第3回 顔の見えない企業に戦略は作れない：日経ビジネスオンライン戦略の王道は既存事業の深耕にある──。前回に米国の経営学者であるイゴール・アンゾフが作った「成長マトリックス」という戦略の分析ツールに基づいて、（1）既存事業の深耕、（2）新市場の開拓、（3）新能力の開発、（4）新規事業の開発、の4つの事業拡大戦略に優先順位をつけ、こう結論づけた。 既存の顧客に対する販売量を増やしてシェアを拡大する。あるいは既存の商品を改良して顧客のニーズを掘り起こす。このように既存の事業を深く掘るために、最初にしなければならないことがある。それは、自社の既存事業、すなわち本業が何かを明確にすることだ。ところが、日本企業の中には本業が明確ではないところが少なくない。 なぜだろうか。理由の1つには、あまりにも多様な事業を手がけていて、何が本業なのかが分からなくなっていることがある。例えば、経営資源の配分をきちんとできていない企業の典型として初回に取り上げた日立製作所。同社の
