発注者「簡単なアプリです」エンジニア「簡単か否かを決めるのはお前じゃない」
発注者「誰かiPhoneアプリ作ってくれませんか？簡単なアプリです！！」 エンジニア「簡単かどうかを決めるのはお前じゃない。」 — のり@食べるの大好きエンジニア (@sugi511) 2014, 11月 10 発注側と受注エンジニア側だけでなく、同一社内の営業と開発という部門間でも生じやすいギャップのお話。はた目にはシンプルそうに見える、ちまたに沢山出回っているから簡便そうに見える、だから作るのも簡単だろう。作ってくれませんかと発注側は語るけれど、実のところ開発が簡単か否かを決めるのは発注側では無くて開発側。 数枚、あるいは数行の仕様での発注案件でも、いざ開発してみると山ほどのリソースを投入して数か月かけても終わらないという事案も山ほどある。プログラム、アプリ開発周りで分かりにくければ、料理などが分かりやすいかな。シンプルに見えるけど目新しくて美味しい料理。そこにたどり着くまでにどれほど
工数の多さは、業務のわずらわしさとは別の話
前回はR&Dマネジメント対象全体を俯瞰し、各改革の一貫性を確保しながら進めることの重要性を包括的にお話しました。今回からは、R&Dマネジメントの体系（図1）に沿って、それぞれの観点におけるマネジメントの失敗事例と成功事例から、今後取り組んでいくべきマネジメントのポイントを見出していきたいと思います。 今回は、R＆D業務推進能力の1つの要素である、組織運営について見ていきます。組織運営の上で、その組織に属する技術者がどのような仕事にどの程度の工数を使っているのかを把握することは、基本的かつ、とても重要なことです。 一方で、このような業務工数管理を行うためには、技術者に工数の実績を計測してもらうことが必要となり、忙しい開発現場に負担を強いることにもつながります。 それでは、技術者にとって必要最低限の負担で、組織運営に必要となる工数管理を行うには、どのようなことに気をつければよいのでしょうか。今
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