日本にはあまり知られていないが、欧米では確立され重視されている技術の分野がある。それは「システムズ・エンジニアリング」＝システム工学である。 ・・と書けば、“何を馬鹿な”と思われる方が大半であろう。日本にはシステム・エンジニア（SE）と呼ばれる職種の技術者が、少なく見積もっても十万人単位で存在する。それに、大学でもそれなりに教えているではないか。「システム工学」と名のつく学科だって、数十は存在する。それなのに、「あまり知られていない」などとは何ごとか！ そう憤慨される読者諸賢に、それでは、一つご質問したい。貴方が学校で学ばれた「システム工学」の、代表的な教科書をあげていただきたい。これ一つ読めば、システム工学の基礎が大体分かる、読んでいない奴はモグリだ、というような定番の教科書である。システムとは何を指すのか、システムはどのように設計すべきか、設計手法は何があるのか、システムの分析や評価は

まだ駆け出しだった頃、工場改善コンサルタントの話を聞いたことがある。それなりに面白い話がいろいろあったが、1番よく覚えているのはヘアドライヤーの話だった。このコンサルタントは、製造業、とくに電気系メーカーの設計部門を訪れた際は、必ずヘアドライヤーの冷風スイッチについて、尋ねることにしていると言っていた。 「ヘアドライヤーには、温風のスイッチのほかに、必ず冷風のスイッチがありますよね。御社の製品にも、ついていると思います。ではこの冷風のスイッチは、何のためにあるんですか？」

新任の取締役が、あるとき担当する事業部の支社を見に行った。一通り見学し、支社長らと懇談した後、かえろうとしたら、ある部署だけ灯りがついているのを見つけた。現場仕事はもう終業しているのに、管理部門の1セクションだけ、忙しそうに机にむかって仕事している。 「何をしているの？」と彼がたずねたところ、「本社に送る書類を作成しているんですよ。毎月、数字をまとめて送らなけりゃいけないんで、残業になるんです。」との答えだ。資料を見て、さらにたずねる。「本社は、この統計資料を見てどう役立てるんだろう？」「・・存じません。本社にたずねてください。」 その取締役は本社に戻ると、早速、送付先の企画部門にいって、その書類のことをきいてみる。すると、「ああ、その書類ですか。工場が毎月送ってくるんでね、ファイルして保管しているだけです」という。「でも、なんで工場はその書類を送ってくるのかな？」「さあ・・。」 いろいろ

以前、このサイトの読者の方から質問をいただいたことがある。「生産管理とはそもそもどういう仕事でしょうか？」という主旨だった。この方は製造現場から生産管理へ異動になった際に、仕事の全体像や目的をきちんと考えたく思い、本屋やネットを探して、わたしのサイトの「生産管理とはどういう仕事か」http://brevis.exblog.jp/7709373/ という記事にたどりついたのだそうだ。 上記の記事で、わたしは「生産管理とはあくまでサポーターであり雑用係といえる」と書いた。だが、この答えでは今ひとつ納得しきれない気持ちがあって、メールいただいたという次第だ。この記事は2008年4月、つまり今から8年も前に書いたものだが、いまだにそれなりのアクセス数がある。ということは、こうした問題を考えあぐねている人は、世の中にけっこう多いのだろう。 ただこの記事は、「サポーター、雑用係とはあんまりな言い方」と

そんなバカな、なんだこの記事のタイトルは? と疑った、そこの貴方。はい、このエントリは、そんな貴方のためのものです。そもそも生産形態は見込生産と受注生産に分けられ、受注生産はさらに個別受注・繰返受注・受注組立生産などのバリエーションに分類される、というのが生産管理の教科書に書いてある常識ではないか! と思った、意識の高い方。貴方のような方が、日本の製造業を支えておられると思います。というのも、わたし達の社会で製造業に携わっている人はざっと1000万人くらいいるはずですが、自社の生産形態が何であるか、それが自社の競争力にどうつながっているかさえ、考えてみたことのない方が大半だからです。 ・・と、「ですます調」ではじめてしまったが、ここから先はいつもの「である調」に戻させていただく（笑）。ですます調も好きなんですけどね、まあ、他のエントリとのバランス関係上。 バランス感覚は、いつでも大切である

ずいぶん刺激的なタイトルではある。まるで佐藤は、生産管理システムを作って販売している大手の全ITベンダーを敵に回しているようではないか。だが、趣旨はまったく逆である。生産管理システムを使おうとしているユーザ企業（つまり製造業）の無意識に持っている前提や期待が、現今の生産管理システムのよって立つロジックとかけ離れている点を指摘しよう、というのがねらいだ。そうして、もっとユーザが不満を持たずにちゃんとITツールを使いこなせるようにできたら、と思ってこの文章を書いている。 もっとも、こう書くと今度はユーザ側から、「滅多なことは言わないでくれ。ウチはちゃんと生産管理システムを使っているぞ」と反論されるかもしれない。とくに結構な金額のソフトウェアを購入した現場ほど、そうであろう。社長に導入効果を聞かれて、いや、まだうまく動いていませんとはまさか答えられない。 経営者の側だって同じである。「はい、当社

プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメントという言葉をはじめて知ったのは2003年頃のことで、ITRという調査会社のレポートからだった。当時わたしは米国のPM関連製品について調べていたのだが、米国ではじつに100種類以上のPMソフトウェア・パッケージが発売されていた。その中でメジャーな商品は、ローエンドがMirosoft Project、ハイエンドがPrimavera Project Plannerというプロ向きの製品だった。Primaveraは大規模プロジェクトの計画とスケジュール・コントロールに特化した製品で、日本ではごく一部の業界でしか使われていないため知名度が低いが、欧米ではエネルギー産業や航空宇宙産業に広く使われてきた。MS ProjectもPrimaveraも現在ではサーバ型製品が主流だが、10年以上前はPC上でのスタンドアローン・ユースが普通だった。ちなみに当時すでにASP型

先日、社内の勉強会で若手から、「アメリカのシェールガス革命のおかげで、天然ガス価格が安くなったと言われているのに、日本はなぜLNG（液化天然ガス）を高値で輸入しているのか」という質問を受けた。もっともな質問である。米国における天然ガスは"Henry Hub"と呼ばれる価格が示準となっているが、今年に入ってからはずっと$2～$3/MMBTUである（MMBTUというのは発熱量の尺度で、天然ガスは熱量単位で売買される）。 一方、日本は今年5月の一ヶ月間だけで700万トン以上のLNGを輸入したが、それに支払った金額は5,000億円と言われている（International Oil Daily紙による）。これを熱量単位にざっと換算すると、$17～$18程度だ。米国の市況の6倍以上である。「天然ガスという商品は、買う場所によって値段が違う。全世界一律の価格がある訳ではない」とわたしは若手社員に答えたが

「あなたは、同期30人の集まるパーティの幹事になりました。 あなたが最初にすべきことは何ですか？」 －－これは、わたしがプロジェクト・マネジメントを学生や社会人に教えるときに、最初に出すクイズの一つである。出てくる答えはたいていの場合、まちまちだ。「店を探して予約する」「日取りを決める」「参加者を確定する」、等々。いや、パーティといってもいろいろだから、どれを先にするべきかはシチュエーションによる、との答えもありうるだろう。 だが、この問題には、どんな状況にも当てはまる、唯一の普遍的な正解がある、とわたしは続けて説明する。ためしに、ちょっと読者の方も考えてみていただきたい。少なくとも、わたしの勤務先のプロジェクト・エンジニア（＝プロマネ候補生）たちにたずねたら、若い人でもきっと正解を答えてくれるだろう（と思う）。 その答えとは、『計画を立てる』である。どんなイベントでも、(1)計画を立てる

前回「プロマネの悩みは誰が解決すべきか」では、プロマネの悩みはプロジェクト・マネジメントよりも職制的に上位のレベル、“すなわち通常の用語では「プログラム・マネジメント」レベルでこそ対応すべき仕事である”と書いた。 ところで、今回はまったく逆のことを書こうと思う。すなわち、プログラム・マネジメントはプロジェクト・マネジメントの上位概念ではない、という話題だ。なぜこんな矛盾したことを書くのかというと、それは国際標準の概念規定に、じつは目に見えない混乱があるためだ。でも、まずは（いつものように）ちょっと別のエピソードから入って、斜めの角度でこの問題にアプローチしてみたい。 先週わたしのところに、プロジェクト部門から電話がかかってきて、「佐藤さん、出張精算書を今週中に必ず提出してください」と催促があった。先月中旬、そのプロジェクトの用件で中東に一泊三日の短期出張に出かけたのである。他にも仕事を抱え

たしか懇親会の席だったと思う。わたしは近くに座り合わせた、ある大企業の社員とあれこれ議論をかわしていた。若手の技術者で、知的な人だったが、会社の業績が最近伸びずにいることに問題意識を持っていて、どうすべきか回りの意見を聞きたがっているようだった。そして、「結局のところ、戦略が欠落しているのですよ、ウチの会社は。経営者のリーダーシップ不足だ。そう思いませんか！」と訴えるように叫んだ。 わたしは、多少のお酒のせいもあってか、皮肉めいた気持ちになってたずねた。 －－戦略不在だとおっしゃる。なるほど。それじゃあ逆に質問しますが、貴方は上司が“右向け、右”と言ったら、右を向きますか？ すると彼はちょっとだけ考えてから、 「いや、そうとは言えませんね」 と答えた。彼は会話の中で、直属の上司の考え方や方針にも批判的だったのである。 わたしはさらに言った。 －－もしそうなら、少なくとも貴方ご自身は、上司の

Kさん、久しぶりにメールありがとうございました。お元気とのこと、何よりです。ご活躍中の様子が、行間からあふれていました。生産管理の現業をかかえた上に、新規システム導入プロジェクトのメンバーの一員としてアサインされたとは、たしかに大変だろうとお察ししますが、それだけKさんが周囲から期待され一目置かれていることの証左だと思います。 ところで、Kさんからメールをいただくたびに、難しい宿題を投げられたように感じるのですが、今回は格別です。『設計思想に関して』のご質問とは！　なるほど、たしかに新しい基幹業務システムを考える出発点として、“その設計思想はどうあるべきか”を問うのは、とてもオーソドックスかつ当然の発想と思います。自分達が製品を設計開発するときも、成功した製品には明確な設計思想があった。だから、プロジェクトを成功させたければ、当然システムにも設計思想がなくてはならないはずではないか。－－設

先日、PM学会の報告を読んでいたら、秋季研究発表大会でなんと「論語」に関するキーノート・スピーチがあり、その場で参加者全員による論語の素読を行った、と書いてあった。たしかに「人にして信無くんば、其の可なるを知らざるなり」とか「徳は孤ならず、必ず隣あり」とか、論語はなかなか良いことが書いてある（と、いまさらわたしが指摘するのもおかしいが）。その報告には、最後に質問として、「論語の意味が分からなくても、素読をすると心に響くのはなぜか」との問いが発せられた、とある。これは、なかなか意味深長なことだと思われる。 私たちは言語の意味が正確にわからないにもかかわらず、なぜか心の内に何かを感じる経験をすることがある。好ましいと思ったり、感心したりする。論語以外でも、般若心経など仏教のお経もそうだろう。日本仏教では不思議なことにお経を直接日本語訳にせず、中国語に翻訳したものを、古い日本風の奇妙な発音で音読

ずいぶん前だが、わたしの好きな米国のマンガ"Dilbert"で、こんな話があった（Dilbertはハイテク企業の馬鹿馬鹿しさを皮肉った新聞連載マンガである）。主人公Dilbertの会社に、ERP導入コンサルが雇われてやってくる。彼はヘラヘラした頼りない男（というか巨大なネズミ）だが、ロクな経験もないのに腹が立つほど高い報酬を得ている。 そのコンサル氏、導入プランを説明しながら、「・・さて、この段階で古いレガシー・システムをシャットダウンし、新システムの稼働に切り替える」と言う。主人公Dilbertは、「待った。新システムがうまく動かなかったらどうするんです？」と、当然の質問をする。するとコンサルは「えーと」と言いながら書類をチェックして、「大丈夫。システムが動かなくても、ぼくの報酬には影響がないから」と、すまして答える。何のことはない、彼は雇用契約書をチェックしていたのである。それを聞いて

わたしは株はやらない。自社の株ももっていない。内部から見ていると、勤務先の株価は内実を正確に反映しているどころか、ずいぶん奇妙なきっかけで大きく振れたり、いいトピックなのに全然上がらなかったり、実に不可思議である。だから他社の株価だって、ずいぶん実質とは関係のないところで動いているのだろうと想像している。価格が実質と関係の薄いところで上下するものを取引して利をねらう行為は、一種の賭博ないしゲームであろう。もちろん、賭博やゲームがいけないとは言わない。ただ、自分はそうした事柄は上手でないのを知っているから、手を出さないだけだ。 それでも、証券業界のアナリストがわたしの勤務先を評価しているのを読むと、さすがプロだと感心する部分はある。プラント・エンジニアリング会社というのは日本に類例が少なく、しかも、ものづくりや販売力ではなく「プロジェクト・マネジメント」で稼ぐ業態である。普通の人には分かりに

5年前に日経文庫から『時間管理術』を上梓したとき、出版社が帯につけた惹句（注目をひくための宣伝のフレーズ）は、「自分のスケジュールを“見える化”せよ！」だった。帯の文句は著者が知らないところで決められる。でも、これを見たとき、正直に言って、やれやれと思った。“見える化”はトヨタの発明した用語で、あまり関係のないわたしが勝手に使いたい言葉ではなかったからだ。当時、たまたま学会の委員会関係で、トヨタ自動車の銀屋技監をはじめ何人かの方ともおつきあいがあった。自分の著書が出たので早速贈呈したのだが、挨拶の中で「この“見える化”という言葉は出版社が勝手に書いた惹句でして・・」と妙な言い訳をしたのを覚えている。 わたしはトヨタ独特の用語や概念を、自分のサイトなどであまり使わないことにしている。第三者が尻馬に乗ってはしゃいでると思われるのは、しゃくにさわるからだ。それにトヨタ系列以外の会社が、（自分との

わたしの同僚に、兵法書や戦争論を読むのが好きな男がいる。別に兵器オタクではない。本人はいたって知的で温厚な紳士である。ただ、プロジェクト・マネジメントをどう理解すべきか、その源流をたどっているうちに、そちらの世界に近づいてしまった、ということらしい。 事実、彼から聞いた、将軍達や参謀達の名言録のいくつかは、なかなか面白い。たとえばパットン将軍と言えば、戦車隊を率いてドイツと闘った、第二次大戦の米国の英雄だが、こんなことを言ったらしい： ・部隊はスパゲッティのようなものだ。押し出すことはできない。前線に立って引っ張る方が動く。 ・指揮責任の９５％は命令の遂行を確認することだ。正しく遂行されることに、粘り強くこだわらねばならない。 ・やりかたまで指示するな！　目標だけを伝えよ！　そうすれば相手は、きっと驚くべき方法を考え出すだろう！ ・一段下の階級に指示し、二段下の階級の状態を把握しろ。 ・指

「サービス・サイエンス」という言葉は、2005年頃に米国IBMが声高に提唱したのがきっかけとなり、日本でも急速に浸透しつつある。こうした海外の新概念の流行にとても敏感な霞ヶ関のエリートたちも、すぐさま研究会やら政策提言やらをとりまとめて、時代のリードと予算確保に余念がないらしい。たしかに、以前「ヒノモト家の人々　－　マクロ経済学的素描」でも書いたように、流通サービス業は日本のGDPの約45%にあたる220兆円を稼ぎ出す基幹産業で、実は製造業よりもずっと経済への貢献が大きい。だからサービス・サイエンスで経済の活性化を、という願望もあながち的外れではないだろう。 米IBMのアルマデン研究所が先頭を切って進めている、この新学問は、正式にはSSME（Service Sience, Management and Engineering）と名付けられている。単にサービスの科学だけではなく工学でもあり管

旅行の予定を立てるとき、普通はまず時刻表を見る。飛行機か鉄道か、手段はさまざまだが、目的地と到着すべき時刻がはっきりしている限り、コストと所要時間を見てもっとも良い移動方法を見いだすことは簡単だ。経路が複雑な場合は手間がかかるかも知れないが、それでも最適なルートは必ずあるはずだ・・・。 こういう信念で生産計画の問題にも挑みたくなる気持ちはよく分かる。工場の稼働時間と生産能力、こなすべき生産指示と必要な資材、こうした条件がはっきりすれば、手間さえかければ最適なスケジュールを組めるはずだ。問題はその手間をいかに短くするかにある、と。 ところで、あいにくわたし自身はこうした意見に反対だ。スケジューリングを最適化問題の枠組みでとらえるべきではない。拙著「革新的生産スケジューリング入門―“時間の悩み”を解く手法」でも、その後の学会発表などでも、つねに私はこう主張してきた。しかし、なかなか理解してもら

埼玉県北部の岡部という町に行って、「埼玉産直センター」の見学をしてきた。文字通り、農産物の産地直送を扱う団体である。農事組合法人という法人格を持ち、県北一帯の227生産者（＝つまり農家）が組合員となっている。主な産物はミニトマト、トマト、苺、キュウリ、小松菜、ネギなど。組合員の畑で穫れた野菜を集荷して、仕分けし（一部加工して）納入先に発送する。主な納入先は北日本の生協と、一部スーパー、チェーンストアである。年商26億円で、国内でも有数の規模を持つ農事法人だ。法人化して、もう30年近くになる。 産直センターの施設それ自体をみると、製造業における物流センターと同じように見える。倉庫（野菜のため冷蔵倉庫）があり、仕分けとパッキングの作業場があり、出荷ヤードがある。主力のミニトマトの等級別仕分けとパッキングは機械化されており、自動ラインが２ライン並んでいる。ラインに金属探知機が組み込まれているのが