2024-02-09 で GitHub に入社して丸 3 年経った。入社日は 2021-02-09 だった。 （これは 2024-03-06 に書いている） 3 年目はあまり良い一年ではなかった。年末年始は US テック業界にレイオフの嵐が吹き荒れ、GitHub でも 2 月にレイオフが行われた。比較的仲がよかったエンジニアも対象になり、数少ない「つて」がなくなった。春以降は同僚が育児休暇に入り（これはとても良いことだ）、仕事量が増えてオーバーワーク気味になった。勤怠の記録を振り返ると実稼働時間（残業）が顕著に増えたわけではないが、週末も翌週の仕事のことが頭から離れなかったり（まあそれは昔から割とそうだが）、仕事中も息つく暇なく次から次へと問い合わせをこなす感じで余裕がなかった。秋には状況が改善したが、知らずのうちにストレスを溜め込んでいたようで、職場に関連して思慮の浅さからくる失敗をして
評価を高めて給与を上げよ マネージャーの仕事は、部下の仕事のレベルを高め、評価と給与を上げること。 他の人の考えは分からないが、私はそう考えている。年初の1on1では自分のミッションをそう伝えたし、アドバイスをしつつも問題定義や解決方法はセルフマネジメント型で自分で考えてもらうようにしている。時には「これやってみて」と具体的な課題を出すこともある。 相手がある程度成熟したビジネスパーソンだからこそ出来たことだと思うが、細かなアクションまでは追わないようにしている。自己管理は重要なスキルであり、自発的に変わる努力なしに成長は難しいと考えるからだ。マネージャー自身の仕事時間を確保するためにも、この方針は重要である。 マネジメントの基本的な考え方 上記指針の裏には、こんな考えがある。 成長意欲がない人を成長させることはできない できることは人が勝手に育つのを近くでサポートするくらい そのために相
「リーダーシップ」が大事と言われるけど、具体的にどういったものなのか、どのように磨いていけば良いのか迷われる方も多いのではないでしょうか？ リーダーシップ力が備わっていると、まわりに良い影響を与え、良い方向に導いていくことができます。 良い影響を与えるという観点で考えると、どんな人にとっても必要となると言ってもよい能力です。 リーダーシップは、どんな人でも発揮できるし、また経営者や管理職であればなおさらリーダーシップが求められます。 ジョン・P・コッターの『21世紀の経営リーダーシップ』にリーダーシップの必要性についてこう記しています。 『組織を動かす人々は、マネジメントとリーダーとしての仕事を両方こなすようになってきている。有能なトップマネジメントは、自分の時間の80％をリーダーとしての仕事に充てる。しかし、組織の階層の一番下に位置する担当者でも20％の時間をリーダーとしての仕事に充てて
ロードマップは決めきるべきじゃない。「売れない」から脱出するために、PdMがやるべきこと【エムスリー山崎聡】 | レバテックラボ（レバテックLAB）
TOPインタビューロードマップは決めきるべきじゃない。「売れない」から脱出するために、PdMがやるべきこと【エムスリー山崎聡】 エムスリー株式会社取締役CTO／VPoP エムスリーテクノロジーズ株式会社代表取締役 山崎聡 大学院博士過程中退後、ベンチャー企業、フリーランスを経て、2006年、臨床研究を手がけるメビックスに入社。2009年、メビックスのエムスリーグループ入り以降、エムスリーグループ内で主にプロダクトマネジメントを担当する。2017年からVPoE。2018年からエムスリー執行役員。2020年からはエンジニアリンググループに加えて、マルチデバイスプラットフォームグループとデザイングループも統括。2020年より初代CDOに就任。2022年よりCTO兼VPoP。2023年より取締役。2024年よりエムスリーテクノロジーズ株式会社代表取締役。 X Speakerdeck 人はつい「楽な
私たちは、1日を1つの時間の塊として捉え、その限られた時間枠の中で「今日は充実した日になった」とか「今日は仕事がはかどらなかった」などと考える傾向があります。 しかし、1日をもっと短い時間枠に分割できると考えれば、うまくいかない日が減り、うまくいく日が増えるかもしれません。 時間と戦いながら失敗の記憶が蓄積してがっかりすることが多いなら、1日を4つの時間枠に分割して、その1つ1つが成功の機会に満ちていると考えてみましょう。 1日をバスケの試合のように可視化するNBAプレーオフを見ていると、すでに負けているように見えても、短時間でかなり取り返せることがわかります。 スポーツのたとえは単純すぎるように思えるかもしれませんが、1日には4つの時間枠があると考えると、時間が経過するに連れて軌道に乗って順調に進めるようになります。 作家のGretchen Rubin氏が、このコンセプトを最近のRedd
ちなみにOpusはクラシック音楽の「楽曲番号」、Sonnetは「定型詩」、俳句は言わずもがなということで、Claudeという名前よろしくなんだかオシャレでハイソな感じの命名ですね。 複数のベンチマークでGPT-4を上回る賢さ （出典：Anthropic公式サイトより） レスポンスが速い Opus：Claude 2.1と同等速度を維持 Sonnet：Claude 2.1の2倍速い Haiku：チャートやグラフ入りの論文（約1万トークン）を3秒以内に読める 「答えられません」が減った 安全機構（ガードレール）に近い微妙な回答でも、なるべく応答を拒絶しなくなったようです。 回答精度がアップ Opusモデルの場合、自由形式の質問への回答精度がClaude 2.1の2倍の精度に向上したようです。 大量の入力に対応 コンテキストウィンドウは旧モデル同様20万トークンですが、キャパ的には100万トークン
とあるプロダクトのエンジニアチームにKRとしてコード変更行数の変動係数を導入して強いチームを目指した話 - カミナシ エンジニアブログ
はじめに こんにちは！社内の「エンジニアブログの更新を絶やさない会」の方から圧を激を貰っている Keeth こと桑原です！現在はEngineering Manager の見習いをしております． 私が所属しているサービスの開発運用に携わるチーム(Eng + PM + PD で構成。以下「サービスチーム」)では，OKR（目標と成果指標）を設定して取り組んでいます．本記事では， KR に盛り込んだ「変動係数」というあまり聞き慣れない指標を導入してみた感想や，その運用方法について振り返りたいと思います．他のエンジニアチームの運用の参考になれば幸いです． ※だいぶ文字文字しい記事になっています どのような KR をたてたのか？ 前クォーターでは，サービスチームにおけるエンジニアリングの KR を定め，定期的に振り返りながら達成を目指していました．KRの内容は以下の通りです． 6月末のコード変更差分の
昨今、プロダクトマネージャー（以下PdM）の需要が高まり、多くの企業で採用や育成に取り組んでいることと思います。しかし、PdMは幅広いスキルや役割が求められるため、どのようにステップアップしていくのか、定義することが難しい面があります。 そこで私たちのチームでは、PdMの「スキルマップ」を作成してみました。あくまで私たちのように「クライアントワークを行うPdM」向けのものではありますが、PdMのキャリアを考えている人や、PdMとして成長したいと考えている人へ、自身のスキルを客観視するきっかけになるかと思い、この記事でご紹介することにしました。 スキルマップと合わせて、各々のスキルをどのように身につけるのかや、スキルを得た先にあるキャリアパスについても触れたいと思います。ぜひご覧ください。 グッドパッチが求めるPdMスキルを「35項目」に整理 今回私たちが作成したスキルマップでは、PdMのス
ネガティブフィードバック・引き出し力・1on1・コーチング――LINEヤフー会長川邊さん @dennotai が語る「マネジメント」
川邊健太郎 @dennotai [マネジメントに役立つ情報週間] 同僚や部下、他者との関係性を良くしたい、あるいはお互いに成長したいと思っている皆さんに参考になる話を今日から集中投下していきます！ それでは早速1発目の内容から！ 本日のテーマは、マネジメント層なら必ず一度は悩むお題”ネガティブフィードバック”です。 下記に、私が同僚や部下にネガティブフィードバックをする際に気を付けているポイントをまとめておきます。 ①「今日は耳の痛い話もするけど、、」と前置きして、相手に心の準備をしてもらう。急にやって驚かせない ②真偽や善悪の主観ではなく、「周りからはこう見えている」という客観で伝えるようにする ③「こんな感じで周りからは見られている訳だけど、どう思う？」と質問して、主観で話してもらえるように誘導する。なるべくたくさん話してもらう ④その上で、「では、それをされた側の気持ちはどんな風だと
こんにちは。プラットフォーム開発部兼財務データ企画部のshigeniiと申します。 普段はデータ基盤の運用保守、および、全社的なデータ活用やデータ駆動推進を担当しています。 今回は、財務に関する情報の収集からその可視化までの過程をシステム化することで、事業計画や予算策定のプロセス改善に結び付けた我々の取り組みについて、システム化に焦点を当てながら書き綴りたいと思います。 この記事がバックオフィス業務において、同じような課題を抱えている方に少しでもご参考になれば幸いです。 経緯 財務レポート可視化プロジェクト システム化にあたっての具体的な取り組み Before After システム化にあたっての課題 今回の対応 全体的なシステム構成 財務レポートを作るまでのながれ 説明1．各業務システムのデータを取得 説明2．マスタ情報の取得・作成 説明3．データの加工・突合機能 説明4．データに対するセ
『アジャイルを採用したソフトウェアプロジェクトの失敗率はその他の手法と比べて268％も高いことが判明』は不明瞭 ~書籍「Impact Engineering」を読んでみた感想 ~ - Qiita
『アジャイルを採用したソフトウェアプロジェクトの失敗率はその他の手法と比べて268％も高いことが判明』は不明瞭 ~書籍「Impact Engineering」を読んでみた感想 ~アジャイルポエムプロジェクト管理メンタルケアコミュニケーション 「アジャイルを採用したソフトウェアプロジェクトの失敗率はその他の手法と比べて268％も高いことが判明」 という記事が話題になっています。 言及している著書がCEOを務めているイギリスの調査・コンサル会社であるEngpraxが挙げている元の記事はこちら（その調査自体を行なったのもEngprax社） 記事に書かれていることの考察や要約は下記で分かりやすく纏めて下さっています。 記事への反応 記事への感想・反応はだいたい下記のパターンのどれかに該当すると思います。 失敗の定義は？ そもそもアジャイルできてなくね？ 下記が失敗するのはアジャイルかどうかとは関係
売り手市場の採用環境、働き手の多様化が進む今、ミドルマネジメントの変容が組織成長の要となっています。本イベントでは、個々を尊重しながら適切な指導を行い、部下を育成していくための職場コミュニケーションについて語られました。本記事では、エール株式会社 代表の櫻井将氏が、かつての上位下達のマネジメントでは立ち行かない時代のフィードバックのあり方について解説します。 かつては「個人の幸せ」と「組織の生産性」は相反するものだった 櫻井将氏（以下、櫻井）：では、「フィードバックの場が変わる ミドルマネジメントの変容」についてお話をさせていただこうかなと思います。ご存知のとおり、私は「話を聴く」ほうがわりと多く考えてきていますし、専門性が高いので、「伝える」とか、フィードバックについてお話ししてどこまでお役に立てるのかなとちょっと不安ではあるんですけれども。私なりに考えているところをお話しできればなと思
従業員数が200人になり「ある意味、創業の時くらい楽になった」 中土井僚氏（以下、中土井）：ちょっと別の角度から興味が出てきたことがあるんですね。 （イベントが）始まる直前にお話をうかがった時に、今READYFORさんは（従業員数が）200人ぐらいになっていて。「50人から200人になったら、また組織の大変さって違うんじゃないですか？」というお話をしたら、「ある意味、創業の時くらい楽になった」とおっしゃったのがすごく印象的だなと思っていて。 米良はるか氏（以下、米良）：（笑）。 中土井：今の話と関係があるような気がしているんですね。組織運営をしていくうえで、（従業員が）数十人だった時と今とで、米良さんの中では何が自分を楽にさせてくれているのかは、見えているんですか？ 米良：そうですね。それで言うと、まさに問いを立てて、その問いに対してしかるべき仲間を集めてきて、その仲間たちに思いっきりフル
Software Requirements Essentials（2023）をざっと読む - 勘と経験と読経
「ソフトウェア要求 第3版」の著者であるKarl Wiegersの新著が出ていたので、ざっと読んでみる記事（あるいは読んだ記録）。 「私はかつて、過去10年間でベストセラーになった要件エンジニアリングの本を10 冊を読んだことがあります。この1冊には、それらの10冊を合わせたものよりも有益な情報が簡潔に記載されています」-- Mike Cohn ここまで言われたら読むしかない。 Software Requirements Essentials: Core Practices for Successful Business Analysis 作者:Wiegers, Karl,Hokanson, CandaseAddison-Wesley ProfessionalAmazon もくじ もくじ 全体的な感想 ソフトウェア要求 第3版から何が省略されたのか 20のコアプラクティス #1: 解決策を
日本人は「無能な同僚」がとても嫌い。
日本人は集団主義、欧米は個人主義。 日本人は和を重んじるが、欧米人はそうではない。 そんなステレオタイプを聞いたことはないでしょうか。 でも現場では、「自分勝手な人」をたくさん、見てきました。 特に多いのは、「やることは決まっているけど、個人的にイヤなのでやらない」という人で、決まったことに対して、サボタージュを行ったり、周りの社員にネガティブな意見を吹き込んで、アンチとなったりするケースです。 なんなら、「上司に楯突いている、アンチな俺はかっこいい」と思っているフシすらある人も。 もちろん、そういう人は仕事もできないし、成果もあがりません。 自分の給料が出るのは、周りの成果をあげている人のおかげだということも、気づいていません。 コンサルティング会社では、そんな人間はすぐに、クビになったり、配置転換されたりして、排除されていました。 「役に立たないやつは要らない」というのが共通見解だった
こんにちは。研究開発部 Architectグループの中村です。 本記事は Sansan Advent Calendar 2023 の16日目の記事です。 今回は、私達のチームで開発&運用している全社横断データ分析基盤のデータレイヤの再設計、及びdbtの導入を進めているという事例について紹介します。 既存のデータ基盤に対して、dbtの導入を検討されている方の参考になれば幸いです。 （本稿ではdbtとはについては触れませんので、ご了承ください） TL;DR 歴史的経緯 全社横断データ基盤が生まれる前 全社横断データ基盤 立ち上げ期 課題 立ち上げ期に作られたデータマートがカオスに・・・ 課題の解決に向けて データレイヤの再設計 Transformツールの選定 dbtへの移行戦略 その他dbt移行におけるTips チームでの開発の標準化 Cosmosの導入検証 データカタログのホスティング まと
ドワンゴが所在する歌舞伎座タワー（「Wikipedia」より／Tak1701d） ハッカー集団からマルウェアを含むサイバー攻撃を受け情報漏洩（ろうえい）が起きているKADOKAWA。同社が現在、求人サイト上でセキュリティエンジニアを「予定年収592万円～800万円」で募集していることについて、「この状況でこれは安すぎ」「これでは優秀な人は来ない」「どこの日本企業もそんなもの」などとさまざまな反応が寄せられている。高度IT人材採用の相場として、この提示年収をどうみるべきか。また、セキュリティエンジニアの採用ニーズは現在、どのような状況なのか。業界関係者の見解を交えて追ってみたい。 KADOKAWAにサイバー攻撃を行ったとする犯行声明を出していたロシアのハッカー集団とみられる「BlackSuit」は、同社のシステム基盤を暗号化し、従業員やユーザの情報などを入手しており、同社が身代金の支払いに応
マルチプロダクト戦略の実現を目標として掲げ、急速にプロダクトを増やしているSmartHR。 そのような中、これまでプロダクトごとに分断されていたデータを相互に利用できるようにすることで、価値を高める試みが始まっています。この活動の中心となっているプロダクト連携ユニットに、現状と今後の展開を聞いてみました。 インタビューの様子。左：プロダクト連携ユニット 右：インタビュアー f440： それでは、プロダクト連携ユニットのインタビューを始めたいと思います。よろしくお願いいたします。 一同： よろしくお願いします。 f440： お時間を取っていただきありがとうございます。突然呼ばれてびっくりしていると思うんですけれども、個人的に一番興味あったのがプロダクト連携ユニットだったので、この度はインタビューしたいと思いまして。 最初に自己紹介から始めさせてください。まずは私から。現在プロダクト基盤開発部
[アップデート] セキュリティグループを別の VPC で使えるようになりました | DevelopersIO
いわさです。 今朝の AWS API のアップデートみましたか。これ。 セキュリティグループを VPC に関連付け出来るようになったらしいのです。 どういうことだろう。VPC 内で共通で適用されるセキュリティグループが登場したのか？と思ったのですが、どうやら別の VPC 内でセキュリティグループを使えるようにするアップデートのようです。 What's New アナウンスも出ていました！ これは驚きですね。 これまではセキュリティグループは VPC に関連付けして作成し、その VPC 内の EC2 や ENI にアタッチする形でした。 異なる VPC 間のセキュリティグループで ID の参照は出来ましたが、インスタンスやネットワークインターフェースへのアタッチは出来ませんでした。 そのため、同じセキュリティグループを別の VPC で使いたい場合は、例えば次のような方法でコピーする必要がありま
![[アップデート] セキュリティグループを別の VPC で使えるようになりました | DevelopersIO](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/4dc8834472389a8411d6a2f3e9132d0c9aee24e2/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fimages.ctfassets.net%2Fct0aopd36mqt%2Fwp-thumbnail-50706ca4b3af64b50895745fa3ba1180%2F47af3f43efd69adb20976f201c9c3366%2Famazon-vpc)
話題のGraphRAGにAWSで挑戦しよう！（LlamaIndexとNeptuneに入門） - Qiita
GraphRAGとは？ Microsoft社が、以前から提唱していたRAGの新しいアプローチ「GraphRAG」のサンプル実装を7月にGitHubで公開したことから、LLM界隈で一気に話題となりました。 従来のRAGは、検索対象のドキュメントを埋め込み（ベクトル）に変換しておくことで、検索クエリーと意味的に近いかたまり（チャンク）を数学的な計算によって探し当てて持ってくる手法でした。 これに対してGraphRAGでは、検索対象のドキュメントを埋め込みではなく「グラフ」として保存する手法です。これによって、従来のRAGでは検索精度がイマイチだったユースケースでも精度が改善することがあります。 グラフとは？ グラフといえば、Excelなどでデータを可視化するアレを思い浮かべる方も多いでしょう。GraphRAGで扱うのはそれではなく、数学の世界でいう「グラフ理論」のグラフです。ノード（節点）とエ
「本業の分析」をするための3つの軸 大野誠一氏（以下、大野）：千葉さん、「こんなワークシートで、プライベートの部分の自己分析を進めていくんだよ」というのを、詳しくご紹介いただけるとうれしいです。 千葉智之氏（以下、千葉）：実際は3時間半ぐらいの研修の中で、わりとじっくり時間をかけてやるさっきの3ステップを、今日はダイジェストで見せたいと思います。初めにステップ1で本業の分析をします。ぜひ自分の仕事をイメージしながら棚卸しをしていただきたいと思います。 実はここが一番大事で、この後パーソナルビジネスとかいっても、結局本業の「創造レベル」の仕事が一番のベースになります。今までで何が蓄積されているか、棚卸しをするのがすごく大事になってきます。 日本人は「自分なんて大したことしていないよ」という自己肯定感が低い人が多いみたいな話がありますけど、ちゃんと対話をすると、実は創造レベルの種がいっぱいある
この記事は NTTコミュニケーションズ Advent Calendar 2023 の5日目の記事です。 こんにちは、イノベーションセンター所属の岩瀬(@iwashi86)です。普段は生成AIチームのエンジニアリングマネジメントをしています。 この記事では「組織の遠心力」をテーマに組織を強くする方法について書いていきます。本記事を読むことで、組織改善策の一案が得られることを狙っています。 なお、本記事は一人のエンジニアリングマネージャーである @iwashi86 の主観を多く含みます。NTT Com内には多くの考え方があり、その1つとして受け取っていただければ幸いです。 組織の遠心力って何だろう？ 同じ組織の @mizuman_ が社内講演した「最強のチームが最高のプロダクトを作る」というスライドがあります。 詳細は上記スライドをぜひご覧いただければと思いますが、チームが良ければ良いほど、プ
経営者がプロジェクトを丸投げ、進め方に悩む担当者 高橋淳也氏（以下、高橋）：それでは、次の問題です。プロジェクトにおける「経営層」の役割って何でしょう。私は社内で業務改善していても、社外のコンサルとしてDX推進の情報交換をする中でも「経営者とのやり取りにすごく悩むんです」という声をよく聞きます。 プロジェクトでは経営層とか上位役職者、事業部長の方とのやり取りがとても大切になるんですけれども、いざ経営者に話を聞くと「任せるよ」としか言われないと。「どうしたらいいんですか」という悩みをよく聞くんですね。みなさん、どんなふうに経営者とコミュニケーションを取っているでしょうか。 私なりの答えなんですが、経営層というのは「プロジェクトのオーナー」だと思っています。オーナーというのは、わかりやすく言うと「費用と人員を用意する人」ですね。もっとわかりやすく言うと「スポンサー」というとらえ方をしています。
何となくこれを書くべき時がきた気がするので書きます。 プロダクトマネージャーの仕事プロダクトマネージャーの仕事はプロダクトマネジメントです。プロダクトマネジメントをしてほしいという期待があるからその人にプロダクトマネージャーというタイトルをつけているはずなので。 プロダクトマネージャーは誰でも好きなように名乗ったらいいと思うの、国家資格とかも必要ないし。 ただ名乗るからにはプロダクトマネジメントちゃんとしていこうな！ — Aki (@LoveIdahoBurger) April 19, 2024 実際には組織構造によってはプロダクトマネジメントをしないプロダクトマネージャーがいるかもしれませんが、その場合も間接的にプロダクトマネジメントをしているはずです。いずれにしてもそれは例外的なので今回は一旦置いておきます。 プロダクトマネージャーはプロダクトマネジメント以外もやらなければならないと思
DMBOKに基づく「データマネジメント成熟度アセスメント」を実施してみた話 - Leverages データ戦略ブログ
はじめに こんにちは。レバレジーズのデータ戦略室の辰野です。いつの間にか5回目の投稿を迎えました。 今回は、私が2024年度上半期に注力した「DMBOKに基づくデータマネジメント成熟度アセスメントの実施」についてご紹介できればと思います。 レバレジーズでは初めての実施ということもありかなり苦労したので、これからデータマネジメント成熟度アセスメントを実施してみよう！と思われている方にとって、参考になれば幸いです。 ※ベースとなるDMBOKに関する情報は、既に多くの記事が出ているかと思いますので本記事では割愛させていただきます なぜやることになったのか 例えば、皆さまの周りでこんなことは起きていないでしょうか？ 「テーブル定義書はあるけど、実際のテーブルと内容が違う…」 「この指標の定義を知りたいけど、どこを見ればいいのか分からない…」 「このツールの使い方がどこにまとまっているか分からない…
前回のブログ冒頭で記載した通り、弊社では今年からサイバーセキュリティチームを立ち上げました。今回はチーム立ち上げにあたって考えたことを共有します。 目指す姿〈Vision〉 目についた課題に対処するだけでは中長期的な成長は望めません。チームとして目指すべき到達点、Visionが抽象的なレベルでもあると、活動の軸になりますし、チームとして自分たちが前進していることを実感できると思います。 では、どういったVisionがよいか。当チームでは、『The Sliding Scale of Cyber Security』[1]を採用しました。このモデルではサイバーセキュリティの防御態勢を大きく5段階で表現しており、チームとして目指すべき姿を認識するうえで良いモデルだなと感じています。当社では少しだけ表現を変え[2]、下の絵のようにしました。 このうち、Offenceは事業会社としてはNGですので、そ
アジャイル開発やスクラムにもマネジメントは必要だ
Photo by Pixabay on Pexels.com 最近、よくお客さま向けに「アジャイル開発やスクラムにも、マネジメントやプロジェクトマネジメントは必要だ」と話すことが多い。事の背景はこんな感じ。 背景 よくあるのが「アジャイルチームは自律して動くからマネージャはいらない」という意見だ。この意見はおおむね正しいと思う。「おおむね」の理由は、マネージャという役割は自律型組織にとって必要なくなってくるだろうけど、マネジメントという仕事はなくならないからだ。 会社全体が自律型であれば、もしかしたらマネジメントすらいらなくなるのかもしれない。ただ、ほとんどの組織がそうではないのが現状だろう。よって、四半期ごとに目標設定と評価が発生するし、人材を採用したり育成する計画は必要だし、予算管理や体制変更も検討しなければならない。 こんな状況から「マネージャとマネジメント」を引っこ抜いてもうまくい
AWS 認定トレーニング「Advanced Architecting on AWS」を受講してみた | DevelopersIO
お疲れ様です。AWS 事業本部のヒラネです。 AWS 認定トレーニング「Advanced Architecting on AWS」を受講してきたので内容のご紹介や感想をお伝えしたいと思います。 お疲れ様です。AWS 事業本部の平根です。 AWS 認定トレーニング「Advanced Architecting on AWS」を受講してきたので内容のご紹介や感想をお伝えしたいと思います。 AWS トレーニングとは AWS トレーニングとは、AWS の利用方法の知識とスキルを身に付けるための公式教育プログラムです。 クラスメソッドのメンバーズプレミアムサービスにご加入いただいているお客様の場合は、 特別割引価格で受講いただけます! 提供トレーニングの詳細やお申込みは以下 URL をご参照ください。 今回は、トレーニングの中でも「Advanced Architecting on AWS」を受講しまし
自然とそうなる仕組みづくり（テスト実施者の名前を記録しないとどうなるか） - CAT GETTING OUT OF A BAG
先日の航空機事故を受けて書籍『失敗の科学』を読んでいます。第１章 失敗のマネジメント（「ミスの報告」を処罰しない）に、次のようなことが書かれていました。 学習の原動力になるのは事故だけではない。「小さなミス」も同様だ。パイロットはニアミスを起こすと報告書を提出するが、10日以内に提出すれば処罰されない決まりになっている。また現在航空機の多くには、設定した高度などを逸脱すると自動的にエラーレポートを送信するデータシステムが装備されている。データからは、操縦士が特定されない仕組みだ。 この「操縦士が特定されない仕組み」は、忍者式テスト*1の「テスト履歴」を思い起こさせました。履歴として記録するのはテストした日付と結果（OK、NG）のみ。誰がテストしたかは記録しません。といっても、NGの場合はその詳細が報告されるので誰がテストしたかは自ずとわかります。OKの場合はわかりません。この記事の最後に忍
プロジェクトマネジメント講座の全体像｜コーヒー好きのPM
本noteでは、プロジェクトマネジメント講座（以下、プロマネ講座）の全体像を説明します。 ◆変更履歴◆ 2024.05.19 初版公開 2024.05.23 一部表現修正、記事リンク追加 2024.06.12 記事リンク追加 プロマネ講座の概要プロマネ講座では、システム開発プロジェクトのマネジメントノウハウをnoteの記事で説明していきます。 この「システム開発プロジェクトの」というのが最大の特徴です。というのも、本屋さんでたくさん見かけるプロマネ関連本は、そのほとんどがシステム開発を題材にしていません。プロジェクトマネジメントは業界を問わず有益なスキルであり、建設や自動車、医療や食品など様々な業界で使われています。そのため多くのプロマネ関連本は、業界を問わず利用可能なプロマネノウハウの説明が中心なのです。 そうなると、システム開発現場のプロジェクトマネージャーは困ります。システム開発プロ
近年1on1ミーティングに関する記事が多く公開されている中、本記事を閲覧いただきありがとうございます。本記事は、1on1ミーティングについて1on1専門会社の知見を活かして、網羅的にどこよりも詳細に解説しておりますので、必ずお役に立てると思います。国内では1on1ミーティングの導入が進んでおり、人事施策として有名になりつつあります。しかし、目的や意味、効果・メリットなどの1on1ミーティングに関する知識を十分に持ちながら、1on1ミーティングを実施できている人は少ないのではないでしょうか。残念ながら、実際に1on1を実... 1on1ミーティングの目的 1on1の目的は「部下の悩み事への対応」「部下のモチベーションやパフォーマンスの向上」「部下のスムーズな育成」のように、部下の成長のために1on1を実施することが多いです。 しかし、世間では「1on1は部下のための時間」と言われているが故に
「マネジメントなんてやりたくない。部下やお金や人事評価の面倒なんて見たくない」 そんな声をよく聞きます。まったくもって同意します。 しかし，「やりたくない」というのなら，マネジメントはいらないのでしょうか？ Googleは，2002年にすべてのマネジメント職を廃止するという実験をしています。2008年には，マネジメント職は重要な存在ではないという意見を証明しようとして失敗しています※。 ※re:Work マネージャーより 私は，「技術職を経験しているマネジメント」の人間がもっとたくさん，自然に増えるといいと願っています。なぜなら，技術者の常識が，マネジメントに必要だからです。 問題点や失敗する可能性を隠さずオープンにするほうが健全で安全である 自分の望むことと自然界で発生することが一致しない 自分の成果を他人に批評してもらってこそ自身の知識が深まる 自分には知らないことがあることを知っ
365日欠かさずコミットを積む。なぜRuboCopコミッター伊藤浩一はOSSと向き合い続けるのか - Findy Engineer Lab
プロジェクト内にあるRubyのコードが、コーディング規約を遵守しているかをチェックしてくれるRuboCop。Rubyでの開発においては広く使われている静的コード解析ツールであり、大部分のRubyエンジニアはRuboCopを利用したことがあるのではないでしょうか。 このツールのGitHubリポジトリを見ると、ある日本人のコミット数が最多であることがわかります。その方とは、伊藤浩一さん。Ruby関連のシステム開発に長年携わり、RuboCopのみならずActive Record Oracle enhanced adapterやParser、Fakerなど各種の有名ツールのコミッターを務めています。OSS関連の活動について、伊藤さんに振り返っていただきました。 永和システムマネジメントに転職し、初めて業務でRubyを書いた ――伊藤さんがRubyやRuby on Railsに触れた経緯からお聞きし
株式会社電通（本社：東京都港区、社長：佐野 傑）は本日、日本の総広告費と、媒体別・業種別広告費を推定した「2023年 日本の広告費」を発表した。詳細は下記のとおり。 ＜2023年 日本の広告費の概況＞ ◆2023年の総広告費は、通年で7兆3,167億円（前年比103.0%）となり、1947年の推定開始以降、前年に続き過去最高を更新した。上半期（1-6月期）は、新型コロナウイルス感染症（以下、新型コロナ）の5類感染症移行に伴うリアルイベントの開催数増加や国内外の観光・旅行の活性化などにより回復がみられた。下半期（7-12月期）は、夏から秋にかけての猛暑や中東問題などの影響を受けたものの、社会・経済活動の活発化に伴い「交通・レジャー」「外食・各種サービス」「飲料・嗜好品」を中心に広告需要が高まった。進展する社会のデジタル化を背景に増加傾向が続くインターネット広告費や人流の活発化に伴って増加した
こんばんちは、スーパー太っちょWebディレクターです。 スーパーは太っちょにかかります。 はてな匿名ダイアリーでこんな記事を見つけて。 anond.hatelabo.jp 大変そうだなぁ・・・というよりつらそうだなぁと思った。 僕も中間管理職で、今の会社でもう３年以上経つ（＝４年目）。それ以前の会社での管理職経験を加えると、おそらく７〜８年やってると思うます。 マネジメントに関してはこんな記事も書いてましたの〜。 toksato.hatenablog.com そんな僕が、増田（匿名ダイアリーの筆者）に対して何か書くことで参考になるかなと思って、書いてみましょう、そうしましょうというやつです。 そんなわけで、うぇぶぎょうかいのむめいでぃれくたーのお時間です。 ■目次 それぞれ一つずつ回答してみるよ 中間管理職を楽しむ方法：あなたは選ばれし者なのです 追記:この記事読んだ方からおハガキ（？）い
無線機器メーカーのアイコム（大阪市平野区）は9月19日、レバノンで発生した無線機器の爆発について「当社から出荷した製品かどうかは確認できない」などと発表した。爆発した機器にアイコムのロゴがあったという報道を受け、19日午前から事実関係を調査していた。 同社は、爆発したと一部で報じられたハンディ型無線機「IC-V82」について、2004年から2014年10月にかけて中東を含む海外向けに生産・出荷していたが、約10年前に販売を終了していると説明。動作のためのバッテリーも販売を終了しているほか、偽造品防止のホログラムシールが貼られていないため、自社製品かどうか確認できないという。 海外向け製品の流通も、正規販売代理店のみに販売していると説明した。「経済産業省が定める安全保障貿易管理の規定に基づく輸出プログラム（アイコム安全保障貿易管理プログラム）を策定したうえで出荷しており、厳格な輸出管理を行っ
部下の力を最大限に引き出す育成をするためには、どのような関わりをすればよいのか。褒める・叱るではない「行動承認マネジメント」のノウハウを、株式会社シンプルプランの丸茂喜泰氏が解説します。本記事では、人間の行動の9割以上は無意識で行われているという状況を踏まえて、仕事における目標設定の重要性を語りました。 「褒める」「叱る」じゃない若手社員の育て方 丸茂喜泰氏：本日のセミナーの講師を担当させていただきます、株式会社シンプルプランの丸茂と申します。私から一方的にお話するシーンが多くなるかと思いますが、お付き合いのほどよろしくお願いいたします。 スタートに先立ちまして、途中、私からみなさまに投げ掛けをする内容がございます。その際にメモ、もしくはパソコン等で打っていただきながらお考えいただけると、より効果的なお時間になるのではないかと思いますので、もしよろしければご準備をお願いいたします。 本日は
風通しの良い雰囲気をつくる「YES & MORE」話法 五十嵐剛氏（以下、五十嵐）：『結果を出すチームのリーダーがやっていること NECで学んだ高効率プロジェクトマネジメント』の第3章「成果につながる！ 風通しの良い雰囲気づくり 『YES & MORE』話法で、トップダウンとボトムアップを両立させる」。YESで提案してきた内容を認めてあげて、「じゃあもっとこうしたら？」と話すということです。 私は昭和生まれなので、昔は上司に褒められたことはなかったですね。上司の役目は部下を叱るとか、赤ペンを入れるのが立派な上司だと（言われていました）。だから、私が部下を褒めていると、「お前、部下のご機嫌を取ってどうするんだよ」と上司に言われたりしたんですが、「違うんじゃないの？」と思っていました。 人はやはり、褒められて伸びるんですよね。逆にけなされて、「なにくそ」と思って力を発揮する場合もあるかもしれま
経営層と現場をつなぐ組織の要である、中間管理職。しかし、変化の激しい経営環境への対応や、部下のマネジメントなどで負荷は増えるばかりとなっています。 中間管理職は罰ゲームに例えられるほどの“限界状態”。過重な負担をどう解消し、活躍できる場を作っていけばいいのか。株式会社タバネル 代表取締役の奥田和広氏が、管理職の役割を再定義するための具体的なアドバイスを語りました。 中間管理職は、経営と現場をつなぐ「組織の要」 奥田和広氏：それではお時間になりましたので、開始いたします。みなさんこんにちは、株式会社タバネルの奥田です。 本日はただいまから30分、「中間管理職を救う！ 役割再定義のステップ」と題してお送りしていきたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。 まず最初に、簡単に私の自己紹介からスタートさせていただきます。株式会社タバネル代表取締役の奥田と申します。OKRのコンサルティングや中
本記事は AWSアワード記念！夏のアドベントカレンダー 4日目の記事です。 🎆🏆 3日目 ▶▶ 本記事 ▶▶ 5日目 🏆🎆 はじめに AWS Security Hubとは AWS Security Hubに情報を集約 AWS Security Hubから情報を受け取る AWS Security Hub導入における課題 どのように統制を効かせていくのか AWS Security Hubを有効化していないリージョンの設定 AWS Security Hubを導入した場合の組織構成 リージョンを切り替えて検知内容を確認することで負担が増加している AWS Security Hubの運用における課題 検知後のアクションにどのように繋げていくのか 通知が飛びすぎて重要検知を見逃してしまう ケースに応じた検知の変更をしたい Security Hub オートメーションルール Security Hu
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