ソニー、米アマゾンに勝負を挑む：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン Douglas MacMillan （BusinessWeek.comスタッフライター、ニューヨーク） 米国時間2009年3月20日更新 「Sony: Take That, Amazon!」 米アマゾン・ドット・コム（AMZN）のジェフ・ベゾスCEO（最高経営責任者）は、同社の電子書籍端末「キンドル」の販売台数については固く口を閉ざしているが、キンドルで読める電子書籍の数については口が滑らかだ。現時点でその数は25万冊に及ぶという。 だが、ライバルのソニーの発表で、その数も急にかすんで見えるようになってしまった。 ソニー（SNE）は3月19日、同社の電子書籍端末「ソニー・リーダー」で利用可能な書籍を、現在の10万冊から大幅に増やすと発表。米グ
ソニー、テレビで立ち往生：日経ビジネスオンライン
「ソニーが2009年3月期に赤字に転落しても、市場は驚かないでしょう。既にPBR（株価純資産倍率）が約0.5倍という水準ですから」（大和総研の三浦和晴アナリスト） PBRの1倍割れは、企業の成長力に投資するよりも、解散した方が株主の利益になる水準であることを示す。ソニーに将来を感じない──。株式市場の目は一気にシビアになった。 金融危機に端を発する景気後退による打撃は、販売台数の減少だけではない。テレビ画面サイズの小型化や、激しい値下げ競争などで単価も下落。急速な円高という逆風も加わり、三重苦に悩まされている状態だ。 ソニーは電機業界でもいち早く、正社員を含めた1万6000人以上の人員削減、5～6カ所の生産拠点を閉鎖するといったエレクトロニクス事業のリストラ策を明らかにした。これにより、2010年3月末までに1000億円以上のコスト削減を見込む。 水平分業の限界 課題はテレビだ。平面ブラウ
ソニーの現場力に関する「不思議」 - 日経ものづくり - Tech-On!
「私はね，ソニーは生産をやめて，商品企画と開発に特化したらどうかって盛田さんに提案したことがあるんですよ」。かつて，元同社役員の方に取材した際に，こう言われて驚いたことがある。「え？」と戸惑っている私に，次のような“理由”を語ってくれた。 「（携帯型音楽プレーヤー）『ウォークマン』を発売した当初，三洋電機のある工場の人の要請に応えて，ウォークマンの生産ラインを見せたんです。すると，それを見終わった三洋電機の人から，『ぜひ，うちに造らせてください。うちの方がもっと低コストで造れますから』と言われちゃいました」。 こうした例を挙げつつ，この元役員の方は，他社よりも得意な製品企画と開発を集中して手掛け，生産はもっと得意な会社に任せたらどうかという提案を，創業者の1人である盛田昭夫会長（当時）に進言したというのである。 記者をやっていると，世の中のイメージと実態が大きく異なっていることに出会うこと
ソニーの、もう一つの敗因
伝統的な経済学では、「バブル」発生のメカニズムを説明することが難しい。「人は合理的な判断が下せる」という前提に立っているためだ。そこで登場したのが、人の心理を反映させる経済学。「行動経済学」と呼ぶ。人間が合理的な判断が下せるとすれば、100万円儲かって、続いて100万損した場合にも大きなショックを受けることはない。損得ゼロなのだから。しかし実際には、損した場合の心理的影響は、得したときより3倍も大きいのだという。こうした「人間臭さ」を経済学に組み入れたというわけだ。以上、エコノミストの宿輪純一氏からの受け売りである。 何も経済に限ったことではない。人の集合体である組織はしばしば、それ一個があたかも感情をもった生命体のごとく振舞う。だから、遠くにある幸福より身近な享楽に目を奪われる。自分より強そうな者には笑顔を向け、弱そうなら見下し、攻撃を受けたと感じれば、是非もなく身を固くする。失敗すれば
第3回 顔の見えない企業に戦略は作れない：日経ビジネスオンライン
戦略の王道は既存事業の深耕にある──。前回に米国の経営学者であるイゴール・アンゾフが作った「成長マトリックス」という戦略の分析ツールに基づいて、（1）既存事業の深耕、（2）新市場の開拓、（3）新能力の開発、（4）新規事業の開発、の4つの事業拡大戦略に優先順位をつけ、こう結論づけた。 既存の顧客に対する販売量を増やしてシェアを拡大する。あるいは既存の商品を改良して顧客のニーズを掘り起こす。このように既存の事業を深く掘るために、最初にしなければならないことがある。それは、自社の既存事業、すなわち本業が何かを明確にすることだ。ところが、日本企業の中には本業が明確ではないところが少なくない。 なぜだろうか。理由の1つには、あまりにも多様な事業を手がけていて、何が本業なのかが分からなくなっていることがある。例えば、経営資源の配分をきちんとできていない企業の典型として初回に取り上げた日立製作所。同社の
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