いまの仕事をまだ辞めるべきではない5つの理由 その転職は本当にキャリア目標の達成につながるのか | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
新型コロナウイルスの感染拡大で転職を躊躇していた人たちが、新たな機会を求めて一斉に動き出そうとしている。しかし、焦って辞表を書く前に、いまの会社に留まる価値がないかを考えたほうがいい。多くの従業員が退職することで組織が大きく変わり、思いもよらないチャンスが巡ってくる可能性がある。本稿では、会社に留まるべきかを判断するうえで重要な5つのポイントを紹介する。 従業員が会社を辞めるのに、いま以上によい時期があっただろうか。 「グレート・ワーククエイク」「グレート・レジグネーション」「グレート・リセット」など呼び方はさまざまだが、現在41％もの従業員が転職を考えている。彼らが退職を検討する理由は数多くある。好調な労働市場が賃金を押し上げ、福利厚生を拡充させ、企業は新しい人材を獲得するために特典を充実させている。 いまの会社の有害な文化や感謝を示さない文化、柔軟性に欠ける勤務形態、給与の不公平さにう
不安を適切にコントロールする5つのヒント 思考の罠からどう抜け出すか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
誰もが羨むキャリアを歩んでいるような人でも、言いようのない不安で苦しんでいることがある。適度な不安は生産性の向上につながるが、過度なそれは仕事のパフォーマンスだけでなく、生活そのものを蝕んでいく。本稿では、何事もネガティブに捉えすぎる思考の罠を抜け出す、5つのヒントを紹介する。 ズルフィは同僚の羨望の的だ。彼は私のコーチングのクライアントで、業績好調な大企業でゼネラルマネジャーを務め、経営戦略の中核となる仕事を束ねている。優秀で、チームのメンバーからも愛されている。 しかし、彼には1つの秘密がある。不安に悩まされているのだ。夜も眠れず、健康に影響が出て、不安のコントロールに多大な時間とエネルギーを奪われている。顧客への重要なプレゼンテーションで落ち着き払っていたと称賛されるが、彼が抗不安薬を飲んでその会合を乗り切ったことを誰も知らない。 ズルフィは毎日、2つの仕事をしている。職務記述書通り
デジタルトランスフォーメーションに成功した企業の共通点は何か 変革を実現する6つの要素 | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）の重要性は周知されている。にもかかわらず、なぜ多くの既存企業が実行に踏み切れていないのか。マッキンゼー・アンド・カンパニーとマッキンゼー・グローバル・インスティテュートの調査により、彼らが「デジタル・リ・インベンション」と呼ぶ変革に成功した企業は、6つの取り組みを実践していることがわかった。 蒸気機関の発明からラジアルタイヤの市場席巻まで、過去200年にわたり技術革新はビジネス環境を劇的に変えてきた。マッキンゼー・アンド・カンパニーとマッキンゼー・グローバル・インスティテュートの調査によると、デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）も同じくらい劇的なインパクトをもたらしている。 とりわけ、多くの業界における既存企業が、デジタル化に出遅れることで大打撃を受ける可能性があることを我々の調査は示している。デジタル変革を受け入れなかった企業は、売上げの伸張の
戦略の中心は製品でなく顧客に据えよ 「キャズム」のその先へ | ジェフリー A. ムーア | ["2020年3"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「顧客が王様」の時代が到来した編集部（以下色文字）：いま世界にはどのような変化が起きているとお考えですか。ムーアさんのおっしゃる「新たな波」について教えてください。 ジェフリー・ムーア ジェフリー・ムーア・コンサルティング マネージングディレクター 米国の組織理論家で経営コンサルタント。破壊的テクノロジーがビジネスと組織運営に与える影響と企業が取るべき戦略をテーマに、著述と講演を続け、スタートアップと大企業の双方に助言をしている。著書『キャズム』（新版は翔泳社、2002年）は100万部を超えるベストセラーになった。ほかにも、『トルネード』（海と月社、2011年）や『ゴリラゲーム』（講談社、2001年）、『企業価値の断絶』『ライフサイクル イノベーション』『エスケープ・ベロシティ』（ともに翔泳社、2001年、2006年、2011年）がある。近著『ゾーンマネジメント』（日経ＢＰ社、2017年）
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デジタルトランスフォーメーションの衝撃｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
by ネイサン・ファー,アンドリュー・シピロフ,ディディエ・ルイヤール,アントワーヌ・ヘモン＝ローレンス
「イノベーション劇場」の落とし穴を回避せよ マネジメントプロセスが弱みに変わる時 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスを取り巻く環境が大きく変化するなか、企業も政府も生まれ変わり、イノベーションを起こすことが不可欠である。だが実際には、その場しのぎの対応を繰り返し、脅威にさらされ続けているのが現状だ。筆者はその理由として、過去に強みを発揮したマネジメントプロセスを見直さず、踏襲し続ける点を挙げる。本稿では、変革を目指す伝統企業が陥りがちな3つの落とし穴を示す。 いま多くの企業と政府は、数世紀に1回あるかという大激変に直面している。テクノロジーや流通チャネルや競争環境のいずれかに変化が起きているだけではない。すべてが同時に、根本から変わりつつあるのだ。この状況は、ビジネスと国防のあり方を一変させはじめている。 このような時代には、既存の戦略と組織構造のままではスピーディーに動くことができず、新しい課題に対処するためのイノベーションを起こせる人材やテクノロジーを活用できない。大激変にさらされ続けている
模範的イノベーターがやっている6つの特徴 見世物で終わらせないために | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
多くの企業がイノベーションを起こそうと躍起になっており、イノベーション・ラボを設置したり、ハッカソンを開催したりしている。こうした活動が単なる見世物で終わる企業と、実際のイノベーションにつなげている企業とでは、何が違うのだろうか。筆者らは調査に基づき、「模範的イノベーター」が実践する6つの特徴を導いた。 大手企業では、イノベーション・ラボやテクノロジー発掘拠点を設置したり、スタートアップに投資するアクセラレーター事業を展開したりすることが一般的になってきた。ハッカソンやアイデアチャレンジを定期的に開催する企業も多い。 こうした活動が、形ばかりの「見世物」で終わる企業もあれば、実際に改善（新しいプロダクトやサービスの開発、多様なビジネスモデルの実験、新しい顧客をもたらす新興企業への投資）につながる企業もある。 その違いはどこからくるのか。 筆者が共同設立したイノベーション・リーダーは2019
マイクロマネジメントの悪習を断ち切る3つのステップ あなたの仕事は部下の監視ではない | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
みずから悪い上司を目指す人はいない。だが、部下の仕事を事細かに監視するマイクロマネジャーになってしまった結果、辞められたり、生産性の低下を招いたりする人はいる。その悪習を断ち切り、チームの力を引き出すマネジャーに変わるための3つのステップを示す。 誰しも、みずから悪い上司になろうとはしない。だが、上司としての役職が優秀なリーダーをマイクロマネジャーに変えてしまうことがある。人が辞めたり、生産性が低下したり、影響力がなくなるまで、自分が悪習慣に陥っていることに気づかない場合さえある。 あなた自身も「自分はマイクロマネジャーではないか」という不安を抱えているだろうか。 もしそうならば、ついマイクロマネジメントしたくなる自分の習性に抗い、さらに重要なこととして金輪際、マイクロマネジャーという評判と縁を切るためには、どうすればよいのだろうか。 マイクロマネジメントの習慣を完全に断ち切ったと部下たち
気をそらす習慣を克服してバーンアウトを防ぐ方法 アテンション・マネジメントを実践する3つのステップ | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
心身ともにぐったり疲れているのに、まったく達成感がない毎日が続いていないだろうか。目の前の仕事に集中しようとしても、大量に届くメールに返信したり、同僚に話しかけられたりする環境では、どうしても注意散漫になる。そうして時間とエネルギーだけを消耗する日々は働く意欲を奪い、バーンアウト（燃え尽き症候群）を引き起こしかねない。筆者は、気をそらす習慣を打破する3つのステップを提示する。 疲れてクタクタなのに何も達成していない気がする……そんな日が、どのくらいあるだろうか。 「いつも」「とても頻繁に」と答えるのは、あなただけではない。今日、大半のプロフェッショナルにとって、マルチタスクが日々の業務をこなすための戦略となっている。課題やプロジェクトに集中しようとしても、ひっきりなしにメールを追跡したり返信したり、騒々しいオフィスで話しかけてくる同僚に対応したりして、しょっちゅう注意をそらされる。 常に気
マインドフルネスの力で悪い習慣を断ち切る方法 自制心に頼らない3つのステップ | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
悪い習慣を断ち切るのは難しい。ダイエットに何度も失敗したり、忙しいのにSNSを眺めるのをやめられなかったりするのは、なぜだろうか。筆者は、自制心で強引に乗り越えようとせず、行動によって得られる「報酬」に着目することが重要である言い、それにはマインドフルネスが有効だと主張する。本稿では、マインドフルネスを活用して悪い習慣を断ち切る3つのステップを紹介する。 習慣を直すことは難しい。それは誰もが知っている通りだ。最近（またしても）失敗したダイエット。締切を過ぎた仕事があるのに、インスタグラムのフィードを更新せずにいられない……。 その主な理由は、私たちが渇望と消費につながる刺激を常に浴びているからだ。それらの刺激が、私たちの脳内で生存のために設計された、報酬系の学習システムを乗っ取る。
新しい職場で働き始める人が自問すべき5つの質問 最初の数ヵ月の行動がキャリアの明暗を分ける | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
新しい職場で働き始めるときに重要な事実がある。最初の数ヵ月の行動が、あなたのキャリアを大きく左右するということだ。早期に優れた結果を残せば、長期的な成功を後押しすることになるだろう。反対に、初期でつまずいてしまうと、その後も厳しい闘いを強いられる。限られた時間で成果を上げるために自問すべき、5つの質問を示す。 あなたが新しい仕事に就いてから数ヵ月の間に取る行動は、その仕事での成功と失敗の明暗を分ける、多大なインパクトを持つ。 早い段階でポジティブな弾みをつけることができれば、それが追い風となり、在職期間を通して成功へと後押ししてくれるだろう。逆に、初期段階でつまずいてしまうと、終始厳しい闘いを強いられることになりかねない。 この期間に、リーダーが直面する最大の課題は、集中すべき事柄に集中することだ。あなたは新しい職場に慣れなければならないうえ、早々にインパクトのある成果を上げたいとも思って
イノベーションの本質は、リーダーシップにある――書評『両利きの経営』 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する連載。第99回は世界的な経営学者であるスタンフォード大学経営大学院教授のチャールズ・オライリーとハーバード・ビジネス・スクール教授のマイケル・タッシュマンによる『両利きの経営』を紹介する。 深化と探索を両立する経営 コダック、ブロックバスター、シアーズ・ローバック……。業界をリードし、成功をおさめた企業であっても、その好調が永続するわけではない。そのことは、米国企業のみならず、日本企業にも当てはまる。 本書は、監訳者の入山章栄氏が述べるように「成熟した大企業・中堅企業がイノベーションを起こすうえで、経営学において最も重要といえる『両利きの経営』理論を、同分野を切り拓いてきた世界的な経営学者であるスタンフォード大学のチャールズ・オライリー教授とハーバード大学のマイケル・タッシュマン教授が、圧倒的に豊富な事例をもとに解説していく本
オイシックス・ラ・大地の奥谷孝司氏が選ぶ、オムニチャネル戦略への理解を深めた3つの論文 | おすすめの論文、教えてください｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
最新の事例や理論が求められるなか、時代を超えて読みつがれる理論がある。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）の過去の論文には、そのように評価される作品が無数に存在します。ここでは、著名経営者や識者に、おすすめのDHBRの過去論文を紹介していただきます。第10回は、オイシックス・ラ・大地執行役員の奥谷孝司氏により、オムニチャネル戦略に関連する3つの論文が紹介されます。（構成／新田匡央、写真／鈴木愛子） 理論を学ぶことは実務家に価値をもたらす 私は、良品計画でマーケターとして働きながら、早稲田大学ビジネススクールで学んだ時間を通して、自分がそれまでやってきたことを客観的に捉える機会を得ました。 私たち実務家にとって、理論を学ぶことには大きな意味があると思います。ビジネスの現場ではさまざまな課題に直面しますが、理論化する際に課題の抽象度が上げられるので、それらの課題に潜む本
CFOは投資家にガイダンス（利益予想）を示すべきか | 財務・会計｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ガイダンス」とは、米企業が投資家向けに翌四半期や次年度の利益予想を発表することだ。ガイダンスを実施している企業としていない企業があるのは、なぜなのか。そのメリットとデメリットを比較しながら、CFOは市場にどう向き合うべきかを考える。本誌特集「投資家は敵か、味方か」関連記事。 企業が行う決算発表は、株価の評価に――少なくとも短期的には――多大な影響を及ぼしうる。投資家は当期の業績、またはガイダンス（来期以降の業績や1株当たり利益〈EPS〉に関する予想）が市場の予想を上回る企業には、株価上昇という形で報いる。業績またはガイダンスが市場の期待に応えられない企業には、株価下落という罰を与える。 企業は果たして、ガイダンスを提供すべきなのだろうか。当期の決算発表シーズンも終了したいまこそ、その是非を論じるのにふさわしい時期といえる。これはコンセンサスに挑戦する問いかけであり、この問題にはそれぞれ的
NASAへの3年間の密着で発見した、オープン・イノベーションを成功に導くカギ | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
オープン・イノベーションという手法は大きな注目を浴びているものの、明確な成功事例は限られているのも現状である。なぜだろうか。筆者らは、NASAの研究開発チームがその実践に挑む過程を3年にわたり観察した。本記事では、オープン・イノベーションの成功に向けて乗り越えるべき課題と、その克服法が示される。 オープン・イノベーションの手法は、創造的なアウトプットを促進するものと期待されている。けれども、これらのアプローチから生まれた新たな技術や製品やサービスが、世に出て成功したというのはあまり聞かれない。 たしかに、クラウドソーシングのプラットフォーム（オープン・イノベーション手法の1つ）は、科学・技術の難しい問題に対して画期的な解決策を生み出すこともある。顕著な例としては、ネットフリックスのおすすめ予測アルゴリズムや、ＧＥのジェットエンジンに用いる金具の軽量化に向けたアプローチが挙げられる。 だが、
企業文化に害をもたらすリーダーの3つの悪習 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
従業員はリーダーの振る舞いを見ることで、何をすべきか（すべきでないか）を学習するものだ。だが、自分の言動が部下に与える影響力を理解していない人があまりに多いと筆者は言う。本記事では、企業文化に負の影響をもたらすような、3つの悪習が示される。 組織のトップに立つ者は、その統括対象が会社全体であれ、職能部門、地域、事業部門であれ、部下に対して甚大な影響力を持っている。 組織内で下の階層にいる者は、リーダーを見て、何をしてよいか（およびしてはならないか）に関するヒントを得る。そうやって、経営陣の良い習慣と悪い習慣の両方が手本とされていく。みずからの行動を、まるでジャンボトロン（かつてソニーが製造していた巨大ディスプレイ）に映し出すかのように公に見せることには大きな責任が伴う。だが残念ながら、その責任を真剣に受けとめていない経営陣があまりに多い。 みずからが手本になることの影響は、ほとんどの経営陣
「Googleインフルトレンド」の失敗から学ぶ、ビッグデータの未来 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
『ヤバい統計学』の著者でマーケティング分析のプロ、カイザー・ファングの記事をお届けする。グーグルのインフルエンザ予測モデルが失敗した事例を基に、ビッグデータの現状と課題を考える。本誌2014年5月号（4月10日発売）特集、「アナリティクス競争元年」の関連記事第6回。 2013年に出版されベストセラーとなった『ビッグデータの正体』（邦訳は講談社）の第1章の冒頭で、共著者のビクター・マイヤー＝ショーンベルガーとケネス・クキエはGoogleインフルトレンド（GFT：Google Flu Trends）を取り上げている。そこでは、グーグルがいかにして数千億回の検索を含む5年分のウェブ上のログをマイニングしてアルゴリズムを組み立てたか、そして「どうしても報告に遅れが生じる政府の統計データよりも、有効でタイムリーなインフルエンザ指標であると実証済みの」45個の検索ワードを用いたインフルエンザ予測モデル
背が高く、声が大きく、自信がある人が、リーダーにふさわしい人物なのか？ | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
優れたチームリーダーとなるうえで、資質（リーダーらしさ）と専門知識（コンピタンス）のどちらがより重要なのだろうか。ある研究によれば、専門知識の持ち主よりも「背の高い人、声の大きい人、自信がある人」などがしばしばリーダーとして選ばれ、チームのパフォーマンスが阻害されるという。 「リーダーシップの資質に関する議論」と、「リーダーに実際に求められるもの」は、時に一致しない場合がある。前者ではしばしば権威、影響力、ＥＱ（心の知能指数）といった言葉が聞かれる。一方、実際にチームおよび関わる集団を率いる人に、ほぼ間違いなく求められるのは、特定の仕事を遂行するための能力と深い知識（コンピタンス）だ。 チームのパフォーマンスを高めるうえで、リーダーのどの要件が最も重要なのか。スタンフォード大学とエラスムス大学の研究者らは、『ジャーナル・オブ・アプライド・サイコロジー』誌掲載の論文でこの点について解明を試み
「顧客のために」から「顧客とともに」で、ブランド・ロイヤルティは向上する 企業と顧客の「共通の意義」から生まれる | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
一時的な販促による取引増加ではなく、顧客の持続的な忠誠心を得るためにブランドは何をすべきか。顧客と分かち合う「共通の意義（shared purpose）」を見出し、貢献した顧客に「感謝を示す」ことであるという。 ブランドを持つ企業は忠実な顧客を求めている。彼らは購入頻度も高く、支払額も多いうえ、他者にそのブランドを広めてくれる。だがデロイトの調査によれば、米国ではナショナルブランドに対するロイヤルティは下降傾向にあるという（英語サイト）。消費者は、かつてよりも多くのブランドを比較検討し、提供企業をますます頻繁に乗り換えるようになっている。 マーケターは、ロイヤルティ・プログラムによって顧客からより多くの信頼、コミットメント、推奨（アドボカシー）を勝ち取るために何ができるだろうか。その答えは、懸賞、クーポン、ポイント、セール、eメールを多用することではない。デジタル時代におけるロイヤルティの
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消費者の自撮り写真はイノベーションの源泉である | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
