サクサク読めて、アプリ限定の機能も多数!
トップへ戻る
衆院選
note.com/nagam
はじめに「マネージャーは尊敬される人柄じゃないと無理ですよね」 「マネージャーは対人感受性がないと」 「そもそも、人として向き不向きがあるよね」 経営者の方と議論していると、マネージャーを誰にしようかと悩む時、あるいは自社のマネージャーについてコメントをする時、こういうご意見はよく伺います。 これらの問いに対して私の答えは「No」です。 マネジメントはフローもやり方もはっきりと言語化できる"業務"であり、そこにはマニュアルが存在します。訓練すれば誰でも一定程度のレベルで実行可能なものだと考えます。 今回は私が代表を務める会社、EVeMが提唱するマネジメント”業務”の実行方法「THE MANAGEMENT PATTERN」と、それを実行可能にする訓練方法について書きたいと思います。 マネジメントは"業務"であるドラッカーの言葉に「仕事を生産的なものにし、人間を活かすことが、マネジメントの役割
はじめに当日の様子先日、LayerXさんに新卒でご入社された方向けにビジネスパーソンとしての基本マインドセットをお伝えする研修を1日かけて実施しました。 EVeMはマネジメントトレーニングの会社ですのでサービスとして「新卒研修」を提供しているわけではないのですが、大変お世話になっている業界の友人である石黒さん(@takaya_i)からのご依頼ということもあり、LayerXさん限定ということで提供させていただきました。 サービスとして提供してはいないので他の会社さんではやれないのですが、本記事ではLayerXさんの許可をいただき、実施した内容の一部を公開させていただきます。今回は新卒の方向けにということで提供しましたが、内容としては新卒の方に限らず、全てのビジネスパーソンの方にお役に立てる内容になっていると思います。 スタートアップに新卒でご入社された方に、またそれに限らずで働く全ての方に、
はじめに約1年ぶりのエントリーになります。今回はマネージャーの評価基準というタイトルで書きたいと思います。 マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと、この1年色々な経営者・マネージャーの方と話す中で感じていました。 その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。 しかし、前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。 しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いか
はじめにもうすぐ2023年ですね。年始に自分自身の新たな目標を設定をしたり、会社でチーム目標や個人目標を設定される方は多いのではないでしょうか。 良い目標を設定することは、良い成果が残せるかどうかということに最も影響が大きい要素と言っても過言ではありません。 今回は、みなさんの年始の目標設定に向け、目標設定に関するマニュアルを書きたいと思います。 1.野心的な水準で目標は、設定時には達成方法がわからない「空白」が存在する程度で設定します。数字のイメージだと「設定した瞬間に70%程度は達成イメージがつくが、残り30%は見えないな」というイメージです。そして、期日までにこの30%の空白を埋め100%の達成を目指します。 なぜそのような空白のある、達成できるかどうかわからない目標にするのでしょうか?それは「そもそも目標というのをなぜ設定するのか」という、目標設定の根本的な目的を理解することが重要
はじめに今は成果が大事なので人を大事にしている余裕などないし、そもそもそれ重要じゃないので というような言葉を聞いたこと、もしくはきっとこの人そう思ってるんだろうなと思ったことはないでしょうか。 高い目標や、ステークホルダーからのプレッシャーに日々向き合うベンチャー経営者・マネージャーは、特にこのように考える人が多いという印象です。 人を大事にするとはどういうことなのか定義した上で、この言葉が正しいのか間違ってるのか、以下考えていきたいと思います。 業績を上げるのは”人”企業というのは人の塊であり、その企業から生まれる業績は人の働きから生まれています。だから企業には人が存在しているのです。 当たり前のことを書いているのですが、意外にこの話が抜けたまま「人を大事にすべきだ」「人を大事にすることより成果が優先だ」という話に入る人が多いなという印象です。 企業にはなぜ人がいるのかという当たり前の
ベンチャーは、いつだって1人の才能が切り拓くプロローグとして、ある出来事について書かせてください。 以前、弁護士ドットコム株式会社代表取締役の内田さん(現取締役会長)、同社専門家プラットフォーム事業担当取締役の田上さん、クラウドサイン事業担当取締役の橘さんに、それぞれマネジメントトレーニングをさせていただく機会に恵まれました。 田上さん、橘さんはお2人とも弁護士資格をもつドメインエキスパートであり、大きな事業を背負う事業家であり、強烈な個性をお持ちの役員です。 「内田さんのおっしゃる通りでございます、仰せの通りにmm」 そんな役員像とは程遠く、時に内田さんに反発しながら、強烈な個性から来る独自の考えでどんどん事業を前に進めます。そのようなお2人を見て、ある時内田さんに尋ねました。 長村「田上さん、橘さんともに強烈な個性をお持ちで、一言で言えばカリスマ経営者だと思います。しかし、内田さんとし
※本ブログはベンチャーマネージャーコミュニティ「Emo」で投稿しているブログの転載です はじめに 前職でCOOとして働いていた頃、面接で嬉しくも悲しい気持ちになったことがあります。 「あ〜、この人、自分より優秀だな」 「COOはこの人の方が適任だろうな」 と思う人に出会った時です。 普段はみんなに「自分より優秀な人を採用しましょう」と声を掛けておきながら、 いざそういうシーンに自分が出会った時、「終わった」と思いました。 せっかく今の仕事で成果を出せてきて良いキャリアを築けるかも知れないのに結局俺は浮かばれないのかよと残念な気持ちになったのが正直なところです。 結局自分のことしか考えていない器の小さな自分にもがっかりしましたが、それ以上に自分の安住の地が脅かされる恐怖を味わった体験でもありました。 その段階では私しか面接していないので嘘の面接評価をあげて落とすこともできましたが、さすがに自
はじめに11月13日に自身初となる書籍「急成長を導くマネージャーの型〜地位・権力が通用しない時代の”イーブン”なマネジメント」を技術評論社さんより出版します。 書籍出版に寄せて、この書籍で伝えたいことを書きたいと思います。 ベンチャーのマネジメントは精神が揺さぶられる仕事 ベンチャー企業、大手企業における新規事業、その他新しいチャレンジを行う全てのプロジェクトを本書籍では「ベンチャー」呼びます。 創業者が生んだ新しい取組み「ベンチャー」を組織化し、仕組みを作り、急成長へと導くのはマネージャーの仕事です。 ベンチャーはリソースもなく、事業も弱く、正解もなく、そこでは物理的にも精神的にも非常にタフな仕事が求められます。 そのような環境でマネジメントを担うと、精神を揺さぶられるような苦労が絶えません。私自身も何度も挫けそうになりました。 例) ・成果が出ずチームの雰囲気が最悪になる ・評価に納得
はじめにベンチャー企業でのマネージャー歴約10年ですが、10年経ってベンチャー企業に必要なマネジメントノウハウを体系化して、その体系化したものを人に教える仕事をしてます。 体系的にマネジメントを教わることなく、何かが起こるたびに都度経験から学んだり、上司から薫陶を得たり、書籍で学んだりしながら10年掛けて学びました。そして、それら断片的な学びをつなげて体系化しました。 体系化してみたら何のことはない、これが実行できれば必ず成果は出ます。 そして、経験が浅い新米マネージャーであっても、本マニュアルを元に徹底的にトレーニングされれば実行できるようになります。 マネジメントは経験でもセンスでもなく、業務マニュアルとして「型」化し実行可能です。 (本マニュアルはベンチャーに特化しています。ベンチャーという特殊なシチュエーションにフォーカスしなければ業務マニュアルのような各論ではなく一般論に終始して
はじめに今回はマネージャーにとって一番大事なことだと私が考えていることを書いてみようと思います。 そのために、今から8年ほど前のある出来事について考えてみようと思います。 ちょっと長くなってしまい6000字なのですが、お付き合いいただけると幸いです。 成果を出さなければと思っていること自体がバカバカしい?8年前、DeNAの提携先である某メガベンチャーの創業者Aさんと食事をさせていただける機会がありました。そこでこんな会話がありました。 上司「Aさん、こいつ(長村)悩んでるんですよ、アドバイスしてやってもらえませんかね」 Aさん「何に悩んでるの?」 長村「とにかく成果が出ていなくて、成果出さないとまずいのですが・・」 Aさん「はっはっはっはっ!!成果を出さなければと思ってること自体がバカバカしいね」 長村「えっ・・・?」 それから何年も、この言葉に引っかかってました。 どういう意味かさっぱり
はじめに今回はリモートマネジメントで良く相談される10個の悩みについて、その対策を書きたいと思います。 リモートになると何が難しいのかまず、リモートになるとどんなことがマネジメントの障壁になるのでしょうか ■見えない ・メンバーがデスク・オフィスで働いている様子や表情が見えない ■聞こえない ・メンバーがデスク・オフィスで話している声が聞こえない ■感じられない ・リアルで会うからこそ感じられるメンバーの感情の機微が感じられない ■伝わらない ・リアルだからこそ伝わる自分の表情・感情・声のトーンなど非言語情報が全ては伝わらない ■発生しない ・リアルだからこそ発生していた意図せぬ偶発的な会話・交流が発生しない リアルの場ではこれらがあったからこそ、「何となく」「感覚で」マネジメントが成立していたこともあったかと思います。 では仮にフルリモートだとして、マネジメントにおいて上記が原因で不可能
はじめにマネージャーになり、メンバーに仕事をお願いすることは本当に難しいと痛感しました。 いくつか難しいと思った瞬間があるのですが、中でも一番難しいなと思ったことが「この仕事は自分がやりたい仕事ではないです」と言われた時です。 そこまでストレートに言われなくとも、明らかに嫌な顔をされたり、気が乗らない様子を目の当たりにすることはよくあるのではないでしょうか。 ・メンバーのWillなど聞かなくて良い ・これは会社からの指示なので拒否する権利はありません ・仕事を選り好みしないでください なんて言いたいところですが・・・。 たしかにそれは正論なのですが、正論で飯が食えるなら苦労はありません。ベンチャー企業は常に人手不足で、かつ採用力も弱い。 ・辞めたらどうしよう、困る・・ という考えがベンチャーマネージャーの皆さんの頭によぎるのではないでしょうか。 転職も気軽にできる時代なので、自分の要望に応
はじめに私は2006年新卒でリクルートに入り、2009年にDeNAへ転職をしました。 当時のDeNAは今より社員数も少なく、まさに”ベンチャー企業”という感じでした。 初めてのベンチャー企業は、1社目とは全く異なる世界でした。 入社して半年間は使い物にならず、 君は今のところコストだね とフィーバックいただいたことを覚えています。 その後8年間DeNAに勤めるわけですが、初めてベンチャー企業に入る人は自分と同じような苦労をしていることに気づきました。 そして、その人たちが”コスト”を脱却し活躍するときは、前職のマインドセットがベンチャー企業用に切り替わった瞬間です。 今やたくさんの業界・業種からベンチャー企業に移る人がいます。昔よりも随分増えました。 初めてベンチャー企業に行く人、その人の転職を支援する人、その人を受け入れるベンチャー企業の人のために、ベンチャー企業に入る際に身に着けるべき
はじめにマネージャーとして、これまでたくさんの人の才能を活かせこともあれば、台無しにもしたこともありました。 台無しにする時は大抵、 ・あの人はベンチャーらしくない ・あの人はロイヤリティが低い ・あの人は自分勝手だ など、ぼんやりとした判断基準で、その人の特性を深く考えず、また成果よりも取り組み方を見て、ネガティブな評価を抱きながら接していたと思います。 ある時、重要な役割を担う信頼していたメンバーに、自分の才能を活かしたいから異動させてくれと言われました。その時の私は、 ・また自分勝手なこと言って・・・見損なった とやはり思い、ものすごくネガティブな気持ちになりました。 ですが、その人は普段から責任感が強くまじめで勤勉な方で成果も出していた方だったので、ただのわがままには思えず、言う通りにしてみました。 その才能は見事に開花し、会社にすごく良い成果をもたらしました。 その時に気づきまし
本マニュアルの概要本マニュアルは、「ベンチャー企業のマネージャーに必要な行動の型・知識」を、私のマネジメント・経営の実践経験、及び様々なベンチャー企業の経営アドバイザーとして観察したことを元に体系化してまとめたものです。 総論だけではなく各論に突っ込んだ、ベンチャー企業のマネージャーのための”実務マニュアル”です。 (ベンチャー企業のマネージャーのことを、以下ベンチャーマネージャーと呼びます) ベンチャーマネージャーに必要な以下のことについてまとめました。 ・ベンチャーマネージャーの役割 ・ベンチャーマネージャーの基本動作 ・ピープルマネジメントの技術 ・ベンチャーマネージャーの立ち位置と心得 約300枚のスライドでまとめています。 マネジメントというのは「総合格闘技」です。 マネジメントは目標設定だけでもないし、コーチングだけでもなしい、モチベーションコントロールだけでもありません。 あ
2020年4月28日の株主総会をもちまして約3年間勤めた株式会社ハウテレビジョン(東証マザーズ 7064)の取締役を退任し、退職しました。 2017年に入社し、COOを担当しました。2019年には東証マザーズに上場するなど、非常にエキサイティングで学び多き3年間でした。 いずれ記憶というものはぼんやりと美化されていくものだと思いますので、 そうならないうちに、ベンチャー企業のCOOとして実践したことや学びを書き留めておこうと思います。 ・現在ベンチャー企業のCOOとして働かれている方 ・ベンチャー企業のCOOを目指されている方 ・COOを採用されたいと思っているベンチャー企業の経営者や人事の方 上記のような方に参考になると思います。 Withコロナの時代、アフターコロナの時代、働き方はきっと変わると思いますが、ベンチャー企業のCOOにとって本質的に大事なことはあまり変わらないのではないか
このページを最初にブックマークしてみませんか?
『長村禎庸@EVeM|note』の新着エントリーを見る
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く