中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
“オッサンの経験知”が通用しない時代が到来 山口周氏が語る、年長者と若手のあるべき関係性
終身雇用制度が崩れつつあり、政府の「働き方改革実行計画」が策定されて以降、注目を集めている副業。こうした背景の中で、書籍『ニュータイプの時代』『劣化するオッサン社会の処方箋』などの著者として知られる山口周氏による、これからの時代の「個と企業の関係性」についての講演が行われました。個人はどう考え行動していくことが大切なのか、企業側が人材に自律的な選択の余地や機会を提供する重要性について語ります。本パートでは、ワーキングスタイルのさまざまな変化の中から、日本の年功序列の弊害について解説しました。 「武道館でコンサートをやるので、午後半休をください」 山口周氏（以下、山口）：はい、みなさんこんにちは。 会場：こんにちは。 山口：今のお二人（注：(株)エンファクトリー 代表取締役社長 CEO 加藤健太氏からの事例紹介、一般社団法人プロフェッショナル＆パラレルキャリア・フリーランス協会 代表理事 平
「至急」を乱用するディレクター、マネジャー、管理職は、マネジメント能力が低い。
端的にいうと、私は「至急」という言葉が好きではありません。 なぜ好きではないのか。 「催促されたくない」という意味でこの言葉が好きでない方は多いでしょう。 人に急かされることが嬉しい人なんていませんから、総じて「至急」という言葉を使うと嫌わるものです。 しかしそのこと以上に、私があえて「好きでない」としてこの言葉を取り上げるのは、 「自分の仕事の段取りの悪さを、強い立場を利用して他人に解決させるズルい言葉、人をダメにする言葉」 だと思うからです。 そもそも、なぜ「至急」などという言葉を使って、他人に指示・依頼しなければいけない状況に陥るのでしょうか。 それは主に、指示・依頼をする側に計画性がないからです。 起こりうる障害を予測して予防・回避する力。 時間や段取りを管理する力。 無理が生じないように交渉する力。 プロジェクト全体を想像し、悪影響が出ない最適な打ち手を考える力。 要するに、マネ
プロセス改善は、人間心理への洞察が必要な奥深い仕事｜國分佑太 | Yuta Kokubun
noteに関わってる深津さんと安藤さんに熱烈に欲しいと言われたので、すごくマニアックな複雑な業務を紐解く過程を本気出して解説してみる。（宣言してからもう2ヶ月経過してたw） そもそもビジネスプロセスとは 本書ではビジネスプロセスを「お客様に始まりお客様に終わる価値提供のライフサイクル」と定義しています。ビジネスプロセスはいくつもの業務の集合体です。それぞれの業務はインプットとなるモノや情報に処理を加えて、より価値のあるモノや情報をアウトプットとして送り出します。 山本 政樹. ビジネスプロセスの教科書 アイデアを「実行力」に転換する方法 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.30-33). Kindle 版. まさに上記の通りなのだが、問題が表面化するのはお客さまとの接点であることが多く、問題の原因は途中の社内プロセスであることがかなり多い。そして、お客さまとの
社員の働き方に着目するなら「顧客の選び方」についてまず考えるべき｜ベイジ | URAGAWA
優れたクリエイティブだけでなく、マーケティングをも得意とし、戦略構築から制作までのマネジメントまでも行うのは、株式会社ベイジ。マーケティングの知見は自社にも活かされており、年間400件以上のお問い合わせを獲得するほどの実力を持つ。 そんな株式会社ベイジは制作会社としては珍しく、世間では不評の声も多いプレミアムフライデーを実施。そして現在平日は21時完全退社、水曜日は19時以降の業務を基本禁じているが、さらに退社時間を早め残業時間を削減することにも積極的で、今後は21時退社を20時退社、19時退社と段階的に早めていく予定であるなど、理想的な労働環境の追及に積極的に向き合っている。 さらに業界では “あるある” な炎上案件もほぼないという。 なぜ、そういったことが実現可能なのか。ベイジ代表取締役である枌谷力氏にお話を伺った。 受託制作は、顧客との相性が悪ければ事業が成り立たないビジネスモデルで
「言語化する文化」は組織に何をもたらすのか？ベイジが実践するマネジメントに迫る | URAGAWA
マーケティングを得意とするデザイン会社の株式会社ベイジ。前回は“社員の働き方に着目するなら「顧客の選び方」についてまず考えるべき” という思想のもと、「9時以降にメールが来る会社とは仕事をしない」といった受注コントロールを行い、退社時間を早め、残業時間の削減など、理想的な労働環境の追及に積極的に向き合っているベイジのマネジメントの一部をご紹介した。 そんなベイジは、デザイン会社としては珍しく、頻繁に使われるドキュメントは極力テンプレート化し、必要なノウハウはできるだけ言語化、単純作業の労力をできるだけ減らした、システマティックとも言える生産性の高い仕事の仕方を追求している。 こうした取り組みの背景には、「Webサイトをつくる人ではなく、どんな環境でも活躍できる普遍的な人材に育ってほしい」という想い、そのためにはルーチンワークに極力時間を使わない環境と、知識や体験を言語化し共有する風土が不可
縦割りの組織も変えられる！チームを越えたコラボレーションを生む情報共有ツールとは | SELECK
今回のソリューション：【Confluence/コンフルエンス】 〜2,000人規模の組織、リクルートライフスタイルが、情報・ナレッジ共有を実現し、会議時間を8分の1にすることに成功した「Confluence」の使い方〜 企業が成長し、組織が縦割りになっていくと、知識やノウハウが個々の部署内に閉じ込められ、特定の人しか知らない情報が増えていく。 その結果として、各部署が他のチームとの連携を持たずに孤立する「サイロ化」が進みがちだ。とは言え、社員数が数百人、数千人を超える「大企業」で、効率的で抜け漏れのないナレッジ共有の仕組みを構築することは可能なのだろうか。 「HOT PEPPER」「じゃらん」「ケイコとマナブ」等のサービスを開発・運営する株式会社リクルートライフスタイル。 同社では、情報共有ツール「Confluence（コンフルエンス）」を活用することで、2,000名規模で情報共有の文化を
「時間対効果」を高める働き方とマネジメント | Social Change!
今回は、牛尾さんの記事『「Be Lazy」を極めるためには残業をしてはいけない』にインスパイアされて書きました。 私たちのように小さな会社が大きな成果を出すためには、無駄なことはしていられません。時間に対して高いパフォーマンスを出す「時間対効果」の高い働き方を徹底する必要がありますよね。 この記事では、私たちのチームで「時間対効果」を高めるために、前提においている働き方の価値観やマネジメントについて書いてみました。 時間をかけすぎてはいけない 中途入社で入った人がやりがちなのが、頑張りすぎること。いや、頑張ることは良いのだけど、時間をかけて成果を出そうとしてしまう。しかし、それでは「時間対効果」で見ると低いです。 私たちのチームでは「ふりかえり」で、仕事の進め方についてメンターがレビューをしますが、最初の頃に指摘するのが、沢山働いて成果を出そうとすることについて。限られた時間の中で、どれだ
ふりかえりのレビュー（ワークレビュー）の目的 〜 会社が無くなっても生きていける人材になる | Social Change!
このブログでも「ふりかえり」と「ワークレビュー」については、これまで何度か記事を書いてきました（参照）。 この記事では、私たちの会社でやっている個人ごとのふりかえりとレビュー、それを「ワークレビュー」と呼んでいますが、それをする会社としての目的は何か、そこに合理的な理由があるのか、改めて考えてみました。 「ふりかえり」を社員全員の基礎スキルにするため 私たちの会社で、あえて「ふりかえり」と呼んでいるのは教育の一環だけです。個人でKPTを出してもらい、その結果をメンターがレビューします。 仕事の進め方や働く姿勢についてレビューするので「ワークレビュー」です。 これは、アジャイル開発のチームでする一般的な「ふりかえり」とは大きく異なります。私たちにとって「ふりかえり」は日常の一部で、会議の後やリリースの後など、何かあるとすぐにふりかえりをするので、あえて機会を作る必要がないからです。 そこまで
楽園企業の｢ホウレンソウ禁止｣がヤバすぎる
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グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ（小林 雅一） @gendai_biz
社員の生産性を極限まで高めるには、どうすればいいのか――米グーグルが2012年に開始した労働改革プロジェクトの全貌が明らかになった。 社員同士のコミュニケーションを中心に、その仕事ぶりを徹底的に観察するワーク・モニタリングは、果たして功を奏したのだろうか？ ●"What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" The New York Times, FEB. 25, 2016 プロジェクト・アリストテレスとは 上の記事によれば、米グーグル（持ち株会社に移行後の正式社名は「アルファベット」）は2012年に生産性向上計画に着手した。 この計画は「プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle）」と呼ばれ、同社の「人員分析部（People Analytics Operation）」によって実施された。 グ
日本の強み“チームの生産性”を取り戻せ、ユニコーン企業アトラシアンの挑戦 | Biz/Zine
海外では先進的なユニコーン企業といわれるアトラシアン。ソフトウェア開発の管理システムで急成長を遂げた企業である。その代表的な製品「JIRAシリーズ」は、ソフト開発だけではなく、ビジネスプロジェクトにも適用できるツールとして注目されている。横浜馬車道の万国橋のたもとにある倉庫型の先進的なオフィスにある日本オフィスで、同社の新村剛史氏、長沢智治氏にインタビューした。タスク管理、プロジェクト管理のフィロソフィを逆輸入することでかつて、日本のお家芸だったチームの生産性を再び劇的に向上させることができると二人は語る。 かつて日本のお家芸だった“タスク管理”が逆輸入される理由 日本の生産性低下が指摘されて久しい。2014年の名目GDP（国内総生産）では日本は前回と同じ3位だが、GDPを労働人口で割った1人当りの生産性では OECD 加盟の先進34カ国中21位、１時間当りでも21位であり、主要先進7ヵ国
日本と米国で異なる「想定する物量」がソフトウェア開発の生産性の違いを生む - メソッド屋のブログ
私は米マイクロソフトの DevOps のインターナショナルチームに所属しています。ただ、住んでいるところは日本なので日本側のオペレーションも実施しています。 前回のブログでも書いた通り、私はどうして米国のエンジニアが生産性が良いのかをずっと知りたいと思っていたし、今も研究中です。この２つのチームに同時に見えてきたことがあり、彼らの生産性の良さの一端に気付いたのでブログにして残しておきたいと思いました。 見えてきた「物量」の違い 私がインターナショナルチームと一緒に向こうでしているときに、仕事でアップアップになったことはありませんが、日本だとしょっちゅうです。日本のMSもはっきり言って過去に私が所属したどの会社より相当効率的で無理がないのですが、それでも存在するこの差はいったい何でしょうか？いくつかの事例を通じてだんだん見えてきたことは１つのことをこなすための「物量」が違うということです。
優れた上司は､部下の｢尖った部分｣を活かす
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21世紀のイノベーターは、「スーパージェネラリスト」をめざす | Biz/Zine
21世紀のビジネス環境は激変しているという。であれば、その環境に適応できる組織、人材の要件も当然ながら変わるであろう。その人材像はいろいろな呼ばれ方や定義がされている。果たしてどのような人材なのか。日本総合研究所の設立に参画し取締役等を歴任、現在は、シンクタンク・ソフィアバンクの代表であり、多摩大学大学院の教授でもある田坂広志氏に、21世紀の人材像である「スーパージェネラリスト」が身につけるべき「7つの知性の垂直統合」と「多重人格のマネジメント」についてうかがった。 21世紀の人材に求められる「知性」とは？ ――まず、今までのビジネスと21世紀型のビジネス、何が大きく変容してきていると思われますか？ 田坂： 21世紀になり、過去の7年の変化が1年で起こる「ドッグ・イヤー」（犬の年）や、18年の変化が1年で起こる「マウス・イヤー」（鼠の年）という言葉に象徴されるように、ビジネスをめぐる環境変
「社内調整なんて格好悪い」そう思った時点で思考は停止している──freee社長 佐々木大輔
成功したビジネスパーソンの多くが、最も悩み、考え、成長できた時として、プレイングマネージャー時代を挙げる。マネージャーになりたての頃にぶつかった困難を経営者に訊く連載。第9回はfreee社長の佐々木大輔氏。
ロボットに奪われても平気な仕事、嫌な仕事――職場の感情をどうマネジメントするか | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ロボットに対する人間の感情は複雑だ。強い愛着を抱くこともある一方、仕事を奪われることに強い反感も示す。どの仕事をどんなロボットにやらせるか、そこに人間の感情がどう絡むか、などをマネジメントの問題として考える時が迫っている。 カリフォルニア州クパチーノのアロフトホテル（スターウッドホテル＆リゾート傘下）に滞在すると、人間が出迎えて荷物を持ち運んでくれるだけではない。〈ボトラー〉と名付けられた、ロボットの客室係が世話をしてくれる。バスルームの備品を客室に運ぶのが主な仕事だが、すれ違う客たちを楽しい気持ちにもさせている。 ロボットの客室係――こう書くと、人間と機械の境い目が幾分あやふやになる。アロフトのグローバル・ブランド・リーダーであるブライアン・マクギネスは、最近のインタビューのなかでこの線引きを強調している。「ロボットが従業員に取って代わるというわけではありません。私たちが目指すのは、既存
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『アーロと少年』と「失敗」からはじまるピクサー式イノヴェイション
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マネジメントの終わり?