「経営者には“サイコパス”が多い」不都合な真実 | プレジデントオンライン
「企業トップ」と「連続殺人鬼」……。一見、両極端の人格であるように見えるが、心理学的には深い共通点があった。 トップになるのに有利な“性格”とは ――「冷酷」「恐れを知らない」というようなサイコパス特有の性格は、生まれつきのものでしょうか。 オックスフォード大学教授 ケヴィン・ダットン●1967年、ロンドン生まれ。ケンブリッジ大学セント・エドマンズ・カレッジのファラデー科学・宗教研究所を経て、オックスフォード大学実験心理学部教授。著書に『サイコパス 秘められた能力』（NHK出版） 【オックスフォード大学教授 ケヴィン・ダットン】ある程度はそうだと思います。乳幼児期から、サイコパス気質である人と、そうでない人の脳を比べると、違いが実際に多く見つかっています。しかしそういう性格は必ずしも精神に刻み込まれたものではありません。後天的な理由で、冷酷な性格や恐れを知らない性格になったり、リスクを人よ
本当に出世したいなら｢順番待ち｣から脱せよ
平社員に始まり、うまくいけば主任→係長→課長→部長→役員などと段階的に昇進していく。日本企業で働くビジネスパーソンにとって、相変わらず「社内で出世の階段を上り詰めること」は、会社員人生を送っていくうえでの一般的な選択肢だ。 会社内での「順番待ち」が出世欲を奪った 日本の上場企業社長の就任年齢は、この15年余りでかつての60代半ばから50代半ばに若返った。ただ、数百人以上の規模の企業ですら、たった1人の社長にまで上り詰めるのはかなり難しい。従業員が数万人規模の超大企業なら宝くじの1等1億円を当てるようなものだろう。 同期だけでなく前後の年齢にライバルは多数いる。業績を挙げていればなれるワケでもなく、さまざまな不確定要素がある。それを30年以上にわたって目指して行くのは、並大抵のことではない。若者が出世を望まなくなったのも、むべなるかなだ。 ところが、世界のエリートは違う。プロ経営者がたくさん
実名で明かす！東芝&VW事件「大企業トップ13人の本音」～だから会社は不正に走る（週刊現代） @gendai_biz
どんなに頭がよくても、経験があっても、集団になると顔色を窺うのが人間。事の異常さから類推はできる。ありえない不正に走ったのだから、会社の中は腐りきっていたのだろうと。ただ、経営トップたちの視点は「素人」とは違う。彼らの目には、また別の風景が見えていた。 トップ経営者たちの意外な視点 組織は難しい。世界でも指折りの優秀な人材を結集しても、不正に手を染めるような負の組織に堕ちてしまう—。 そんなことを痛感させられる事件が、今夏、立て続けに起こった。 一つは東芝。 不正な会計処理による利益のかさ上げが行われていたことが明るみに出て、歴代3社長が退任に追い込まれる騒動に発展。創業140年で築き上げた信頼とブランドを一瞬にして失った。 もう一つは独フォルクスワーゲン(VW)。 米国での高い排ガス規制をクリアするため、主力のディーゼル車に不正装置を搭載していたことが発覚。いまも不正がどこまで広がってい
トップは育てるものではない: 宋文洲のメルマガの読者広場
トランプ氏のマーケティング / 宋メールの今後 by 水戸のご隠居 (02/09) トランプ氏のマーケティング / 宋メールの今後 by 三鬼 雷多 (01/31) 三流の政治がもたらす二流の経済 by gh (01/15) トランプ氏のマーケティング / 宋メールの今後 by 向井孝夫 (11/30) トランプ氏のマーケティング / 宋メールの今後 by 俵谷 満 (11/29) 1963年6月中国山東省生まれ。 85年に留学で来日し、92年にソフトブレーンを創業。2005年に東証1部上場を果たし成人後に来日した外国人初のケースとなる。 2006年にソフトブレーンの取締役を辞任し、現在コンサルタントや評論家として北京と東京を行き来する。 水槽の中を泳ぐ魚群。リードする先頭の魚を水槽からすくい出すと魚群がどうなるか。これが前回の宋メールの質問です。 「二匹目の魚が先頭に出てきてリードするだ
ここにCEOメッセージが入ります - Google 検索
どうやらこのページはホームページビルダーを使ってサイト構築を行った際に、最初のテンプレートの文例をそのまま何も修正せずにアップしてしまったページのようです。
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問題は「第三の矢」だ - 『ニッポン再起動』
ニッポン再起動 こうすれば日本はよくなる! 著者：竹中 平蔵 出版：PHP研究所 ★★★☆☆ 著者は政府の産業競争力会議の民間議員だから、アベノミクスを支持するのは当然だが、微妙にニュアンスが変わっている。「第一の矢」である金融政策についての言及は数ページしかなく、しかも「デフレの原因は技術革新とグローバル化だ」という。これは拙著の第3章と同じ意見である。日銀については量的緩和が慎重すぎたと批判している程度だ。 「第二の矢」である財政出動には批判的で、むしろ財政再建の道筋を明確化する必要があるという。これも著者が『日本経済「余命3年」財政危機をいかに乗り越えるか』で、われわれと一緒に論じた点だ。 本書の大部分を占めるのは「第三の矢」である。それも「成長戦略」には否定的で、規制改革しかないという。その内容は特区や雇用改革など安倍政権の政策だが、おもしろいのは「雇用の流動化より社長の流動化が重
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最終回 最後に「社長の報酬」の話をしよう：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 最終回の今回は、報酬についてお話しします。社長には、しないといけない賃金交渉が二つあります。1つは、組合や社員代表との春闘交渉です。もうひとつは、いうまでもなく自分自身の給料やボーナスの交渉です。 最初このシリーズを引き受けた時には、社員の給与に対する考え方を書くつもりでした。多くの場合、企業のコストの中で、社員の給与が占める割合は半分以上あったりしますので、給与に対する社長の考え方は企業にとって、とても重要です。しかしながら、今ひとつおもしろみに欠ける上、なまなましい話になりそうなので、社員の給与の話は別の機会にゆずるとして、今回は後者の社長の報酬について書きます。 社長の年俸交渉はプロ野球のそれに似ているのか？ オーナー社長でない限りは、
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株主総会議決権行使結果の先取り公表 | 大和総研
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