【開催レポート】＜帰ってきたラーニングバー2023＞経営に貢献する「組織開発」の実践！株式会社デンソーの取り組みに学ぶ！ – ::MALL::経営学習研究所
「組織をWORKさせる」ための意図的な働きかけとして、実務の世界では、組織開発は重要だという認識は広がっています。しかし、本当の組織開発は「組織開発軸」と「経営軸」の2軸でインパクトを考える必要があり、組織開発軸のインパクトだけを意識した組織開発は「組織開発温泉」になってしまう可能性があります。そこで、株式会社デンソー様に経営・会社目線の組織開発事例をお話いただき、対話を通じて本当の組織開発を学ぶイベントを、コクヨ株式会社、株式会社セルム共催にて開催しました。 『THE CAMPUS』2F HALL“CORE” 当日は、コクヨ様ご協力のもと、「働く・暮らすの実験場」である『THE CAMPUS』を会場として開催し、約130名にご参加いただき、大盛況となりました。①デンソーの組織開発：経営と会社目線のＯＤ（総務・人事本部 執行幹部 原氏）、②デンソーの組織開発：現場のＯＤ実践事例（人事部 人
人財育成のカギは、学びの90％を占める「職場学習」の見直しにある！『自ら学び、未来に活躍する人財が育つWPL3.0 ワークプレイスラーニングの理論と実践』発売
株式会社ディスカヴァー・トゥエンティワン（本社：東京都千代田区、取締役社長：谷口奈緒美）は2024年2月23日に『自ら学び、未来に活躍する人財が育つ WPL3.0 ワークプレイスラーニングの理論と実践』（森田晃子、野添晃司、石津茉歩、小久保佳祐・著）を刊行しました。 個人のポテンシャルを引き出す WPL(ワークプレイスラーニング)3.0とは？ コロナ禍以降、組織の在り方や働き方、職場そのものが大きく変わってきた現代においては、職場学習のあり方も大きくアップデートする必要があります。これまでのような個人に依存したり、組織全体で一律化したりする学びではなく、能動的に学ぶ「職場の学習者」となる人財育成ができなければ生き残りが難しくなってきています。 そこで本書ではWPLについて、以下のように定義し、どのように未来に活躍する人財を育てていくかについて紹介しています。 WPL1.0……模倣中心の個人
【人事に効く論文】JD-Rモデルについて知りたかったら、とりあえずこの論文を読んでおきな → A Critical Review of the Job Demands-Resources Model｜石黒 太郎_人事コンサルタント (立教LDC2期生)
【人事に効く論文】JD-Rモデルについて知りたかったら、とりあえずこの論文を読んでおきな → A Critical Review of the Job Demands-Resources Model Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health. In G. F. Bauer & O. Hämmig (Eds.), Bridging Occupational, Organizational and Public Health: A Transdisciplinary Approach (pp. 43–68). Springer Netherlands. 1. 20
対話型の学びに欠かせない「知的謙虚さ」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
職場で対話型の学びの場を創ろうとしたときに欠かせないのが「知的謙虚さ」だ。「知的謙虚さ」とは自身の知性に対する限界を認め、限界があることを前面に出し、その結果を受け入れることを意味している。知的謙虚さは学び行動と関係が深い。知らないと言えない、素朴な疑問を口に出せない環境では対話型の学びを進めることはできない。分析の結果から、知的謙虚さは仕事の立体的理解やパフォーマンス、働く意欲にも影響していることが示された。 これまでにも認識論的な信念が学びに重要な役割を果たすとされてきた（Kardash & Scholes,1996）。なぜなら、個人は自分の信念に合うように情報を歪める傾向があるとされるからだ。対話型の学びの肝は、「アウトプットの実践」と「他者の意見の受け入れ」だ。多様な意見から新たなものを創り出すには、この２点が欠かせない。しかしながら、企業へのヒアリング結果からは、対話型学びを阻害
企業研修の質が上がる！ 効果的な研修評価の方法「カークパトリックモデル」とは？ - STUDY HACKER（スタディーハッカー）｜社会人の勉強法＆英語学習
企業研修を導入したはいいけれど、社員にとって本当にいい研修だったのだろうか——こんなふうに頭を悩ませている企業担当者の方は多いのではないでしょうか。自らに受講経験のない研修の場合は、特に悩みがちかもしれません。 本記事では、「企業研修の評価」を中心に、研修の目的、評価の役割、そして研修効果を測定するための枠組みである「カークパトリックモデル」について解説します。 【ライタープロフィール】 STUDY HACKER 編集部 「STUDY HACKER」は、これからの学びを考える、勉強法のハッキングメディアです。「STUDY SMART」をコンセプトに、2014年のサイトオープン以後、効率的な勉強法 / 記憶に残るノート術 / 脳科学に基づく学習テクニック / 身になる読書術 / 文章術 / 思考法など、勉強・仕事に必要な知識やスキルをより合理的に身につけるためのヒントを、多数紹介しています。
「対話」のカギとなる「問い」を生み出す居場所をつくる（梶谷真司氏）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
東京大学大学院総合文化研究科教授 梶谷真司氏 企業活動でも多様性や包摂性が重視されるようになり、企業理念の浸透や従業員の理解を得るために「対話」を重視しようとする企業も多いのではないだろうか。しかし、対話とは具体的に何をすればいいのだろうか。『考えるとはどういうことか』や『問うとはどういうことか』など対話や問いを通じた思考法に関する著書を持つ東京大学教授の梶谷真司氏に、職場での対話を活発にする方法や、問うことの意味について聞いた。 「対話」のきっかけとなる「問い」の乏しさ ――最近、企業活動でも対話を重視しようとする動きがありますが、そもそも「対話」とはどのようなものなのでしょうか。 梶谷 多くの人が「対話」という言葉を使うようになりましたが、多くの場面では対話を「お互いの意見をきちんと聞く」「上手にコミュニケーションできる」など漠然とした意味合いで使っているようです。しかし、対話とは、要
実践と創造を導くコミュニケーションツール「パターン・ランゲージ」（井庭崇氏）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
慶應義塾大学教授 井庭崇氏 社会や企業を取り巻く環境が激変するのに伴い、組織におけるコミュニケーションは難しさを増しつつある。そうしたなか、企業内のコミュニケーションを活性化し、組織の創造性を高めるためにはどのような手段が考えられるのか。創造実践学やシステム理論、複雑系科学の専門家で、「パターン・ランゲージ」によってコミュニケーション改善に取り組む慶應義塾大学教授の井庭崇氏に聞いた。 先人たちが蓄積した「コツ」をわかりやすく伝える ――まず先生に、「コミュニケーション」について伺いたいのですが、自らの考えを意図通りに伝えることは可能なのでしょうか。 井庭 前提としてお伝えしたいのが、「コミュニケーションは不確実なものである」ということです。 人は言語で自分の考えを表現し、相手に受け取ってもらうことでコミュニケーションを図ろうとします。ところが言葉という媒介物には制約があり、考えたことを直接
継続的な学びの文化を醸成する数々の構造化された施策――日本IBM（後編）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
前編では、日本IBMに根づく継続的な学びの文化が醸成されてきた背景と、「個人の成長のためのプラットフォーム」を土台とする数々の施策を取り上げました。人材育成を支援する仕組みは全方位におよぶもので、ほかにも施策や制度は多角的に張りめぐらされています。後編では、山田淑子氏がリーダーを務める「日本IBM L＆Kスクワッド」の活動や、コミュニティ活動の話題を通じて、その全体像を明らかにしていきます。 全社横断でLearning＆Knowledgeを推進 ――山田さんがリーダーを務めていらっしゃる「日本IBM L＆Kスクワッド」について教えてください。継続的な学びの文化を浸透させるため、そして、より特徴的な施策が実施されているようですが。 L＆Kスクワッドは、2019年に山口明夫が日本IBMの社長に就任した際に設立されたもので、全社横断でのLearning＆Knowledgeを推進するバーチャル組織
ヒトだからこそ価値を出せる余地は、AIやデータサイエンスの「外側」の本質への関わり方にある - 渋谷駅前で働くデータサイエンティストのブログ
恒例の年末振り返り記事ですが、もうタイトルが示す通りです。例年通りであれば淡々と1年間の業界動向や個人的な学び、はたまたちょっとした私事などを綴るのですが、今年はたまたま良いお題がやってきたのでまず最初にその話を書こうと思います。 生成AIの爆発的な普及と、それに伴って生じた課題 AIやデータサイエンスの「外側」の本質にアプローチするのが、ヒトのなすべき仕事 最後に、改めて年末の振り返りを 生成AIの爆発的な普及と、それに伴って生じた課題 今年は多くの生成AIプロダクトが公開され普及し、それに伴い文字通り正真正銘空前の生成AIブームが到来し、個人や企業のみならず霞ヶ関までもが、そしてついには政府与党までもがこぞって「生成AIの活用」を模索して立ち回るという有様になりました。書店に行けば生成AI関連書籍が棚一面を埋め尽くすという大盛況で、毎日のようにどこそこの大企業が生成AIを導入した〇〇サ
同志社大学学術リポジトリ
{"_buckets": {"deposit": "07e61f04-7c9d-4ed8-ab10-b49887c061d4"}, "_deposit": {"created_by": 21, "id": "29570", "owners": [21], "pid": {"revision_id": 0, "type": "depid", "value": "29570"}, "status": "published"}, "_oai": {"id": "oai:doshisha.repo.nii.ac.jp:00029570", "sets": ["4184", "7157"]}, "author_link": ["10042", "30924"], "item_1693813220986": {"attribute_name": "出版タイプ", "attribute_value_ml
継続的な学びの文化を醸成する数々の構造化された施策――日本IBM（前編）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
「教育に飽和点はない」――これは、IBM創立者であるトーマス・ワトソン・シニアが標榜した、同社に100年以上脈打つ教育理念です。理念を象徴する継続的な学びの文化は、常にトップがコミットすることで醸成されてきました。そして、全方位に構築された“学びの仕組み”によって、文化は浸透し続けています。くわしくお話を聞いたのは、日本IBMで15年以上、人材育成に携わってきた山田淑子氏。前編では「個人の成長のためのプラットフォーム」を土台とした数々の施策を取り上げます。学びが広い概念で捉えられ、すべての社員に対してきめ細かく構造化されているのが特徴的です。 山田淑子氏 テクノロジー事業本部 セールス・イネーブルメント部長 日本IBM L&Kスクワッド リーダー いつの時代も、経営トップが牽引してきた学びの文化 ――学びの文化は長い歳月をかけて醸成されたものだと思います。まず、その背景や特徴から教えてくだ
チームで仕事をするなら、リアクションし続けよ｜森 一貴（Mori Kazuki）
チームで仕事するとき、みんなもう少し自分の存在、自分のリアクションがチームに与える影響を自覚した方がいい。 例えばミーティングでブレストしているとき、議論が前に進むのは、あるときふと場に出されたアイデアに対して、誰かが"それいいですね"って言った瞬間である。アイデアを出したとき、その人にはふつう、確信なんてほとんどない。僕なんか自分の意見に自信なんかなくて(大体みんなそうなのだ)、言ってみて、まわりの反応を見て、あ、なんか良さそうだ…と思ったときにやっと前に進むことができる。みんな、自信なんてないのだ。だからアイデアは、場に出されたときはまだ、波際の砂のお城のようにやわらかである。 しかし、あるアイデアに対して、それいいね、と声をもらったとき。いい顔が見えたとき。姿勢が前のめりになってくるとき。そのときとあるアイデアは、はじめて光るのだ、形になる可能性を見せるのだ。 * 逆に言えば、議論に
中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
【立教大学・中原淳教授インタビュー】「とりあえずやって！」では何も変わらない。傷んだ組織をケアするために必要なこと
立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。 いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方 「不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など 職場のモヤモヤを解決する「組織開発」のいちばんやさしい入
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
人間中心設計に基づく組織開発手法
対話型社会の学び方を研究するプロジェクト｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
経路依存症とは――意味と例、過去の慣習にとらわれないために - 『日本の人事部』
優れたAI開発よりも賢い統合が競争優位をもたらす 自前のシステムにこだわる必要はない | シルビオ・パルンボ,デイビッド C. エデルマン | ["2024年2"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー![優れたAI開発よりも賢い統合が競争優位をもたらす 自前のシステムにこだわる必要はない | シルビオ・パルンボ,デイビッド C. エデルマン | ["2024年2"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/b18f45ff9371eee871ddd023d4939630c0fc7099/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2Fb%2F0%2F-%2Fimg_b082adb76d6414d6477fde2be5aaed2b259515.jpg)
あなたは背脂マシマシの詰め込みすぎプレゼンしていませんか？：人材開発・組織開発を教えるなかで「もっとも教えにくいこと」とは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
甲南大学機関リポジトリ