日本マクドナルドが定年制を復活 「成果主義」思惑はずれ若手育たず
日本マクドナルドは2012年1月から、60歳定年制を復活する。同社は年功序列の人事・賃金制度の廃止など、成果主義の人事体系を目指しており、その一環として06年に定年制を廃止していた。 いったん定年制を廃止したものの、復活するケースは非常にめずらしいという。 定年制の廃止「時期尚早だった」 日本マクドナルドの正社員は約3400人で、現在の平均年齢は35.5歳。今回、定年制の復活と同時に65歳までの再雇用制度を導入。高年齢者雇用安定法に対応し、雇用継続を希望する社員の健康や能力を判断して年間契約で雇用することにした。 定年制の復活について、同社は「若手社員を伸ばしていく企業文化を根づかせていくため、年功序列を廃止するなど、実力主義への意識を高めようとしたなかで、定年制を廃止すべきと考えたが、時期尚早だった」と説明する。 定年制の廃止は、ベテラン社員の経験やノウハウ、スキルが活かされるメリットが
「全員で幸せになる」日本の強みを取り戻す：日経ビジネスオンライン
昨年4月から組織風土改革を始めました。 きっかけは2009年3月期の連結決算で減収減益となり、14期連続の増収、8期連続の経常増益が途絶えたことです。記録が止まったことよりも社員の反応が気になりました。「急激な円高に見舞われたから仕方がない」というムードが社内に広がっていたのです。 その情景は、私が1989年に富士銀行（現みずほフィナンシャルグループ）の取締役からテルモに転じた時の社内の雰囲気を思い起こさせました。 当時の社長によるワンマン経営の弊害で、指示されたこと以外は何もしない「指示待ち体質」が社員の間に蔓延していたのです。その結果、テルモは90年3月期から3期連続で最終赤字に陥りました。 95年に社長に就任した私は組織風土改革に着手し、指示待ち体質の一掃を図りました。研究開発、生産、営業と機能別に分かれていた組織を製品群ごとの組織に再編し、社員同士のコミュニケーションの活性化を促し
成果主義が失敗したいまだからこそ、社員が仕事に燃える理由を探す：日経ビジネスオンライン
第14回から第17回にかけて、サービス業における生産性向上のための人材マネジメント改革ケースについて紹介した。 サービス業における人材マネジメントの改革事例を俯瞰すると、従業者に対する動機付けの在り方が異なっていることに気がつく。1980年代から90年代初頭にかけての高度成長期にもてはやされた年功序列・終身雇用制度では、「安全・安心欲求（生活の安定性など）」や「上昇欲求」に報いることによる動機付けが重視されていた。 90年代半ばから多くの企業が導入を開始した成果主義制度では、「成果に報いる（成果に応じて給与を上げる）」ことによる動機付けが重視されていた。しかし、改革事例では、従業者の内発的動機付けという、従来の動機付けの考え方とは異なる考え方が用いられている。 経済全体がサービス化していく中で、このようなトレンドはサービス業に限ったものではないかもしれない。ただ、サービス業の従業者には「社
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第9回 日本の成果主義は“まがい物”：日経ビジネスオンライン
