「全員で幸せになる」日本の強みを取り戻す：日経ビジネスオンライン昨年4月から組織風土改革を始めました。 きっかけは2009年3月期の連結決算で減収減益となり、14期連続の増収、8期連続の経常増益が途絶えたことです。記録が止まったことよりも社員の反応が気になりました。「急激な円高に見舞われたから仕方がない」というムードが社内に広がっていたのです。 その情景は、私が1989年に富士銀行（現みずほフィナンシャルグループ）の取締役からテルモに転じた時の社内の雰囲気を思い起こさせました。 当時の社長によるワンマン経営の弊害で、指示されたこと以外は何もしない「指示待ち体質」が社員の間に蔓延していたのです。その結果、テルモは90年3月期から3期連続で最終赤字に陥りました。 95年に社長に就任した私は組織風土改革に着手し、指示待ち体質の一掃を図りました。研究開発、生産、営業と機能別に分かれていた組織を製品群ごとの組織に再編し、社員同士のコミュニケーションの活性化を促し
