先日、宿題の形にしてあえて私の意見を書かなかった「Appleが打つべき次の一手」。さまざまな意見が集まって私自身にとってもとても良い勉強になったが、やはり戦略として重視すべきなのは
Appleが打つべき次の一手
先日、宿題の形にしてあえて私の意見を書かなかった「Appleが打つべき次の一手」。さまざまな意見が集まって私自身にとってもとても良い勉強になったが、やはり戦略として重視すべきなのは
ソフトバンクの財務戦略 - 漂流する身体。
ソフトバンクモバイルが、やっとデータ定額を導入するというニュースが4日に出た。面白いことに、MVNO（Mobile Virtual Network Operator：仮想移動体通信事業者）として、ライバルであるイー・モバイルのデータ通信網を利用して提供するらしい。ディズニー・モバイルはソフトバンクのMVNOであり、ソフトバンクはMNO（Mobile Network Operator＝キャリアと普通呼ばれる）だが、今回はMNOたるソフトバンクがMVNOをやるのでややこしい。 なぜ自前でやらないのか。理由は多分ソフトバンクは最も周波数が逼迫しているMNOだから、定額データ通信を賄うだけのキャパシティが電波的に無い、という事が第一だろうが、設備的なキャパシティも無いという可能性も十分考えられる。ソフトバンクは基地局は増やしていると主張しているが、06年度に3000億円台だった設備投資を、08年度
電子書籍端末「キンドル2」からチラつくアマゾンの凄味
アマゾン・ドット・コムが9日、同社が07年に発売した電子書籍端末の後継機を発表した。「Kindle（キンドル）2」。音声による朗読機能など、いくつかの新機能が搭載されたが米国のアナリストの評価は今ひとつの感だ。しかし、端末の評価よりも、アマゾンが電子書籍ビジネスに対して、一つギヤを上げて急加速させようとしている点に注目したい。そこには同社でしかできない戦略が隠れているのだと。 日本においては残念ながら電子書籍は全く発達していない。ソニーが発売したLIBRIe（リブリエ）は07年5月に生産中止。旧松下電器産業から発売されていたΣBook（シグマブック）は05年10月に生産中止。後継機であったWords Gear（ワーズギア）も昨年3月に生産を中止し、国内の電子書籍端末は全て姿を消した。 原因はコンテンツ不足だとされている。複雑に絡み合う権利関係の調整ができず、端末はあれども魅力的なコンテンツ
リクナビNEXT７割引きの求人広告市場への意味合いを考えてみる
2009.01.28 経営・マネジメント リクナビNEXT７割引きの求人広告市場への意味合いを考えてみる 伊藤 達夫 THOUGHT＆INSIGHT株式会社 代表取締役 リクルート エンジャパン スタッフサービス 戦略 競争戦略 第二新卒の転職サービスであるリクナビNEXTが広告料金を７割引！すごいですね。昨日まで1万円だったのに、3000円でいいよ、ということと同じです。今日はこの意味合いを考えてみたいと思います。 求人広告サービス会社を経営している知人が、「リクナビNEXTが７割引きだよ。信じられんよ」と言っていました。まあ、彼の会社は単月黒字を維持し、成長しているそうですが。 でも、７割引。 すごい割引ですよね。 普通はこれまで出ていた利益がぶっとびます。 まあ、全社の求人広告サービスのサービスラインはいろいろとありますので、単体でしんどくても、全体で固定費は吸収できるでしょう。 い
堀江貴文『トヨタと自動車産業、そして派遣切り』
堀江貴文オフィシャルブログ「六本木で働いていた元社長のアメブロ」 一般的には、ホリエモンとか堀江とか呼ばれています。コメントはリアルタイムには反映されません。私にコンタクトを取りたいときは、info@takapon-jp.comへメールでご相談ください。 池田信夫氏のblogに、2つ興味深い記事が載っていたので、紹介しつつ。 所有という幻想 「すり合わせ」の神話 大政奉還は古臭いシステムで、まあどうでもいいが、それで社員がまとまるという幻想があるのだろうか？日本の天皇制みたいなものか？と、その辺はどうでも良くて、トヨタバブルがアメリカの過剰消費に支えられていたというのは、そのとおりである。しかも割賦販売という金融システムにも支えられていたし、住宅バブルで金借りて住宅買ったのに、担保価値が上がって、さらに金を借りて自動車を買っていたわけで、それによって、トヨタの空前の好業績は支えられていたわ
21世紀最大のテーマは公私混同 － ＠IT
先週のニュースで記者が個人的に気になったのは2位の「個人ケータイの業務利用、通話料を負担する会社は約半数」というニュースだ。インプレスR＆Dが行った調査によれば、個人所有の携帯電話の業務での利用に対して約半数の企業が通話料を負担している一方、「まったく負担しない」という企業も4分の1あるという。 まったく負担していない企業が4分の1あることを多いと感じて驚く人と、逆に少ないと感じて驚く人がいるかもしれない。こうした話題が口の端に乗るときには、たいていの人が自分や自分の周囲の人々が勤める企業を中心に考えがちで、記者の個人的な経験では、個人所有ケータイの業務利用は「あり得ない。自分の周囲でも聞いたことがない」と言い切る人と、「ケータイを会社が支給したり、料金を負担するなんて、ほんの一部の大企業だけ」と、まるで逆のことを主張する人に分かれる。数少ない偏ったサンプルから全体を類推して結論を誤る典型
Chromeは「エリックのおうち」の玄関か - Tech Mom from Silicon Valley
Chromeについての評価はすでにいろいろネットに出ているのでそちらを参照してほしい。クラウドの出口という意味でも、下記などに書いてある。 テクノロジー : 日経電子版 私も使ってみたが、その印象を当方は非技術的な面から書いてみたい。確かに、速い。特に、GmailとかDocsとか、グーグル系のサービスだと余計速いような気がするのは、たぶん気のせいだろう。でも、技術的にはそういうことが可能だと思う。 今年７月、日本にしばらくいた間、実家のYahooBB DSLが遅くて死にそうになった。去年はそんなに感じなかったので、近所で使う人が増えたのろうか？それも、日本のサイトはまだいいのだけれど、アメリカやヨーロッパのサイトへのアクセスがほとんど不可能なほど遅くて、特にSix Apartのブログなど、何度やってもタイムアウトでアクセスできず、結局書き込みがほとんどできずじまいだった。 しかし、そんな中
ＳＷＯＴ分析を本質的に捉えてみる・・・
ＳＷＯＴ分析を知らないビジネスパーソンはもはやほとんどいないのではないでしょうか？強み、弱み、機会、脅威に分けて環境分析を行うことはもはや当たり前ですね。でも、なぜそれを考えるかわかります？これがＭＥＣＥな理由は？と問われて即答できますか？今回はＳＷＯＴ分析について深く考えてみようと思います。 「当社の強みは、２０代の女性からの強い支持を受ける商品を多く保持していることです。」 「当社の脅威は、Ｂ社がシェアを伸ばしていることです。」 こういった言い方は会議では当たり前にありますよね。前提としているのはＳＷＯＴ分析と言う枠組みです。 強み、弱み、機会、脅威、に物事を分けて考えるフレームワークですよね？ で、これはＭＥＣＥですか？と聞かれて、即答できますか？ どんな枠組みで考えたときに、この４つの視点が出てきているかわかりますか？ 結論をすぐに言ってしまいますと、内部リソースと外部環境という軸
ネットの重心とリアルの重心の中間 - アンカテ
iPhoneの自由とオープンさは最上級でなくて常に比較級というエントリに書いたことはグーグルにもあてはまるような気がするので、それを一つの抽象的なモデルにしてみたいと思う。 つまり、この両社の戦略は「ネットの重心とリアルの重心のちょうど真ん中」という位置をキープすることであるということ。 ネットの重心とは、ユーザの行動をユーザの選択に完全にまかせるようなサービス。携帯であれば、中身が公開されていて、ユーザがソフトを全ていじれるような携帯電話。検索であれば、一切の広告が無くて、クローラーの集めたデータから自動生成された検索結果だけを見せるサービス。 ユーザにとってのメリットは極大だが、サービス提供者には一切見返りが無いような形態。 リアルの重心とは、ユーザの行動をサービス提供者側の論理だけで制限するようなサービス。従来のキャリア主導の携帯やバナー広告つきのポータルサイトのようなもの。 他に選
iPhoneの自由とオープンさは最上級でなくて常に比較級 - アンカテ
iPhoneがオープンで自由なプラットフォームであるかどうかということにはいろいろ議論がある。 フリーソフトウェア財団が説くiPhone 3Gを避けるべき5つの理由、あとオープンソース携帯電話の話 - YAMDAS現更新履歴 たとえば、ここで指摘されているようにFSF的観点から言ったら、全く自由とは言えない。 しかし、これまでサードパーティやユーザに開放されて無かった所が開放されているという側面もある。それを指摘しているのが、このエントリ。 blog.Winding-life.net ? Blog Archive ? iPhone, Push Notification Service, MobileMe 今までの携帯電話って、基本的に「着信機能」についてはサードパーティーに開放されてなかったのよね。 この部分を全部面倒見てくれるのがPush Notification Service。ポーリ
東芝のデジタルメディア戦略を語る【後編】 大河原克行のデジタル家電 -最前線-
大河原克行のデジタル家電 -最前線- 東芝のデジタルメディア戦略を語る【後編】 −東芝DM社・藤井美英社長インタビュー HD DVD事業の終息という意思決定を迅速に行った東芝。そして、デジタルメディアネットワーク(DM)社は、早くも次代に向けた一歩を踏み出している。では、藤井美英DM社社長は、東芝の今後のデジタルメディア事業の舵取りをどうするつもりなのか。Blu-ray Discを搭載したレコーダの投入は視野にあるのだろうか。「東芝自身が、消費者に対して新しい道をしっかり示し、それを製品の形として説明していくしかない。これが、HD DVD事業終息の経験を生かすことになる」と語る藤井DM社社長に、今後の東芝のデジタルメディア事業について聞いた。 ■ 「東芝がBDをやらないことを理解して頂きたい」 ―東芝では、Blu-ray Disc(BD)搭載レコーダの投入は考えていないとして
「コンプライアンス礼賛」が招く二つのワナ - PRESIDENT - プレジデント
プレジデント | PRESIDENT STORE (プレジデントストア) 0 items ログイン 新規会員登録 雑誌の予約購読 書籍 雑誌 ムック・別冊 電子書籍 DVD 古典CD ギフトカタログ 料理道具 お買い物ガイド 買い物かご お問い合せ 閉じる 雑誌の予約購読 書籍 雑誌 ムック・別冊 電子書籍 DVD 古典CD ギフトカタログ 料理道具 お買い物ガイド 買い物かご お問い合せ カテゴリ 書籍(1046) DVD(31) ムック・別冊(714) ギフトカタログ(10) 料理道具(13) 古典CD(11) その他(0) プレジデント(291) dancyu(153) ファミリー(56) 七緒(64) ＷＯＭＡＮ(64) ＡＬＢＡ(374) ヨガジャーナル日本版(24) トップ ＞ 雑誌 ＞ プレジデント プレジデント Books 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
何があたらしいか? - 書評 - あたらしい戦略の教科書 : 404 Blog Not Found
2008年07月15日00:00 カテゴリ書評/画評/品評Art 何があたらしいか? - 書評 - あたらしい戦略の教科書 著者より見本を頂いたとき、最も驚いたのが、タイトル。 あたらしい戦略の教科書 酒井穣 初出2008.07.05; 販売開始まで掲載 「なんというレッドオーシャン」というのが読前の率直な感想。なにしろ「戦略」である。「課長」と比べ、この「海」がどれほど紅いかはリンク先を見ていただければ一目瞭然である。さらに初版は、「ゼロ版」である見本とは違い、それを象徴するかのごとく真っ赤っか。大丈夫か、おい。 という懸念は杞憂だった。この著者、たしかに「あたらしい戦略家」であった。本書はまぎれもなく「あたらしい」「戦略」の「教科書」である。 本書「あたらしい戦略の教科書」は、「はじめての課長の教科書」の著者による「あたらしい」戦略本。先ほどから私はしつこいほど「あたらしい」を繰り返し
日本の行く末を考える
承前 16世紀まで「取るに足らない」、「貧しい、辺境の、遅れた」国であった英国が相転移をおこして、19世紀までに世界の覇権を獲得した。それは、これまで5回にわたって説明してきた通りだが、そのメカニズムは、 （1）鉄製大砲という「パラダイム破壊型イノベーション」から出発した武器・製鉄産業。 （2）海軍の創設から始まるスペインからの勝利と奴隷貿易の権益獲得。 （3）さらにオランダに勝利して制海権を掌握し、諸大陸に植民地を獲得。 （4）蒸気機関という「パラダイム破壊型イノベーション」の綿織物産業への応用。 という四つのイノベーション・チェーンが互いにポジティブに絡み合うことで成立したものであった（図3）。 図3 「産業革命と英国の台頭」のイノベーション・ダイヤグラム そこで英国が持続的に得たきわめて高い付加価値は、(1) 武器、(2) 拉致されて奴隷にされたアフリカ人、(3) 砂糖（西インド諸島
日本企業の特殊性？ | ウォールストリート日記
誤解のないように言っておきますが、「だから日本企業も即変わらないとだめだ」と言っているわけではありません。もちろん変われば日本にとって広く大きくプラスになるでしょうが、日本で株主資本主義が受入れられない理由は良く理解できるものであり、それを簡単に変えろというのは、現実的ではない気がします。 米英では、株主資本主義の重要さを説明する際、東インド会社時代に生まれたとされる出資者がリスクを限定する（株式会社の）メカニズムがあるからこそ、デュポン、マイクロソフト、グーグルといった革新的企業が生まれ育ってきたのだ、という話が聞かれます。 しかし日本では、株主資本主義が不在でも、トヨタやキヤノン、ソニーといった世界に誇る企業が多数生まれ育っているではないか、という議論が成り立つかもしれません。そしてその成功体験をもった世代の経営者らが「株主経営」への移行に抵抗感を示すのは、自然な流れなきがします。 と
『気になった対談』
最近、読んだ雑誌『企業家倶楽部』の６月号に竹中平蔵氏と ファーストリテイリングの柳井社長の対談が掲載されていた。 企業家倶楽部 2008年 06月号 [雑誌] ￥1,000 Amazon.co.jp ～企業家と未来を語る～とサブタイトルにあるように 柳井さんの経営哲学が随所にあらわれている対談でした。 気になったのは下記の３つ。 竹中 ～略～。ファーストリテイリングではどのような成長戦略を 描いていますか？ 柳井 成長する地域に行って商売することです。～ これ超シンプルですが、真理だと思う。 先日のこのブログでも書いたけれど、新規事業において 成長領域で勝負することの重要さを書いたけれど、 これを読むと、新規事業だけではなく、既存事業においても 成長を求めるのであれば、成長領域を見極めることの 重要だということがわかる。 竹中 ～略～、M&Aをする上での基本的な方針を教えてください。 柳井
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Amazon.co.jp: ISOを活かした戦略的経営: 利益を確保するための ISO9001/2000対応: 桐野正義: 本
戦略策定アプローチ：シナリオプランニング
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大企業の役割:イントラネットの夜明け - CNET Japan