15分やってみると直せる。 梅田 そうすると使命感ではないわけですね。 まつもと 使命感ではないですね。楽
シュミットCEO：「従業員を管理できない」--グーグル、雇用ペースを減速へ
Googleは全従業員の任務を管理できなくなってきたことから、雇用のペースを減速しているという。同社最高経営責任者（CEO）のEric Schmidt氏が米国時間4月30日に明らかにした。 Schmidt氏はCNBCのインタビューで、「いくつかの理由により、雇用ペースを減速した。最大の理由は、従業員が何をやっているのか管理できなくなってきたと感じ始めたからだ」と語った。「誰が何をやっているのか、従業員が何をやっているのかを把握するためのわれわれのシステムが、すばらしい人材を採用するペースに追いついていない」（Schmidt氏） Googleは2007年後半より、採用のペースを落としているが、これはコスト削減を目的としたものではないようだ。Googleは2008年に、千単位の人を雇う予定だという。 3月31日現在、Googleには1万9156人のフルタイムの従業員が勤務しているという。200
「見える化」は難しい・・・!? :村上敬亮 情報産業の未来図
「見える化」の重要性が叫ばれて久しいですね。その定義は、人によって様々だと思いますが、大雑把に言えば、「現場における目に見えない活動の様子を目に見える形(見える化)にしようとする取組」、といったあたりでしょうか。僕自身、「見える化」については、遠藤さんのお話をはじめ、多くの方に刺激を受けてきました。 戦略的なＩＴ投資の時代ともなれば、様々な現場をＩＴを使いながら「見える化」していくということは、ある意味当然。企業、行政をはじめ、ほぼありとあらゆる事業組織にとって、今、「見える化」は避けて通れない課題となりつつあると思います。 しかし、実際には、これがなかなか上手くいかない。 今日は、この「見える化」について、それがある程度当然必要だというところから出発して、その功罪や目的を考えてみたいと思います。 １．議事メモで「見える化」 例えば、敢えて無難な例を探しますと、議事メモ。上客に営業やインタ
報道発表資料 : 組織の変更 | お知らせ | NTTドコモ
お客様の設定により、お客様情報が「非表示」となっております。お客様情報を表示するにはdアカウントでログインしてください。 お客様情報表示についてへ お客様情報表示についてへ NTTドコモ（以下ドコモ）は、2008年7月1日付で以下のとおり、組織変更を実施いたします。 理由 加入者成長の伸びの鈍化やお客様ニーズの変化・多様化、競争環境の激化など、ドコモを取り巻く経営環境の変化に適切に対応するべく、一貫したマーケティング戦略を機軸とした業務プロセスの構築、お客様対応部門の支援体制を拡充、スピーディーな業務執行の実行・実現を図るため、事業運営体制を再編します。 主な変更内容 迅速かつ柔軟な事業運営にむけ、機能別に分化した「本部」を廃し、フラットな組織体制に移行 全社統合的なマーケティング戦略を起点とした業務プロセスの構築、ならびにお客様接点のさらなる強化にむけ、組織の新設、統廃合、名称変更などの
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全米が泣いた！「アリバイより商売を」 | isologue
モチベーションは楽しさ創造から
ＭＭＯＧプレーヤーと次世代人材像の５つの共通点