工数の多さは、業務のわずらわしさとは別の話
前回はR&Dマネジメント対象全体を俯瞰し、各改革の一貫性を確保しながら進めることの重要性を包括的にお話しました。今回からは、R&Dマネジメントの体系（図1）に沿って、それぞれの観点におけるマネジメントの失敗事例と成功事例から、今後取り組んでいくべきマネジメントのポイントを見出していきたいと思います。 今回は、R＆D業務推進能力の1つの要素である、組織運営について見ていきます。組織運営の上で、その組織に属する技術者がどのような仕事にどの程度の工数を使っているのかを把握することは、基本的かつ、とても重要なことです。 一方で、このような業務工数管理を行うためには、技術者に工数の実績を計測してもらうことが必要となり、忙しい開発現場に負担を強いることにもつながります。 それでは、技術者にとって必要最低限の負担で、組織運営に必要となる工数管理を行うには、どのようなことに気をつければよいのでしょうか。今
見える化の理解不足が業務改善コストを増大させる（上）
本連載の第5回から第8回では上流工程やスタッフに関するテーマを中心に取り上げ、しばらく開発設計現場から離れていました。そこで今回と次回は、より現場に近い話題を取り上げたいと思います。 ◆失敗事例研究： 立派な業務フローを完成したが改善効果は小さかった ［部品メーカーA社］ A社は売上高数千億円規模の部品メーカーです。A社の工場では、生産性向上の取り組みが進められていました。この取り組みでは、動作レベルまで「見える化」が行われました。以下にその例を挙げます。 ［1］右手でボルトを取り左手に渡す ［2］左手はボルトを持ったまま右手でワッシャーを取りボルトに組み立てる ［3］右手でナットを取りボルトに組み立て、5回ねじ込む ［4］左手で組み立てたものを完成品置き場に置く
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