2008.11.24 経営・マネジメント 人材成長優位の経営VSビジネスシステムの固定化優位の経営 伊藤 達夫 THOUGHT&INSIGHT株式会社 代表取締役 ビジネスシステム リテンション ビジネスモデル トヨタ自動車 リクルート スーパーホテル ビジネスプロセス 今回は私の中での大きなテーマである人材成長優位の経営とビジネスシステムの固定化優位の経営の違いについて書きますね。ビジネスの仕組みを組んでいく際には非常に大きな論点になると思います。 私が理想的、と思うのは、私自身の価値観の判断も含めて、人材成長が優位な企業ですね。 そんなのは当たり前だと思いますか? 過去のインサイトナウの記事から例を出してみましょう。 以前、金森さんがお書きになった「スーパーホテル 顧客満足の秘密」という記事があります。記事はhttp://www.insightnow.jp/article/2226です
人事制度の策定では、職位や等級の仕組みを考えることが大切になる。その際、等級ごとの役割基準や成果基準を明確に示さなければならない。そうすることによって、公平な人事評価ができるほか、 社員のモチベーションを高めることができる。 現状分析した結果に基づいて、人事方針を固めたら、次は人事制度を策定します。では、具体的な手順を見ていきましょう。 人事制度を策定する際、まずは役職や等級の仕組みを考えます。役職や等級の仕組みとは、社員が入社後、どのようなキャリアステップを踏み、成長していけばよいかを示す道標のようなものです。 役職や等級をイメージしやすくするためには、昇進昇格のフレームを作成してみましょう。昇進とは課長から部長というように役職が上がることで、昇格とは等級のランクが上がることです。昇進昇格のフレームをきっちり作成すれば、役職や等級の仕組みが手に取るように分かるようになります。 最初に職種
ITエンジニアが能力を発揮できる人事制度とは。どのような考え方に基づき、どのように策定されるのか。サイボウズ 取締役副社長兼人事本部長 山田理氏に聞いた。 優秀なITエンジニアを引き付け、能力を発揮させられる人事制度、教育制度とはどのようなものか。どんな人事戦略に基づき、どのように策定されるものなのだろうか。 本記事ではその答えを探るため、創業から11年と若い会社でありながら「最長6年の育児・介護休業制度」「成果重視と年功重視の選択型人事制度」などのユニークな人事制度を打ち出しているサイボウズにインタビュー。全3回にわたって、サイボウズの人材戦略についての基本的な考え方、具体的な施策立ち上げの経緯、その成果、今後の取り組みなどを紹介する。 ■人材戦略の基本は「社員の増加と成長」「その継続」 今年(2008年)で創業12年目を迎えたサイボウズ。グループウェア事業を主力ビジネスとして成長を続け
チャールズ・オライリー(Charles A. O’Reilly III)氏 米スタンフォード大学経営大学院教授。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。1971年米カリフォルニア大学バークレー校大学院で経営学修士(MBA)、75年同大学院で組織行動学の博士号を取得。76年米カリフォルニア大学ロサンゼルス校アシスタント・プロフェッサー。80年カリフォルニア大学バークレー校教授。93年から現職。著書に『競争優位のイノベーション』(共著、ダイヤモンド社)、『隠れた人材価値』(共著、翔泳社)など。 日本企業の多くは今、従業員の会社に対する忠誠心や愛着が薄れるという問題に直面しているそうですね。こうした状態を改善するにはどうしたらいいのでしょうか。1つのカギは、将来の経営幹部を育てるのか、それとも社外から探すのか、どちらを選択するかです。 米国企業の多くが選んでいるのは
ドラッカーの「チェンジリーダーの条件」を読んでいます。 チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))P・F. ドラッカー おすすめ平均 マネジメントという思想 マネジメントをより具体化 全体をみる目 マネジメントは管理ではない 後継者を育て引き継ぐ Amazonで詳しく見る by G-Tools 4章 人事の原則が衝撃的にすばらしい内容だったので、ここに写経しておきます。 人事に完璧な者はいない。しかし、人事に卓越した者はいる。マーシャルとスローンは、これ以上考えられないほどたがいに異質だった。だが、二人は同じ考えのもとに人事を行っていた。 第一に、ある仕事につけた者が成果をあげなければ、人事を行った自分の間違いである。その者を責めるわけにも、ピーターの法則をもち出すわけにもいかない。愚痴をこぼすわけにもいかない。自分が間違ったのであ
はーい、こっち向いてくださーい [就職面接に勝ち残るためのバイト経験] 樋口 理 2008/4/16 15:50 [PR] 本ブログの商品紹介リンクには広告が含まれています 新卒で入社して、オリエンテーションが終わった新人たちが社会に出てきているようで、街を歩いていると、同じようなスーツ、同じようなメイク、同じようなバッグを同じように持った、どこかぎこちない小集団をよく見かけます。 そんなフレッシュな人たちとすれ違いながら、ターゲッティングのイケメン社長の藤田さんが教えてくれた面白い話。 これはメディア企業に限った話なのかもしれませんが、とお断りしたうえで。 新卒の就職面接で、面接者ほぼ全員が「いいね」と思うトップの集団がいて、そのすぐ次につけている人たちの中から何人かを選ばなければならないといったシチュエーションで、最終的に選ばれる人たちに不思議と高い確率で共通する、特定のアルバイト経験
2008.04.09 ライフ・ソーシャル 【若者はなぜ3年で辞めるのか?年功序列が奪う日本の未来】(2) 伊藤 達夫 THOUGHT&INSIGHT株式会社 代表取締役 2006年出版の本なので、今更という感じがしますが、仕事の都合もあって読んでみました。アマゾンのカスタマーレビューが167件もあり、それを読む限り、相当賛否両論な本なんだなあ、と思いつつ読んでみました。 前回、サマリーとともに、新卒採用と研修はどうあるべきか?を考えてみます、といって、長くなってしまったので、また次回という終わり方にしてしまったんですね。 サマリーを再掲しますと・・・ 「成果主義が浸透してきたと思われる今日この頃(2006年当時)であっても、未だに年功序列と終身雇用システムをバックグラウンドとする昭和的価値観が、社会全体に浸透している。だが、そのシステム自体は右肩上がりの成長を前提とし、若者の犠牲の上に成立
人事部なんていらない!? (トップに聞く! 大変革の胸の内):NBonline(日経ビジネス オンライン)というエントリ。 積水化学工業の大久保社長のインタビュー記事。 ただ“頑張れ”と従業員の尻を叩いても、業績が上がるものでもない。従業員が人間として成長していき、それに伴って会社の業績も上がっていく。こういう循環に持っていくことが大切でしょう。 誰もが目に見えない可能性を秘めている。でも、その可能性を表に出して、目に見える形にしていくのは大変なことです。だからこそ社員にとって、秘められた可能性を発揮しやすい風土を作っていかなければならない。それが、経営者の役割なんだと思います。従業員は無数にある会社の中で積水化学を選んでくれた。しかも、従業員の多くは約40年、ここで働く。その会社がハッピーでなければ、それはとんでもないこと。せっかく積水化学を選んだ従業員が、「うっとうしいな」と毎日思って
大久保 実は昨年、人事部をなくしてしまったんですよ。これは、積水化学60年の歴史の中で初めてのことです。企業の社会的責任(CSR)を果たすCSR部。その中に、人材グループを新たに作った。 従業員は無数にある会社の中で積水化学を選んでくれた。しかも、従業員の多くは約40年、ここで働く。その会社がハッピーでなければ、それはとんでもないこと。せっかく積水化学を選んだ従業員が、「うっとうしいな」と毎日思って会社に来て、いい仕事をするわけがない。 格好よすぎる言い方かもしれませんが、従業員は社会からの預かり物。従業員にいい仕事をしてもらうということは、文字通り、企業の社会的責任です。この理念をベースに置きたい。それで、あえて人事部をなくしちゃったんですよ。 ――確かに、人事部というのは「管理」というイメージがある。 大久保 勘違いしちゃうんですよ。従業員は、人事部は何かうっとうしい所だと思いがちです
アマゾン元バイヤー、土井英司による厳選ビジネス書評メルマガ。ベストセラー分析と本当に読むべき珠玉の一冊を提供しています。 http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4344980506 突然ですが、みなさんは「産業医」という仕事についてご存知でし ょうか? 土井もつい最近、産業医の方の出版コンサルティングをさせていた だくまで、その実態がわからなかったのですが、この産業医という 職業、じつは日本経済の闇の部分を知っている恐ろしい存在です。 土井がコンサルティングをした産業医は、某有名自動車メーカーの 産業医を務める方でした。産業医は、企業内の人々のカウンセリン グをしたり、心の悩みを解消したりするのが仕事なのだそうですが、 その方のいらっしゃった自動車メーカーは、じつは社内に「うつ」 の方がたくさんいて、自殺者も出ているとか。 決して表には出ない職場
笑門来福 経営プロコーチ 辻俊彦のブログ 小さい会社ほど、幸せでうまくいく。 StaySmallこそが成功の黄金律。 成功はランダムにやってくる。 失敗を糧にして成長していこう。 人間万事塞翁が馬。 得意淡然、失意泰然。 ベンチャー企業の唯一の資産は、才気あふれる社員たちである。 成長していく企業では、組織力ではなく個人の資質が鍵を握る。 成長できない企業では、社員の定着率が悪い。愚直な足し算を 続けるうちに蓄えた社員の実力が離散するのは悲しいことである。 実績に乏しいベンチャー企業では、社長の夢が社員の定着を促す。 明るい未来が確信できれば、社員は苦しい歩みを続けることが できる。暗闇の中でも北極星を指し示すのが、社長の役割である。 ビジョンを明示し、価値観を揃え、定期的に評価をきちんと行うなど、 当たり前のことを行うことで、社員の定着をはかることができる。 当たり前にやっていても、2
管理人からのメッセージ 2009年度採用準備で当Blogの内容を活用するため、関係者のみへの公開とさせていただきます。 アクセスありがとうございました。
とある銀行員の言葉 日銀から運ばれてくる札束。 現金というモノに見えなくてはいけない それが「現金」としてしか意識の目に映らないのはまずいそうだ。 率がなぜいけないか 離職「率」は会社の異常度を測るのに意味を成さない。率は業界・仕事特性により比較ができない、何をもって高い水準か低い水準かが判らないからだ。一つの会社にとって意味のある、風土の現状把握は、2つの異常値で見るしかない。一つは、「数人」が「とある一定の時期」に集中して「一斉に」会社を辞める。確実に風土がおかしいとみて間違いない。もう一つは、「優秀と見込んでいた人」が「駄目と見ている人」よりも数多く、会社を辞める。ほぼ風土がおかしいとみて間違いない。そして、こういう現象が起こっていても、「売りがすべてを癒す」という言葉のように、売り上げが伸びているときには気にかけられもしない。売りが伸びないときに強烈に効いてくるにもかかわらず。
エクストラコミュニケーションズの前野です。弊社は、Webビジネスのコンサルティングとプロデュースを行っておりますが、ここではさまざまな企業に共通する失敗法則を採り上げています。 今回は、効果的な採用サイトのために必要な「コンテンツ」の前に、採用サイト自体のあり方を考えてみましょう。 Webサイトは対象ユーザーごとに 多くの場合、カンパニーサイトの中に「採用」のカテゴリがあるのが一般的なパターンですが、多くの場合、採用はOne of Them、つまり「製品情報」「サービス案内」などの他のカテゴリと同じ扱いになっているのが現状です。 私は、まずここを改善すべきだと思っています。なぜなら、Webサイトというのは対象ユーザーごとに分ける必要があるからです。 みなさんの事業が対象にしている層と、みなさんの会社に採用したい層は同じでしょうか?同じケースもあると思いますが、大半は違うのではないでしょ
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