継続的な学びの文化を醸成する数々の構造化された施策――日本IBM（前編）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
「教育に飽和点はない」――これは、IBM創立者であるトーマス・ワトソン・シニアが標榜した、同社に100年以上脈打つ教育理念です。理念を象徴する継続的な学びの文化は、常にトップがコミットすることで醸成されてきました。そして、全方位に構築された“学びの仕組み”によって、文化は浸透し続けています。くわしくお話を聞いたのは、日本IBMで15年以上、人材育成に携わってきた山田淑子氏。前編では「個人の成長のためのプラットフォーム」を土台とした数々の施策を取り上げます。学びが広い概念で捉えられ、すべての社員に対してきめ細かく構造化されているのが特徴的です。 山田淑子氏 テクノロジー事業本部 セールス・イネーブルメント部長 日本IBM L&Kスクワッド リーダー いつの時代も、経営トップが牽引してきた学びの文化 ――学びの文化は長い歳月をかけて醸成されたものだと思います。まず、その背景や特徴から教えてくだ
チームで仕事をするなら、リアクションし続けよ｜森 一貴（Mori Kazuki）
チームで仕事するとき、みんなもう少し自分の存在、自分のリアクションがチームに与える影響を自覚した方がいい。 例えばミーティングでブレストしているとき、議論が前に進むのは、あるときふと場に出されたアイデアに対して、誰かが"それいいですね"って言った瞬間である。アイデアを出したとき、その人にはふつう、確信なんてほとんどない。僕なんか自分の意見に自信なんかなくて(大体みんなそうなのだ)、言ってみて、まわりの反応を見て、あ、なんか良さそうだ…と思ったときにやっと前に進むことができる。みんな、自信なんてないのだ。だからアイデアは、場に出されたときはまだ、波際の砂のお城のようにやわらかである。 しかし、あるアイデアに対して、それいいね、と声をもらったとき。いい顔が見えたとき。姿勢が前のめりになってくるとき。そのときとあるアイデアは、はじめて光るのだ、形になる可能性を見せるのだ。 * 逆に言えば、議論に
甲南大学機関リポジトリ
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中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
【立教大学・中原淳教授インタビュー】「とりあえずやって！」では何も変わらない。傷んだ組織をケアするために必要なこと
立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。 いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方 「不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など 職場のモヤモヤを解決する「組織開発」のいちばんやさしい入
どうすれば、人が学びたくなる環境を作れるのか──辰巳哲子｜研究員の「ひと休みひと休み」｜リクルートワークス研究所
リクルートワークス研究所presents「研究員の『ひと休み ひと休み』」は、研究員が「何を考えているのか」「どんな思いで研究活動をしているのか」、そんな研究員の「生の声」をお届けするPodcast番組です。 第３回は、主任研究員・辰巳哲子に話を聞きました。本コラムでは、収録音源から抜粋した内容をご紹介します。 ※podcast番組はぜひこちらからお聴きになってください。 ――辰巳さんは「学習を阻害する職場の研究」に取り組まれていますが、この研究をやりたいと思ったきっかけは？ 辰巳：赤ちゃんをイメージしてほしいんですが、赤ちゃんはなぜ、お母さんのお乳を吸うということを学んでいないのに、それができるのか。そうしないと自分が育っていけないからということもあるだろうし、本能的に学ぶことを身につけているはずです。たとえば「友達と海に一緒に行きたいから、自転車に乗れるようになりたい」「お母さんのとこ
組織が苦境に陥るのは、頑迷なリーダーや能力不足の人たちが原因なのか 連載『CHANGE 組織はなぜ変われないのか』第3回 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：なぜ、トップの強い思いは伝わらないのか。なぜ、現場の危機感は共有されないのか。組織が変われない理由はさまざまであるが、その根源には「人間の性質」に根差す問題がある。リーダーシップ論、組織行動論の大家で... もっと見るあり、ハーバード・ビジネス・スクール名誉教授のジョン P. コッター教授とコッター社のメンバーによる最新刊『CHANGE 組織はなぜ変われないのか』（ダイヤモンド社、2022年）が日本の人事部「HRアワード2023」書籍部門 優秀賞を受賞したことを記念し、本書から一部を抜粋し、編集を加えてお届けする。第3回は、特許件数やネット上のデータの爆発的な増加を例にいかに変化のスピードが高まっているかを示し、そして変化に適応できずに苦境に陥った企業の原因がどこにあるかについて一考を促す。 閉じる ──前回の記事：コロナ禍を「数十年に一度の出来事」と位置づけてはならない理由（連
【9/5(火)16時】NTTドコモ 山本氏に学ぶ！「大企業×新規事業 “ボトムアップ変革”のリアル」無料オンラインセミナーを開催
【9/5(火)16時】NTTドコモ 山本氏に学ぶ！「大企業×新規事業 “ボトムアップ変革”のリアル」無料オンラインセミナーを開催〜 “大企業病”を乗り越え、社内外を巻き込む挑戦文化の創り方〜 「知見と、挑戦をつなぐ」をミッションにグローバルなナレッジプラットフォームを運営する株式会社ビザスク（以下、当社）は、「“大企業病”を乗り越え、社内外を巻き込む挑戦文化の創り方」をテーマに、NTTドコモ社にて、企業内大学ドコモアカデミー・はたらく部の2つの事業を立ち上げ、現在も事業推進をご担当されている山本 将裕氏ご登壇による無料オンラインセミナーを、9/5(火)16時より開催します。 ◆詳細・お申込み： https://visasq.co.jp/seminar/bottomup0905?utm_source=prtimes&utm_medium=referral&utm_campaign=semin
仕事を愛しすぎる人が組織に与える悪影響 働く動機にかかわらず個性と貢献度を評価せよ | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：仕事に対する情熱を重視する企業は増えている。しかし、経済的安定、社会的地位、家族への義務といった仕事への情熱以外の動機を持って働く従業員のニーズが見落とされている可能性がある。また、こうした従業員に対... もっと見るしては、目に見えないペナルティが課されているかもしれない。マネジャーは、従業員の多様性を理解し、公平な評価とサポートに取り組むべきである。 閉じる 情熱を重視しすぎた結果、見落とされているもの 仕事への情熱がパフォーマンスの原動力となっている従業員を求め、そのモチベーションを奨励し、育てる戦略に投資する企業が増えている。このテーマについての研究結果は明確で、情熱的な従業員は生産性、革新性、協調性が高く、組織に対するコミットメントも高い。情熱を育むことは、持続的な成長、革新、成功を目指す組織にとって絶対の戦略だ。 しかし、情熱を育むことを追求する中で、雇用主は経済的安
2023年3月末決算企業の有価証券報告書「人的資本開示」状況（速報版） | 調査研究・提言活動 | 公益財団法人日本生産性本部
2023年3月末決算企業の有価証券報告書「人的資本開示」状況（速報版）～「人的資本」の記載は2,000字未満が6割、女性管理職比率は5％未満が半数～ （公財）日本生産性本部（東京都千代田区、理事長：前田和敬）は、8月2日、「人的資本経営の測定・開示ワーキンググループ（WG）」にて取りまとめた2023年3月末決算の東証プライム上場企業の「有価証券報告書における人的資本開示状況」（速報版）を公表しました。 人材を「資本」と捉え、その価値を最大限に引き出す経営（人的資本経営）が注目されるなか、内閣府令により、2023年3月末以後の事業年度にかかる有価証券報告書から、サステナビリティ関連項目として人的資本（「人材育成方針」「社内環境整備方針」）および多様性（「男女間賃金格差」「女性管理職比率」「男性育児休業取得率」）の情報開示が義務付けられました。 本WGではこれを受けて、有価証券報告書への記載状
戦略的に研修効果を高めるインストラクショナルデザイン
企業内大学新設が相次ぐ中で、戦略的に研修効果を高めるための教育設計の理論であるID（Instructional Design）の観点から、企業内大学を設計する上での留意点などについてIDの専門家であるサンライトヒューマンTDMC代表取締役社長の森田晃子氏に話を伺った。 効果的な研修設計に必要な ゴール設定とグランドデザイン 森田 晃子 サンライトヒューマンTDMC株式会社 代表取締役社長 企業教育に関する専門的知識を基に、インストラクショナルデザイナーとして、多数の企業の教育コンサルティング・教材制作・トレーナーズトレーニングの人財開発プロジェクトに携わっている。IDの実践方法を提供してきた会社は100社以上、4000名を超える。熊本大学大学院教授システム学非常勤講師。主な著書に『魔法の人材教育』（幻冬舎）、『ビジネス インストラクショナルデザイン 』（中央経済社）。 ── 最近、企業内大
高木聡一郎「DX時代の革新的事業創造」 | 慶應丸の内シティキャンパス（慶應MCC）
デフレーミング戦略で産業の大転換期を生き抜く 皆さんの中には、「デジタル・トランスフォーメーション（DX）」という言葉を飽きるほど聞いているという人もいるでしょう。デジタル技術を使って、業務を抜本的に変革し、大競争と不確実性の時代を生き抜く―。そのための専門部署を設置したり、チーフ・デジタル・オフィサーのような役職を置く企業も少なくありません。 一方で、デジタルで「どんな方向で」「どんな観点で」変革すればよいのか、手掛かりがなく困っている方もいらっしゃるのではないでしょうか。「デジタルによる変革」には、単に便利なITツールを導入するというものから、自社の役割を見直すというところまで、非常に幅広い意味合いを含んでいます。 しかも、デジタル技術で変革を起こすことは今に始まったことではありません。コンピュータの歴史は、常に変革とともにあったと言っても過言ではありません。今、この時代におけるデジタ
日本のAI研究の第一人者・松尾豊教授と考える、ダイバーシティと企業成長の関係性 | 株式会社リクルート
2023.05.25 Thu 日本のAI研究の第一人者・松尾豊教授と考える、ダイバーシティと企業成長の関係性 リクルートでは、3月8日の国際女性デーに合わせ、従業員向けにDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）のスペシャルイベントを2023年の3月末に開催。「なぜ、リクルートでダイバーシティは必要なのか？会議」と題し、世の中の動きとリクルートの現状、あるべき未来について考える機会を設けました。2部構成で実施したイベント第1部では、日本のAI研究の第一人者である東京大学大学院教授の松尾 豊先生をゲストにお招きし、国内リクルートグループのDEIをリードする執行役員 柏村美生との対談を実施。AI研究の観点からDEIの必要性に切り込んだ、当日の様子をお伝えします。 ※2023年3月に実施されたリクルート社内向けトークイベントのダイジェスト記事です／敬称略 イベントは、東京大学大学院教
「企業のムダ調査」エグゼクティブサマリー｜Works Report｜リクルートワークス研究所
労働供給制約社会においては、機械化や自動化、ワーキッシュアクトで代替する前に、労働需要の総量自体を減らす必要があるのではないか。企業のムダに注目して、企業側、生活者側から見た実態や兆しを調査した。
「新しいことをする前は誰もが怖い」ライオン、リクルート、コマツの実践者と経営学者が語る、新規事業の困難と克服
現代のビジネスに「正解」はありません。社会や経済などの環境はつねに変化し、テクノロジーは劇的なスピードで進化し続けています。これまでの理論はあっという間に陳腐化し、柔軟かつ特定の領域に左右されないインターディシプリナリーな思考が求められています。 「因果応報」や「風が吹けばおけ屋がもうかる」という慣用句があります。一見何の因果もなさそうな要素同士でも、実は見えないところで連続していることを表現した言葉です。こうした言葉が存在するように、昔から私たちは物事のつながりを大切にしてきました。世の中の事象はさまざまな要素がお互いに影響を与えながら成り立っています。それぞれの「システム」が複雑に絡み合って、社会という巨大なシステムが動いているのです。それに伴ってビジネスはますます複雑化しています。 では、先が見えず正解のない現代において、そして複雑かつ巨大な社会システムの中で、意思決定をしなければな
「創造性を引き出しあう職場」の探究｜Works Report｜リクルートワークス研究所
情報技術の発展により、単純作業やルーティン業務は自動化が進んでおり、人間ならではの創造的思考力や発想力、アイデアの提案力が重視される時代が訪れつつある。 企業も働き手に創造性の発揮を求めるようになっているが、働く人のうち自分の仕事や職場に問題意識を持ち、変化につながる提案を行う人は多くない。 本報告書は、職場のリーダーやリーダーシップを発揮しようとする人を対象に、メンバーの創造性を引き出すプロセスと、その鍵としての「職場のつながり」の作り方を解説する。 目次 Introduction なぜ今、働く人の創造性なのか Section1 働く人の創造性に、今起きている問題 Section2 働く人の創造性を引き出す「職場のつながり」とは？ Section3 働く人の創造性を引き出す４つの視点、４つのつながり Conclusion つながりの力で、創造性を身近なものへと取り戻す
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あなたは背脂マシマシの詰め込みすぎプレゼンしていませんか？：人材開発・組織開発を教えるなかで「もっとも教えにくいこと」とは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
The Communities of Excellence Framework : What We Do : Communities of Excellence 2026
山口県立大学における組織開発（OD: Organization Development）に関する一考察 | CiNii Research
新規事業開発におけるアジャイル型アプローチの活用 | 『日本の人事部』
