「平常に戻る」ことはない
イギリスNESTA(科学技術芸術国家基金)より。日本にも当てはまる。 パンデミックは世界を永久に、そして根本から変えるだろう。例えば、各国が今後数か月でCOVID-19の蔓延を抑制できたとしても、政治的、経済的、社会的、技術的、法的、環境的な影響が何十年も続くことになるだろう。 この記事では、世界がどのように変化するかについて、様々な見方(しばしば反対の見方)を要約し、総合的にまとめている。明らかに、これらは空論である。未来がどのようなものになるか誰にも分からない。しかし、危機は必ず深く予期しない変化を促し、パンデミック前の正常な状態に戻ることを期待している人々は、以前のシステム、構造、規範、仕事の多くが消滅しており、戻る事はないと知って愕然とするかも知れない。 そのため、適応能力とイノベーションはこれまで以上に重要になってくる。数か月でビジネスが通常どおり再開することを期待する経営陣にと
ここでは主導する方が知っておくべきものをまとめています。 なおこの記事での 1on1 とは、バスケのハーフコートにおける 1 対 1 の攻防ではなく、職場における 1 対 1 の定期的な話し合いのことです。 1on1 で話すべきこと 業務以外の課題解決 なにか課題を抱えていると他のどの話題にも身が入らないため、まず話せる環境を作りましょう。同様に課題は業務効率を落とします。 ここでの課題は次を指しています。 健康上の課題 業務が原因で病院受診が難しい場合の業務量の調整など お互いの健康テクニックの共有なども Good 家族との課題 お子さんが夜泣きで寝不足などの場合は就業時間の調整など 親族と折り合いが悪いなどの場合、第三者としての意見や、自分の経験を共有する 社会上の課題 コロナ禍によるつらみの共有など 業務に連動するわけではないため、前回課題がなかったからといって今回もないと仮定しては
この記事で書きたいことは、下記のようなことです。 ・「部下を育てる」ことは「部下の能力を引き上げること」だと勘違いしていた ・上司が部下に出来ることは、最大限上手くいっても「行動パターンのちょっとした変容」くらい ・けれどそれで、あんまり出来なかった人を出来る人っぽくムーブさせることは出来る ・もしかすると、「育てる」ってそういうことの積み重ねなのかも知れないなあ ・なんだかんだで「インフラ整備」以上に効率よく人の行動パターンを変容させられるものはない 以上です。よろしくお願いします。 *** さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、あとはざっくばらんに行きましょう。 「人材育成」というのは仕事においてものすごーーく大事な要素でして、もちろん色んな人が色んな言葉で語っていますし、本もたくさん出ています。 何百人も部下を育てた人たちの言葉は大変説得力があって、私も感心することしきり
この記事は NTTコミュニケーションズ Advent Calendar 2021 の11日目の記事です。 はじめに ヒューマンリソース部の岩瀬(@iwashi86)です。普段は、全社の人材開発・組織開発を推進しており、業務の1つとして、"1on1" の全社展開をしております。 本記事では、その"1on1"の効果を高める具体的な技法を紹介いたします。アドベントカレンダーということで、ゆるめに書いてみます。*1 NTT Com における1on1の目的とは？ 技法を説明する前に、1on1の目的について説明します。技法はあくまで目的達成に向けたHowでしかないためです。 1on1の目的とは何でしょうか？1on1それ自体には、複数の目的が挙げられます。代表的なところで言えば次のようなものでしょうか。 信頼関係の構築 離職率の低下 メンバー育成 目標達成へ向けた支援 etc... どれが正解というもの
2023年にエンジニアな私がマネジメントに目覚めてから読んでよかった3冊 - Lean Baseball
タイトルそのままのエントリーです. 気がつけば現職含めて「エンジニアのマネジメント」を行う職種を6年ちょいやらせてもらっています. マネジメントをする・しないを含めてキャリアパスどうする? マネジメントをやるとして何を教科書にしたら? 今どきの開発スタンス・マネジメントってどうしたら? みたいな悩みや迷い（&やっぱコードを書くエンジニアの仕事良さそうという脱マネジメントの検討*1）は常にありますが, 今年はそれに応えてくれる良著3冊に出会いました. スタッフエンジニア エンジニアのためのマネジメント入門 人が増えても速くならない 以上の3冊です. この3冊です（結論） スタッフエンジニア マネジメントを超えるリーダーシップ 作者:Will Larson日経BPAmazon エンジニアのためのマネジメント入門 作者:佐藤 大典技術評論社Amazon 人が増えても速くならない ～変化を抱擁せよ
言葉の定義 モバファクの 1on1 の目的 1on1 で自分が大事にしていること 1on1 はメンティーの時間である 1on1 はメンターの時間でもある 1on1 初回 今使っている 1on1 のフォーマット 体調 半期目標の進捗振り返り ネクストアクションの振り返り うまくいかなかったこと・もっとよくなりそうなところ・うまくいったこと・その他に話したいこと ネクストアクション 1on1 の中でのやりとり お休みの取り方がわからない 最近見積もりの精度が高くなっている 朝会の議事録をとるようにしたい 最近チームの動きがぎこちないと感じている 1on1 定期的な振り返り まとめ こんにちは。駅メモエンジニアの id:dorapon2000 です。 今回は自分自身がメンター側として実施している 1on1 について、どのように実施しているのかご紹介しようと思います。 1on1 のやり方はメンター
1. はじめに 本稿は、私が1年以上の期間をかけて、成長し続けるチームに変わることができた施策を紹介します。 本稿は長文なので、忙しい人は太字だけを拾い読みして、興味をもった施策だけを詳しく読んでいただければと思います。 なお、本稿の内容で「Developers Summit 2020 KANSAI」というカンファレンスで発表した結果、ベストスピーカー賞1位をいただきました。発表を視聴してくださった方々に感謝しております。 発表資料と発表動画はコチラ 2. 施策の効果 私の開発チームは当初(1年と数ヶ月前)は、以下の状態でした。 あまり積極的に今のやり方を変えようと思っていないチーム メンバーは、中堅(私)が1名と入社2年目と3年目の3人(後に新人が配属して途中から4名に) 全員、技術記事を書いたことがない 全員、社外の勉強会などのイベントに参加したことがない 全員、開発知識は、業務で教え
SNSだけを見ていると、私たちの会社はいつも平穏でマイペースに仕事をしてるように見えるかもしれない。しかし、所詮は私たちも普通の会社。世の多くの会社が経験する浮き沈みや苦労と無縁ではない。 昨年は創業以来初ともいえる「営業危機」を経験した。幸いにして半年で問題の大半は解消し、数多くの学びを得た。 その一部始終を言語化することで、経験を再利用可能なノウハウとして定着させたい。同時に記事として公開することで、同じ課題で悩む企業や組織の手助けになればと思う。 自負と怠慢 ウェブ制作会社でありながら、マーケティング系のイベントに多数登壇し、マーケティング系のメディアから多数取材が来る。そんなウェブ制作会社は私たちだけだと思っている。マーケティングに強いと市場に認められ、実際にそうだという自負があった。 制作者が社員の大多数を占めるウェブ制作会社にとって、制作をしているだけで自然と仕事が舞い込んでく
近畿大学は11月20日、Slack Japanが提供する法人向けコラボレーションツール「Slack」を25日から一部の学生に導入すると発表した。2020年3月まで試験運用を行い、4月から理工学部情報学科の学生、大学院生（約830人）が使えるようにする。その後、全学生へ順次拡大する計画だ。学生が教職員からサポートを受けやすい環境をつくり、教育・研究の質向上を目指す。 これまで対面や電話、メールなどで行ってきたやりとりを、Slack上で行う。ゼミ、実習、講義ごとにグループを作ってやりとりすることで、学生と教職員間のコミュニケーションを円滑化する。 また、教職員が対応していた学生からの質問や相談をSlack上に蓄積することで、教育や研究の質を向上させる狙いもあるという。 同大学は、業務効率化と仕事の見える化を目的として、17年から職員向けにSlackの導入を進め、19年4月には全てのキャンパス、
2023年2月〜3月頃に、私が執筆した書籍『エンジニアのためのマネジメント入門』が発売になります🎉 本稿では、発売に先立って「書籍について」と「執筆のきっかけ」、そして、書籍の「目次」と「各章の内容」を紹介します。 書名: エンジニアのためのマネジメント入門 著者: 佐藤大典 出版社: 技術評論社 発売日: 2023年2月〜3月頃（追記: 2023年3月9日発売になりました） 書籍『エンジニアのためのマネジメント入門』について 本書は、タイトルのとおりエンジニアリングマネージャーの入門書です。 本書のポイントは、エンジニアリングマネージャーの実務よりも、基礎となる知識の体系化を図ったことです。 この一冊で、エンジニアリングマネージャーの基礎的・基本的な知識と技能を学べます。 ハウツーではなくマネジメントの原典を基にした本なので、エンジニアリングマネージャーの入門者だけではなく、経験者の方
言われた通りにやってみるって、実は難易度高いのかな
自分は管理職で、直接スタッフを指導するということはない。 各部門にリーダーがいるので、基本指導は任せることにしている。 自分が口出しすると、リーダーの指導内容と噛み合わなかった場合、指導されている人間が混乱するし、リーダも混乱するからだ。 そんなリーダーが壊れそうだ。指導対象のスタッフが、まったく成長しないおかげで。 この1年、リーダーはよく頑張った。 手を変え品を変え、どうにか普通に仕事ができるようにツールの使い方や資料の集め方などを教えていた。 が、全然ダメなんだ。 1年繰り返しても、全然覚えない。 ドキュメントも整備してあるし、質問があれば仕事を横に置いて説明してるけど。 最近、リーダーがお手上げ状態に近づいてきたのと、指導に時間を取られて(相手が頻繁に声をかけてくる)本人のタスク消化もままならない…さすがに任せたままにしておけないので、指導に介入することにした。 …いやぁ、ひどいわ
ryuzeeさんの記事で紹介されていたスクラムマスターを雇うときに聞いてみるとよい38個の質問 に答えてみました。 38個すべてに一度に答えていこうとするとかなりハードですが、1日1個ずつこつこつと、回答をしていっています。 この回答は、年月を重ねることに変わっていくかもしれません。 2019/12時点の回答がこちらです。 スクラムマスターの役割について 1. アジャイルマニフェストでは「プロセスやツールよりも個人と対話を」といっている。プロセスを守らせるスクラムマスターは、それとは反対のことをしているのではないか？ スクラムマスターはプロセスを順守する・させるためだけの存在ではありません。プロセスを順守する行為は「どのように行うのか（How）」を守らせることに注力してしまいがちですが、「なんのために行うのか（Why）」のほうを重視すべきです。 アジャイルにおけるチームの成功は、「よいプロ
エンジニアリングマネージャーの最初の学び - このロールは何なのか - yigarashiのブログ
2023/6/16付の人事異動で正式にエンジニアリングマネージャー（以下EM）になりました。2021/8に「エンジニアリングマネージャーを目指す若者の戦略」という記事を書いて明確にEMを目指し始め、2022/12には「EMキャリアを切り拓く「最強の現場リーダー」という働き方」という記事でEMに近づく様子を書きました。さらにそこから半年余り、ついに会社からも正式にEMと呼ばれることになりました。実際には3ヶ月ほど前から強くEMを志向した動きにはなっていましたが、やはり正式な職位は特別なもので、キャリアにおける重要な実績をひとつ解除したと感じています。 これほどEMというロールを志向し色々とやってきたのですから、EMとしての振る舞いもさぞスムーズに立ち上がるかと思いきや、実際にEMとして動くのは非常に難しいことでした。書籍やブログ記事を読んで頭で理解したEMという働き方と、自分がチームでEMと
伸びるエンジニア、伸びないエンジニア - Qiita
はじめに 同じぐらいの年齢で、同じような環境でも、エンジニアとして1年も働いていると差が出てくる。 それは プログラミングのセンスだとか、 論理的思考力だとか、 やる気の問題とか、 そういった言葉で片付けられてしまうケースもあるけれど、個人の性格・思考によることも多い。 今日は伸びる/伸びないの一因のひとつである、 『コーチャブル』 『謙虚さ』 『現状維持バイアス』 について解説してみる。 ティーチングとコーチング コーチャブルについて語る前に、コーチングについて触れておく。 コーチングは、「ティーチングとコーチングの違い」という文脈で語られることが多い。 この違いを知るまでは混同しがちな言葉だが、大きな違いがある。 ティーチング(Teaching)とは、答え・ゴールを教える方法。 コーチング(Coaching)は、答えやゴールを考えさせる方法。 プログラミングをしていると、後輩から 「な
これは Chatwork Advent Calendar 2日目のエントリです。 また、このエントリの公開日翌日に開催される"だいくしーのスクラムBar #1" で取り扱うテーマについての詳細な解説記事も兼ねています。 chatwork.connpass.com スクラムマスターって何をする人なの？ 本項ではこれについて少し考えてみたいと思います。また、ぼく自身が普段どういうことを考えながらスクラムイベントや、その他の仕事をしているか、なども書いてみようと思います。 スクラムマスターは、ソフトウェア開発に関する他の職種と比べても、具体的な職務内容がわかりづらい役割なのかな、と思います。少し乱暴な言い方をしてしまうと、デザイナーがいなければデザインはできないし、プログラマーがいなければアプリケーションコードを書くのはとても困難です。しかし、スクラムマスターがいなくても別に開発はできます。 そ
スクラムやる意味ある？を乗り越えるために
大体2、３ヶ月くらいで次のステージに進んでいることがわかります。また、気持ちい良くらいタックマンモデルに沿ってチームの状態も変わっていることもわかります。 形成期 ここからは、それぞれの段階でチームの状態の詳細、僕の心境と取り組んだことについて紹介します。まずは形成期から。昨年の6月、スクラム開発を採用してチーム開発が始まりました。開発を始める前、僕を含めたチームのメンバーからの声は「スクラムってどうやるんやろう？」とか「初めてやからワクワクするわ」みたいな感じで期待と不安が半々でした。そんな時、ひょんなことからリーダーが僕に「スクラムマスターやってみーひん？」って提案を受け、「やったことないけど挑戦してみよう」と思い、スクラムマスターに挑戦することになりました。 僕の心境は「何したら良いかわからんけどとりあえずスクラムガイドに沿って進めてみたらいいんかな？」でした。ふざけんなって声も上が
「アカハラ」は中傷 – 高野陽太郎 ホームページ
私が指導を担当していた元大学院生Ａは、私から「アカハラ（アカデミック・ハラスメント）を受けた」と主張し、私に対する非難をツイッターなどに書き込みました。私を告発する文書もネット上に公開しました。 それらの文書では、私の名前は、ソフトウェアで赤い四角を貼りつけることによって隠してありましたが、隠し忘れた箇所もあり、また、ソフトウェアで隠した名前は、電子的に読み取る方法がいくつも存在するため、元院生Ａの中傷は、すぐに私の実名と結びつけられて、ネット上に拡散しました。 私は元大学院生Ａを名誉毀損で訴えました。その結果、裁判所は、元大学院生Ａに書込を削除するように命じました。 このことを根に持った元大学院生Ａは、私の実名をあげて、私が研究費を不正使用したとネットに書き込み、それを読んだ朝日新聞の記者が私に取材を申し込んできました。私は証拠となる書類を見せて、自分が東京大学人文社会系研究科の内規に従
11月13日、香港中文大学で武装した警官隊と抗議者が激しく衝突した。言論と研究の空間である大学キャンパスに公権力が突入し、抗争が起きるまでに深刻化した香港政府への抗議活動。大学の自治が揺らぎ混乱が深まる現場で今、何が起きているのか。同大に在籍する若手日本人研究者がキャンパス内から緊急寄稿した。 新たな局面を迎えたデモ 11月8日に香港政府に対する抗議活動を巡る死亡者が出て、11日には警官が実弾を発砲し抗議者が重傷を負った。ストライキは香港全体に呼びかけられ、道路やMTR（鉄道）などの利用を妨げるため障害物が高架や歩道橋の上から落とされるようになった。警察はこうした妨害運動を理由に抗議者の拠点とされる複数の大学を直接攻撃対象とし、催涙弾をキャンパスに対し大規模に打ち込み始めた。（ただし、実際に妨害活動が始まったのが、警察の攻撃よりも前だったのか後だったのかについては諸説ある） その中でもとり
文科省は3月24日、「今後の教育課程、学習指導及び学習評価等の在り方に関する有識者検討会」の第3回を会場とオンラインのハイブリッドで開催し、慶應義塾大学の安宅和人教授がこれからの社会像や、求められる能力などについて話した。安宅教授は「人間を超えるAIが出てきており、AIの発達によって人とうまく関わる能力が、今後さらに重要になってくる」と強調した。委員からはそうした時代において生身の教師の存在意義を問う声が上がり、安宅教授は「リアルな体験やリアルな空間なしに、人間が育ったり、変容したりすることはない。だからこそ、生身の教師の存在は極めて重大だ」と指摘した。 安宅教授はChat GPTなどを例に、「今は人間を超えているAIが出てきている。特定のAIモデルでは、学習能力で一定の閾値を超えると劇的に性能が変わるという質的変化が起こり始めている。これは例えば語学学習である日を境に急に聞き取れるように
Agile Japanは、日本中にアジャイルの価値を浸透させ、日本の変革を促進することを目指しています。あらゆる業界や職種の方が集まり、実践者も初学者もともに建設的な意見交換ができる場です。「Agile Japan 2022」に登壇したのは、株式会社セブン銀行・スクラムマスターの小林公洋氏。LeSSにおける1on1の取り組みの工夫と結果について発表しました。 セブン銀行・スクラムマスターの小林公洋氏 小林公洋氏：それでは「LeSSではじめる1on1」を始めたいと思います。 まず簡単に、自己紹介をさせてもらえればと思います。セブン銀行の小林と申します。主な経歴としてはシステム開発をずっとやってきています。約3年ほど前にセブン銀行に転職をしています。セブン銀行は4、5年ぐらい前から内製開発に取り組んでいるのですが、内製開発を行っているグループが「プロダクト開発グループ」というところになっており
はじめにベンチャー企業でのマネージャー歴約10年ですが、10年経ってベンチャー企業に必要なマネジメントノウハウを体系化して、その体系化したものを人に教える仕事をしてます。 体系的にマネジメントを教わることなく、何かが起こるたびに都度経験から学んだり、上司から薫陶を得たり、書籍で学んだりしながら10年掛けて学びました。そして、それら断片的な学びをつなげて体系化しました。 体系化してみたら何のことはない、これが実行できれば必ず成果は出ます。 そして、経験が浅い新米マネージャーであっても、本マニュアルを元に徹底的にトレーニングされれば実行できるようになります。 マネジメントは経験でもセンスでもなく、業務マニュアルとして「型」化し実行可能です。 (本マニュアルはベンチャーに特化しています。ベンチャーという特殊なシチュエーションにフォーカスしなければ業務マニュアルのような各論ではなく一般論に終始して
全力でオペレーション改善をしたら、人材紹介事業の売上がたった１年で６倍になった話｜黒崎 俊 / プレックス代表取締役
このnoteでは、僕らが2021年から2022年にかけておこなった「オペレーション改善」についてまとめています。 当時は１年間かけて、とにかく全力でオペレーションを作り込みました。そのときあった仕組みやルールのほぼすべてを、ゼロベースで見直して変えていきました。 その結果、単月の売上を１年で「6.75倍」まで伸ばすことができたのです。 数千万円だった売上は、数億円規模になりました。 なぜ、短期間でそれほどの成果を出すことができたのか？ 今回はノウハウの棚卸しも兼ねて、オペレーション改善のポイントを振り返ってみたいと思います。当社のメンバーはもちろん、事業責任者やマネジメント職の方にとっても役に立つ内容になっていればうれしいです！ なお、ここから書く内容はオペレーション改善にフォーカスしていますが、6倍という期待以上の結果を残せたのはそこに「メンバーの頑張り」がかけ合わさったからだと思ってい
CoachEd（コーチェット）は、コーチング文化の浸透を中心として、自律的な組織を目指すチーム（経営チーム、ミドルマネジャー、現場チーム）への伴走支援プログラムを提供しています。 ここで言う自律的な組織とは、ひとりひとりがチームの共通の目的に向かって主体性を発揮し、生き生きと働いているチームを指します。 環境/技術の変化や、価値観/働き方の多様性が大きい時代に、管理型から自律的な組織に変化していく必要があることは、すでに議論し尽くされているところです。 調査によれば、自律共創型の組織に移行する必要性を感じている人事・管理職は70%にも及びます（マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2023年より）。すでに、昔のようなトップダウンのマネジメントでは、環境の変化に対応できなくなっているのです。 1on1導入やMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の見直しなども含め、すでにそのため
7月1日付でジャニーズ事務所の社外取締役に就任するプロ野球界初の企業研修講師・白井一幸氏（61）がこのほど、ENCOUNTのインタビューに応じた。同氏は今年3月、侍ジャパンのヘッドコーチとしてWBC（ワールド・ベースボール・クラシック）で優勝に貢献。その後、ジャニー喜多川前社長（享年87）を巡る性加害疑惑で揺れる同事務所から就任依頼を受けた。周囲は心配し、就任内定の発表後は批判の声も届いた。それでも、火中の栗を拾う思いと「なすべきこと」を聞いた。以下は、インタビュー前編。 7月1日付でジャニーズ事務所の社外取締役に就任するプロ野球界初の企業研修講師・白井一幸氏（61）がこのほど、ENCOUNTのインタビューに応じた。同氏は今年3月、侍ジャパンのヘッドコーチとしてWBC（ワールド・ベースボール・クラシック）で優勝に貢献。その後、ジャニー喜多川前社長（享年87）を巡る性加害疑惑で揺れる同事務所
「10年後、エンジニアとしてどうなっていたい？」 ビジネス・テクノロジー・エンジニアリングの軸から見る、技術職のキャリアパス Meets Professional #1 「やりたいことをやる」と「エンジニアキャリアパス」 #1/2 エンジニアとして「やりたいことをできる」環境を作っていくためには、どうキャリアの道をつくっていけばいいのか？ 何を考え、何を学習し、日々どういうコードを書いていけばよいのか？ 「Meets Professional #1」に登壇したのは、元DMM、現デジタルハーツCTOの城倉和孝氏。今の開発現場と、これまでの経験からの気づきを共有しました。全2回。前半は、エンジニアのキャリアの行き先について。 始まりは受託開発 デジタルハーツホールディングスCTO・城倉氏のキャリア 城倉和孝氏（以下、城倉）：たぶん長いこといろいろ一緒にやっている方もいれば、今日初めましての方も
「仕事を教えるのがうまい人」が大切にしている3つのこと。「前にも教えたのに……」はこれでなくせる - STUDY HACKER（スタディーハッカー）｜社会人の勉強法＆英語学習
仕事を教わる立場から仕事を教える立場に変わると、抱える悩みも変わります。よく聞かれるのが、以前に教えたことを部下や後輩が忘れてしまって、「また教えないといけないのか」とイライラするという悩み。 コミュニケーション研修講師として4万人以上を指導してきた「教えることのプロ」である濱田秀彦さんに、教え上手になるためのコツを聞きました。 構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人 【プロフィール】 濱田秀彦（はまだ・ひでひこ） 1960年生まれ、東京都出身。株式会社ヒューマンテック代表取締役。早稲田大学教育学部卒業。住宅リフォーム会社に就職し、最年少支店長を経て大手人材開発会社に転職。トップ営業マンとして活躍する一方で社員教育のノウハウを習得する。1997年に独立。現在はマネジメント、コミュニケーション研修講師として、階層別教育、プレゼンテーション、話し方などの分野で年間150回以上の講演を
NTTを変えることで日本のIT業界を変えたい。転職ではなく転籍という選択で見つけた「大義」 - Findy Engineer Lab
NTTコミュニケーションズでエンジニアとして勤務する傍ら、ポッドキャスト『fukabori.fm』配信やさまざまなイベント登壇など、幅広く活躍されている岩瀬義昌（@iwashi86）さん。意外にも、新卒でNTT東日本に入社した際は現在のような多忙なキャリアを描いておらず、「無理せず生きていきたい」と思っていたそうです。 入社して5年ほどたったときに成長に頭打ちを感じ、「本当に自分はこの道を歩みたいのか？」と悩んだ岩瀬さん。なぜ転職ではなく、NTTグループ内での転籍という道を選んだのでしょうか。 その選択で得た刺激、デブサミで受けた衝撃、意外な人事部への異動……。「日本のIT業界を変えたい」という現在の思いに至るまでのキャリアについて、お話を伺いました。 「無理せず生きていけたら」とNTT東日本に入社 入社5年で感じた「頭打ち」、キャリアパスへの疑問 プライベートも含めた総合的な判断で選んだ
現職にデータチームのマネージャーとして入社してから3年が経ちます。改めて振り返ると、この3年間は試行錯誤の連続でした。上手くいった記憶も苦い経験もあり、日々新しい課題に向き合って慌ただしかったりしますが、総じてこの仕事を楽しめていて、マネジメントに対する解像度も少しずつ上がってきている気がします。 本記事は、私個人の経験をもとに、マネージャーになりたての自分を想像しながら、当時知っておきたかった知識や心構えを（10個の観点として）まとめたものです。内容は誰でも読めるように配慮はしていますが、主な想定読者はタイトルにある通り「マネージャーになりたての人」になります。また、私自身はエンジニア組織に所属しているものの、内容はエンジニアマネージャーというよりマネージャー全般における話になります。 私は誰？ ● 株式会社エウレカという会社でData Directorを務めています ● 事業会社のデー
ソフトウェア開発、ITインフラ運用、そしてその境界線上にあるトピックをカバーし、特にDevOpsを実現するための自動化、テスト、セキュリティ、組織文化にフォーカスした「DevOpsDays」。ここでウイングアーク１ｓｔ株式会社の伊藤氏が登壇。つづいて、ビックピクチャーを理解する重要性と、品質向上のために取り組んだ流れを紹介します。前回の記事はこちらから。 ビッグピクチャーとユースケース 伊藤潤平氏（以下、伊藤）：ビッグピクチャーとユースケースです。ジャネット先生と話していると、「ビッグピクチャーを理解しましょう」という話がよくあります。ビッグピクチャーは全体像という意味で、Agile Testing Daysのキーノートでもジグソーパズルの例を出して説明していました。 ジグソーパズルの1ピース1ピースがユーザーストーリーで、これを組み立てると全体像になる、というキーノートでした。あとRSG
私が仕事を任せる(委譲する)時の3つのポイント
こんにちは、NE会社に勤めますきんじょう(@o0h_)がお送りします。 突然ですが、皆さんは「権限委譲」やっていますか？[1] 「権限委譲」というのが大げさであれば、「自分の持っていた仕事を他の人に任せる」くらいの感覚で、読み替えてみても良いかも知れません。 いかがでしょう？ 業務負荷の集中を避けたり、後進の育成を目的として取り組んでいる人も多そうにも思います。 ただ、実際にやってみると「意外に難しい」とも感じる場面があるのではないでしょうか。 あるいは、「やりたいけどやれていない」という難しさもあるかも知れません。 私はマネージャー業に就いてから、あるいは自分より「若手」の多い職場に所属したことで、色々な場面で「仕事を預ける・任せる・委譲する」という経験をしてきました。 また、上司などの他の人から「仕事を受け取る」側の立場になったことも、もちろんあります。 そんな実践の中で、自分なりに気
良くない1on1の例から見る「フィードバック」のやり方 紺野佳南氏（以下、紺野）：では、今日は本当にボリューミーな内容になっているんですけれども、2個目のケースであるフィードバック編に行きたいと思います。こちらでは、こんなケースをご用意させていただきました。 あなたは株式会社ベンチャーマネジメントの営業チームのマネージャーです。チームメンバー5人のうち、営業成績トップを半年間走り続けている……。優秀ですね。Aさんがいらっしゃいますと。ただし、最近のAさんは勤務態度があんまり良くないんですね。勤務開始時間である10時を過ぎてから「病院に行ってから出社します」というかたちで、事後報告が多発しています。 一応、株式会社ベンチャーマネジメントには、勤務開始時間は10時で、全員が10時までに必ずSlackで「今日の勤務を開始しますよ」という勤務開始報告をしなければいけないルールが存在しています。 そ
はじめに みなさん 1on1ミーティング していますか？ ※また、様々な1on1があると思いますが、ここでは組織上の上司（もしくはメンターとなる人）と部下（もしくはメンティー）が行うものにフォーカスして話していきます。 組織のマネジメントにおいて1on1が大切である、という事は言われて久しいですね。 おそらく、1on1の導入されていない企業においても、「1on1？ なにそれ？」ということは減ってきているのではないでしょうか？ とは言え、この1on1ミーティングについての課題感もよく聞くところで、 1on1する側、される側ともに何を話していいのかわからない なんだかやっているが変化を感じない しっかりと本音で話せていない気がする なんだかマンネリ化してきている これでいいのかわからない とにかく困っている など、様々な疑問を持ちながら行っていることも多いのではないでしょうか。 自分も定期的に
まずは、傾聴。8割以上「聴く」ことを目標にする。 さくらインターネットES本部 人材支援グループでマネージャーをしている矢部です。 前回の「1on1ミーティングとは？ 人事マネージャーが伝える心得 準備編」に続いて、今回は実践編をお届けします。 1on1のベースは傾聴です。傾聴とは、耳を傾けて心で聴くという意味。 以前、当社で1on1のアンケートをとった際、「上司が9割話していて辛かった」というコメントがありました。そうならないためにも、まずはメンバーの話を聴くことからはじめましょう。 うなずく、あいづちを打つ メンバーの話や表現に対して、それを否定したり、批判したり、疑念を挟んだりせずに傾聴しましょう。そして傾聴していることをメンバーに伝えるために、うなずきやあいづち、そのほか言語的、非言語的な表現を繰り返すことが大事です。 まずはメンバーの話をありのままに受け止め、自然で落ち着いたタイ
株式会社EVeM主催のウェビナーの模様をお届けします。テーマは「メンバーの可能性を最大化させる1on1」。『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』著者で株式会社EVeM CEOの長村禎庸氏と、紺野佳南氏、鈴木純太氏が登壇し、1on1の型についてロープレを交えて解説しました。本記事では「型」を学ぶメリットについて語られました。 著者に聞く、「マネ型」徹底活用方法 長村禎庸氏（以下、長村）：みなさんどうもこんにちは。長村です。今日はどうぞよろしくお願いします。私が初めて入った会社はリクルートで、その後はディー・エヌ・エーという会社に行きまして、さまざまな部門のマネジメントをしてきました。 その後、ハウテレビジョンという会社で、取締役COOを担当しました。（ここは）すごく良いサービスを運営していた会社だったんですが、マネジメントの力が弱いことで伸
とある日... 👨💻エンジニア 「おはようございます〜！」 🙍♂️上司 「おはよう！」 👨💻エンジニア 「今日も開発するぞ〜！...ん？」 👨🦳偉い人 「👨💻さんにエンジニア採用お手伝いいただくことになりました！来週からです！」 👨💻エンジニア 「...（間違いメールかな？)...上司さん〜これって間違いメールですかね？」 🙍♂️上司 「間違いじゃないで。来週からエンジニア採用手伝ってな。」 👨💻エンジニア 「...。（急に決まってて草）」 急に「来週からエンジニア採用業務手伝ってね！」と上司から言われた、全てのエンジニアが路頭に迷わないために。 これは何？ 普段採用のことなんて1bitも考えていないエンジニアに向けた、エンジニアのエンジニアによるエンジニアのための採用業務チュートリアル的なものをまとめておきます。 「採用業務で迷惑をかけないよう
こんにちは、テックリードの Steven です。 この記事で開発部門におけるメンタリングの体制を紹介して、学んだことを説明できればと思います。 メンタリングの目的 メンタリングはエンジニアが仕事を通して提供する価値が上がるようにサポートすることだと思います。 技術力を伸ばすのも重要ですが、仕事が全体的にもっと効率よく進むように仕事のやり方を改善するのがポイントです。 調査のやり方、コミュニケーションの取り方、時間管理、振り返り方、作業のタスク分けとスケジュールなど仕事を進める中で必要となるスキルを伸ばすことを目的としています。 メンタリングはティーチングとも違っていて、どうすればいいのかをただ教えるのではなく、あくまでメンティーをサポートして、自分一人で成長できるようにすることです。 何をすればいいのかを指示するのではなく、問題をどうすれば解決できるのか解決策を助言するか、判断しやすくなる
SREの探求
組織の大小を問わず、システムやアプリケーションの信頼性がビジネスにとって重要なこと、また市場が求めるスピードでイテレーション（反復）しながら、信頼性を維持するのは難しいことが認識されています。サイトリライアビリティエンジニアリング（SRE）は、この課題に対する取り組みです。 本書は、大規模なプロダクションシステムの運用において、様々な企業や組織がSREをどのように実践しているかについて紹介します。Microsoft、Dropbox、Google、SoundCloud、Spotify、Amazon、Facebook、LinkedIn、Netflix、Lyftなど、規模や業種、提供するプロダクトやサービスが異なる様々な企業でのSREの導入と発展、そこから得た課題について解説します。 全33章で約40名の著者陣が「SREの導入」「SREの周辺領域」「SREのベストプラクティスと技術」「SREの人
「自分はコーチングを受けるべきなのかよく分からない」ときに読むnote｜たんげ/コーチングサービス『mento』｜note
こんにちは。パーソナル・コーチングサービス『mento』を運営しております、たんたんたんげです。 大変ありがたいことに、最近コーチングをよく聞くようになったというお言葉をいただくことが増えてきました。 反面、「コーチングって興味あるけど自分の悩みがコーチングで解決するのか分からない」「具体的な悩みがあるわけではないんだけど受けても良いのかな...」といった声も多くいただくようになりました。 というわけで、あくまで私個人の見解ではありますが、そういった不安を可能な限り払拭できるようなnoteにできれば幸いです。 そもそもコーチングって何？コーチングに関する固めの説明はこれになります。 コーチングとは、コーチによる質問に答えながら自分の理想や価値観について深く内省することで目標を明らかにするとともに、達成に向けた行動や変化を促すプログラム。 ちょっと分かりにくいですね！ʅ(◔౪◔ ) ʃ いき
はじめに 社会人になって5年以上経過し、トレーナーを担当することも増えたので、 自分の新卒時代やトレーナーをやっている中で大事だなと思ったことまとめ。 働き方とか多め。技術系は良記事が多数存在しているのでリンク辿る形。 業界でいうとソーシャルゲーム系。 自分はこの内容をトレーニーにも共有して、週次の振り返りの際に、遭遇した事例と関連付けたりする形で使用している。 ■トレーナーの心得 『やってみせ、言って聞かせて、させてみて、 ほめてやらねば人は動かじ。 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。 やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず』(山本五十六) トレーナーの役割は覚えさせることではない、トレーニーが1人で成長していけるようにすること 自分は自分、相手は相手。自分のコピーを作るのではないし、型にはめるのも違う 相手をよく見て、関わり方や教え方を変える 背中
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
1on1 ノウハウの共有 | DevelopersIO
「部下を育てる」ことを「部下の能力を上げる」ことだと勘違いしていた、という話
1on1の効果を高める3つの技法 - NTT Communications Engineers' Blog
私が 1on1 でしていること - Mobile Factory Tech Blog
1年以上かけて生産性倍増＋成長し続けるチームになった施策を全部公開 - Qiita
営業の崩壊と再生～営業の問題を解決する14の処方箋 | knowledge / baigie
近畿大、全学生に「Slack」導入へ 絵文字もOK、教職員と気軽にやりとり目指す
書籍『エンジニアのためのマネジメント入門』を執筆しました - STEAM PLACE
「スクラムマスターを雇うときに聞いてみるとよい38個の質問」に答える - Qiita
スクラムマスターって何をする人なの？ - だいくしー(@daiksy)のはてなブログ
今、香港中文大学で起きていること〜日本人研究者が学内から緊急報告
人間を超えるAI時代「問いベースの教育に」 安宅和人慶應大教授
「目標を共有するチーム」より強いのは「悩みを共有するチーム」 スクラムマスターが実践して気づいた、1on1“7つのコツ”
マネジメントは経験でもセンスでもない。「型」を学んで実行するのみ。｜長村禎庸@EVeM
自律的な組織づくりは、いかに失敗するのか？｜櫻本 真理
白井一幸氏、ジャニーズ社外取締役就任で批判殺到も「想定内。反応が怖いのなら引き受けていない」
「10年後、エンジニアとしてどうなっていたい？」 ビジネス・テクノロジー・エンジニアリングの軸から見る、技術職のキャリアパス
マネージャーになりたての自分に伝えたい10の観点｜Jun Ernesto Okumura
『ユースケース実践ガイド』をもとにした品質向上への取り組み 全体像を見るテスターの視点はチームへの大きな貢献になる
「結局何が言いたいんですか？」と思われるフィードバックの特徴 メンバーに納得感を与える「伝え方」のプロセス
2022年ももう終わりなので1on1について改めて学んでみた - Qiita
1on1ミーティングとは？ 人事マネージャーが伝える心得 実践編 - さくマガ
センスや感覚に頼らずに「マネジメントの型」を学ぶメリット 人を動かし成果を出す「ピープルマネジメント」の技術
「採用手伝って！来週から！」と言われたエンジニアのやるべき準備を総まとめ - Qiita
開発部門のメンタリング体制 - エニグモ開発者ブログ
「コーチング・ティーチング」とは？その違いから、効果的な活用方法まで、徹底解説！
新卒のトレーナーをするときの個人的まとめ - Qiita